徐老师 发表于 2008-3-27 10:17:31

[实战讲义]《销售经理生存手册》营销人生存训练

[实战讲义]
《销售经理生存手册》
营销人生存训练 **** Hidden Message *****

徐老师 发表于 2008-3-27 10:17:45

定律9:成功状态是一种非理智状态,是最危险的状态。
    人在两种状态下智商最低,最容易犯错误。一种是恋爱状态,一种是成功状态。
    恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯的错误将影响事业成功。
    问题定律
    定律10:已经发现的问题不再是问题,没有被发现的问题才是最重要的问题。
    找到了问题,通常也就找到了答案。关键是:你找到的问题是真正的问题吗?
    比如,当新品推广失败,总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题,真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。
    比如,人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实,通路销售中,新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。
    因此,当你竭力思考问题的答案时,不妨多花点精力思考真正的问题是什么。
    定律11:遇到问题时的本能反应,即使不是错误的,通常也是无效的。
    世界上没有不假思索的简单答案,真正有效的答案往往在思维拐弯处。
    比如,在总结产品卖不动的原因时,人们经常说的一句话是“牌子不响”,似乎牌子一响,销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑:所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的,最初它们的牌子不响时是如何做销售的?进一步思考还会发现:优秀企业最值得我们学习的地方不是它们成功之后如何做,而是成功之前如何做。也就是说它们是如何从不成功走向成功的。
    比如,如果一个人在某个职位上干得不好,人们的本能思维是换个人。其实,真正的问题可能不是人,而是职位设计出了问题,因为这个职位可能就是一个“不可能职位”,是一个“只有上帝才能胜任的职位”。
    比如,销量下滑怎么办?本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么,销售经理们不妨做以下思考:有谁不知道这样做呢?只要是正常的成人,就能想得到,这样的本能反应通常是无效的。
    定律12:承认问题需要勇气,解决问题需要智慧。
    发现问题并不难,可是,由于问题的背后是责任和能力。因此,承认问题就变得困难了。有了问题而不承认问题,那就是最大的问题。
    发现问题时,人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时,或许问题正在恶化。
    当承认问题就意味着否定自我时,问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。是否敢于承认问题,是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气,才会不断发生下列现象:只有当一名经理调离时,问题才得以完全暴露。
    定律13:处理问题的流程应该是“先救急,再追责”。
    经常出现这样的现象:市场上的问题已经很严重了,但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想:谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任,最好的办法就是“不出头”。
    有些企业处理问题的程序是:先找责任人,谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人,或者一个问题有多个责任人。于是,找责任人的过程更加剧了问题的恶化。
    正确的流程应该是“先救急,再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先,市场优先,不要因为“追责”而耽误“救急”。
    案例:多数酒店都有这样的规定:客人损坏房间用品要赔偿,如果服务员未发现,要由服务员赔偿。于是,我们经常发现这样的现象:当酒店要求客人赔偿时,客人坚决否认,而服务员则一口咬定是客人损坏的,最终导致酒店与客人关系激化。
    根据客人优先原则,只要没有确切的证据,并且客人坚决否认,就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是:如果客人不赔,就得由我赔。得罪客人不是我的责任,没有发现问题就是我的责任。因此,即使没有充分的证据确定物品是由客人损坏的,也要一口咬定,因为这是逃避自己责任的最佳办法。
    团队定律
    定律14:团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。
    如果你的团队成员之间没有分工与合作,都只是单兵作战,哪怕他们个个绝顶优秀,也不是一个优秀的团队。
    一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队,11名前锋组成的足球队也不是团队,同样,一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。
    团队并非人的简单聚合,一个有效的团队必须具备四大要素:共同的目标(团队目标优先个人目标,个人行为有助团队目标的实现)、组织认同(心理上认同团队,行动上服从团队)、有效组织(相互分工协作)、团队首脑(统帅团队)四大要素。这样的团队才能实现“1+1>2”的效果,而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
    定律15:一个有效的团队,能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
    三个臭皮匠,永远都只是臭皮匠,绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界,即使臭皮匠扎堆,也无法达到诸葛亮的境界。
    一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个,将熊熊一窝。
    三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合,力量就可能抵消。
    一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增:第一,有分工;第二,互补;第三,金字塔结构。
    定律16:优秀团队总是不断出人才,要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼,并注重从优秀团队中选拔人才。
    最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹,胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
    培训定律
    定律17:千万不要骂部下是“一群笨蛋”,否则,你就是个“大笨蛋”。
    如果只有个别部下是笨蛋,责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋,责任一定在管理者。
    骂部下是笨蛋,只能说明你“有眼无珠”,不会选拔人才。

徐老师 发表于 2008-3-27 10:18:19

骂部下是笨蛋,只能说明你不会培养人才,那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。
    定律18:培训不是人力资源部门的事,也不是部下的事,经理是培训的头号责任人。
    父母不会逃避教养子女的责任,经理也不应该逃避培训员工的责任。
    人力资源部门只是培训的组织者,不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能,是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好,别埋怨领导,也别埋怨人力资源部,要反省自己。
    定律19:培训最困难的不是改变人们的思想,而是改变人们的行为。
    决定人们行为的不是知识,而是习惯。“知易行难”永远是一对难题。
    改变一个人的习惯很难,改变一群人的习惯更难。
    习惯无法通过培训解决,只有通过日复一日的管理校正解决。所以,讲师无法解决培训的终极问题,只有管理者能“把培训内容变成企业行为”。
    定律20:培训并不能提高员工的忠诚度,相反,培训也许会加速员工跳槽。
    当企业把培训作为对员工的奖励时,员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度,培训只会加速员工对企业和上司的不满,而不满会加速员工跳槽。
    经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时,要么停止成长,要么寻找新的成长空间。因此,培训要从经理开始,在培训员工之前要先培训经理。
    以前,销售经理们可能会说:员工的水平太差,需要培训。现在,销售经理们应该说:员工的素质太低,经理们需要培训。
    管理定律
    定律21:管理没有“下不为例”,只有“以此为例”。
    中国的经理们大多很仁慈,对初次违规者,一般不予处罚,或从轻处罚,批评教育后往往要声色俱厉地说一句:“下不为例啊!”殊不知这本身就是很危险的先例。
    正确的思路应该是:按照企业的规章制度,不折不扣地予以处罚,并且立下规矩:以此为例。
    习惯于“下不为例”者,大多出于下列三种心态:第一,谁不犯错误,犯一次错误就处罚,太不近人情了吧;第二,总该给人一个改过的机会吧;第三,也许违规者对制度不了解,是“无意过失”,有了这次教训,下次印象就深刻了。
    上述心态,其初衷可能是善意的,但后果是可怕的。
    众目睽睽之下,对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范,它告诉人们:制度是有弹性的,不必太认真,至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范,它告诉人们:别侥幸,认真执行制度吧!否则,下一个该轮到你了。
    定律22:“用人不疑,疑人不用。”这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是:“用人要疑,疑人可用。”
    人是靠不住的。多年前,美国人写了一本书,叫《总统是靠不住的》,这说明了制度型社会的一个基本事实,即人是靠不住的,必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为。
    用人不疑,疑人不用。说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会,这或许是可行的,因为农业社会的生存半径极小,道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会,要判定一个人“不疑”的成本极高。因此,用人要疑。同时要有良好的制度作为保障,才能让“疑人”难以找到可乘之机,也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。
    定律23:没有任何借口,或许正是无能管理者的借口。
    “没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提:组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提,单纯要求下级“没有任何借口”,只是无能的领导逃避责任的借口。
    把领导该做的事做了,然后才有资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后,只要部下有异议,就以“没有任何借口”搪塞。
    定律24:最好不要拿执行力做挡箭牌。如果部下没有执行力,一定是经理缺乏管理力和控制力。
    执行力首先是个目标管理问题,即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划,所有的人都要有目标,只做计划该做的事,这是执行力的开始。否则,就是要求员工具有“创造性执行力”。
    执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”,对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”,营销的执行力自然而然就产生了。
    执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干,而是要按预定流程做,按规范的程序做。
    执行需要一套闭环的反馈信息,以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则,就要采取调整措施保证执行。
    执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖,不执行或执行无效者要罚。
    执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做,还要会做。“不做”与“做不了”的人,要么进行培训,提高其能力,要么淘汰。
    执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者,是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。
    执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应,马上行动”,这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”就是恶性的执行文化。
    如此看来,执行不力的责任并不在部下,而在管理者本身。或者说,某个部下执行不力,责任可能是部下。如果部下集体执行不力,责任一定在管理者本身。
    定律25:营销管理的最高境界是标准化。
    普通人认为营销是门艺术,只可意会,不可言传,难以复制。优秀的管理者视营销为科学,并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西才能够复制,标准化的东西才能让更多的人成功。 中国经济管理大学   www.eauc.hk
    “摸着石头过河”,这句话经常被误读。在普通企业,每个人都在摸着石头过河,结果大多数人掉到了河里,因此普通企业的教训比经验多。在优秀企业,绝不让普通人摸着石头过河,这是少数优秀者的工作,而一旦摸过河,就把过河的经验做成标准,其他人按标准套路过河,因此优秀企业的标准多。
    优秀企业总有很多“标准作业手册”,遇到问题先看手册如何说,如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”,都不是普通业务员能够摸索出来的,一定是企业集体智慧的结晶。
    普通企业的经验与教训属于个人,优秀企业的经验和教训则属于整个企业。
    定律26:有传承才有积累,有积累才能长大。营销和管理需要传承,传承就需要“纸上作业”。

徐老师 发表于 2008-3-27 10:18:37

当你与宝洁竞争时,你会发现你不是在与现在的业务员竞争,而是在与宝洁160多年的历史竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富,不是那些年轻的对手所能比拟的。
    每个人的营销经历都是企业的财富,无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职,都要把他们的经验和教训留下来。只要前人曾经过了河,后人就不需要再摸着石头过河。
    营销和管理靠什么传承?最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程,营销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。
    有了“纸上作业”,市场交接就变得简单,不再靠绞尽脑汁去回忆。
    有了“纸上作业”,出现问题就很容易追溯。
    有了“纸上作业”,就不会再有人在总结时说“天天忙,到年底就是不知道忙了些啥”这样的话。
    定律27:管理者最缺乏的能力通常不是计划能力,而是控制能力。
    计划是管理的首要职能,控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。
    什么是控制?控制就是当结果偏离计划时,采取有效措施确保计划的完成。
    思维定律
    定律28:成功的管理者通常是“像外行一样思考,像内行一样做事”。
    这句话的基本含义是:在思维模式和决策方面要敢于突破创新,要不受传统思维的约束;在具体做事时要做得专业精细。
    决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行,只要有足够的判断力,就能够对内行们提出的方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业,可能并不内行,也不了解情况。但只要决策程序无误,有足够的判断力,依靠决策程序进行判断,就能够做出正确的决策。只要没有框框,敢对小儿科问题问为什么,也容易做出创新的决策。
    在一个行业浸淫3~4年时,可能感觉对所有问题的处理都得心应手,决策都是在惯性思维下快速做出的,更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考,像内行那样行动”,现在是“像内行那样思考,像内行那样做事”。做事的效率无疑提高了,做事的有效性却降低了,创新少了。如果环境有所变化,在原来环境下内行的行为,在新环境下却成为外行的行为。正因为如此,华西希望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行的心态”,多么发人深省之语啊!
    定律29:成功者不一定有高深的知识,但一定有独特的思维模式。
    成功者总是少数,因此,成功者的思维一定不是大众思维。
    每当你想到一个解决方案时,一定要问自己:“其他人会不约而同地这样想吗?”如果答案是肯定的,那么,这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“意料之外,情理之中”。
    营销是一场竞争,竞争思维是“对手思维”,即首要考虑的不是自己怎么想,而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹,就是因为他的思维模式不是自我为中心,而是“对手思维”,即根据对手的思维决定自己的策略。
    定律30:要想坐稳销售经理的位置,与其琢磨别人的心思,不如让别人琢磨你的心思。
    如果销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”,最后的结局一定是两头不讨好。
    销售经理承受着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。老总对销售经理的期望和要求主要表现在工作方面,如执行公司政策和制度,监督检查一线业务员的工作,对业务员不要太宽容。业务员对销售经理的期望大多表现在感情、感受方面,即关心人的需要和心理满足方面。业务员们希望销售经理是他们的代言人,能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望,并掩饰他们的不轨行为。来自上下两层矛盾的焦点最终集中到销售经理身上,使他们处在两股相反的压力中间。
    如果销售经理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色,既要应付上级,又要应付下级,在他们之间周旋,甚至有时不得不放弃原则,最后的结果通常是谁也不满意。
    任何靠“讨好”生存的人,结果通常都不“讨好”。只要你是难以替代的,上司也可能反过来“讨好”你。
    销售经理地位的巩固不是因为他受人喜欢,而是因为他最适合这个岗位,他能比别人更好地完成岗位职责。因此,与其琢磨别人的心思,不如让别人琢磨自己的心思。
    最后的忠告:如果你不具备足够的人格魅力,就应该足够专业;如果你不够专业,就应该身先士卒;如果你连身先士卒也做不到,就不要做销售经理。

徐老师 发表于 2008-3-27 10:21:26

审批政策
    政策审批总原则
    原则1:做市场既靠业务员出力、出智慧,也靠公司出政策。一定要告诉部下:在你该做的事还没有做完之前,最好不要申请政策。否则,业务员是吃干饭的?
    原则2:除非是正在狙击的主要对手,否则,销售政策不要被对手牵着鼻子走,最好按自己的节奏走,或者牵着对手的鼻子走。因此,对于那些“对手在做促销,我们也应该跟进”的政策申请,最好予以拒绝。
    原则3:对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请,最好不要批准。因为政策救不了市场,只有营销工作能够救市场。反之,只要市场有突破的迹象,即使部下不申请政策,也要主动给政策。
    原则4:如果经销商愿意出政策配合公司的政策,这样的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合,通常钱就不会白花。
    原则5:对于那些与经销商合作“套政策”的业务员,一经发现,要断了其继续申请政策的念头。否则,“套政策”的现象将永禁不绝。
    原则6:销售政策最好不要分层审批,每级经理都给点政策,只会降低政策的威力。
    原则7:销售政策来源于价格空间。因此,要鼓励业务员和经销商主动创造政策,而不是坐等申请政策。
    原则8:厂家出政策并非天经地义的事,销售政策应该贯彻“谁受益,谁出政策”的原则。既然经销商也是政策的受益人,就应该鼓励经销商单独出政策。
    广告费审批原则
    原则1:万事俱备,广告是东风。
    除非你的费用特别宽松,想大投入高举高打,否则,广告费一定要用在刀刃上。因此,对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去,就不要做销售了。如果“万事俱备,只欠东风”,那么,投入广告费一定不要犹豫。
    原则2:做广告不能“只买半程车票”。
    广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此,广告只能赌,不能试。要么不做,要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票,如果只买半程车票,就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水,宁可烧到120℃,也绝不只烧到99℃。
    忠告:对那些钓鱼式的广告申请,最好予以坚决拒绝。千万不要因为费用不高而试试。
    原则3:在主流媒体没有发挥作用前,最好不做辅助媒体。
    不同的产品在不同类别的市场,广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花,无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体,稳定市场才需要辅助媒体。
    只有当主流媒体发挥作用的情况下,才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告,在县级市场的主流媒体是电视广告,在市级市场的主流媒体则是公交车广告。
    忠告:用广告做品牌是营销老总的事,那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。
    原则4:广告费要尽可能集中使用,达到“一人得道,鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品,托起一个明星市场或明星产品,然后用明星市场或明星产品更动其他市场或产品。

徐老师 发表于 2008-3-27 10:21:44

促销费审批原则
    原则1:促销不仅可能不花钱,还有可能挣钱。因此,销售经理应该鼓励以人为主的促销,鼓励挣钱式的促销。
    原则2:促销要给消费者创造“心理利润”,而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”,而不是让消费者觉得“便宜”。
    原则3:如果促销有助于长期锁定并培育忠诚客户,这样的促销申请应该尽可能批准。
    原则4:如果促销有助于客户尝试新产品并改变消费习惯,这样的促销申请应该尽可能批准。
    原则5:如果促销政策能够层层传递,并达到最终客户手中,这样能够达到“促销”目的促销申请应该尽可能批准。如果促销政策有可能被经销商截留,经销商在没有扩大销量的情况下获得了更多的利润,这样的促销申请应该予以拒绝。
    原则6:如果促销只是短期透支销量,而无法达到长期扩大销量的目的。或者说促销只是增加了“毛销量”,并没有扩大“净销量”,这样的促销只有“移库”作用,应该予以拒绝。
    原则7:如果促销有可能演变成变相降价,或者形成窜货,这样的促销申请应该拒绝。
    原则8:应该多做消费者促销或终端促销,尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。
    POP审批原则
    原则1:POP必须贯彻由厂家业务员亲自张贴的原则。鉴于很多POP都被用于“包书皮”或当作“糊墙纸”。因此,POP一定要由厂家业务员亲自张贴,并记录张贴位置。
    原则2:POP张贴必须贯彻创新原则。POP的泛滥和高覆盖率,使POP的效果大大下降。但是,一些创新的张贴方法使POP发挥了倍增的效果。
    销售手册
    为什么需要销售手册
    销售手册是业务员的拐杖。每当业务员遇到问题时,就掏出销售手册寻找答案。因此,销售手册应该制作成能够随身携带的样式。
    销售手册是销售的支持平台。销售手册能够避免让每个人摸着石头过河,因为公司营销积累可能都体现在销售手册上。有了销售手册的支持,“让平凡的人做出不平凡的业绩”才不是一句空话。
    销售手册内容
    内容1:常见问题解答。每名业务员提出20个常见问题,然后把共性问题集中起来,由公司组织管理人员和营销高手予以解答。每当业务员遇到问题时,就可以掏出销售手册寻找答案。
    内容2:标准作业流程。如投诉处理流程、退货流程等、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈列原则等。
    内容3:经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”等。
    内容4:销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销小技巧等。
    过程管理
    理念
    理念1:营销管理,过程重于结果。千万不要以为业务员在营销一线就万事大吉了,他们可能没有创造价值而是在制造成本。
    理念2:有了过程管理,成功可以复制,成功可以预期。
    理念3:有了过程管理,问题才具有可追溯性,才容易找到问题的真正答案。
    理念4:有了过程管理,就可以使业务员“被迫勤奋”、“被迫成功”。

徐老师 发表于 2008-3-27 10:22:19

过程管理原则
    原则1:三E管理原则。即管理到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。
    原则2:信息共享原则。通过自动化办公系统或短信等技术手段,建立企业信息平台,让业务员的工作过程成为“阳光过程”,其所有上司都有权随时跟踪了解。
    对于集中管理的业务员,可以通过“早会”和“晚会”的做法,“早请示”——安排工作,“晚汇报”——总结工作。这比遥控的过程管理更为有效。
    原则3:有效工作原则。防止业务员偷懒不是过程管理的主要目的,让业务员处于有效工作状态才是过程管理的宗旨。因此,对业务员的每项工作都再问一句:该项工作对销量的持续增长是否有价值?如果回答是否定的,业务员就处于无效工作状态。
    原则4:反馈原则。对业务员的无效工作要及时给予反馈和指导。如果没有反馈,业务员就认为管理者没有关注,要么认为对其不重视,要么认为过程管理“不过是唬人的假把戏”。
    原则5:控制原则。要把业务员的工作过程与工作计划对比,使业务员的工作过程处于控制状态。
    巡视市场
    理念
    销售经理的工作场所不是办公室,而是市场一线。
    销售不能总是在办公室听汇报,一定要到市场找感觉。找不到市场感觉,再多的营销知识也无用武之地。
    销售经理不能只是在办公室解决部下提出的问题,一定要到市场发现部下没有发现的问题。
    方法与技巧
    方法1:分类巡视市场。巡视市场,不在于市场范围的大小,而在于市场类型的多少。每隔半年至一年,一定要对同类型市场巡视一遍。
    方法2:暗访与明访相结合。多数部下习惯于让上司巡视“好市场”,因此,不要把巡视当作视察,这样有“偏听”之嫌。暗访就是在没有部下和经销商陪同的情况下巡视市场,明访就是有陪同的巡视。明访是了解部下和经销商希望你了解的市场,暗访是了解自己想了解的市场。明访与明访结合,才能真正了解市场。
    方法3:快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路、关键终端即可。
    方法4:白板汇报法。巡视市场时,不妨带个白板。让部下汇报市场时,先让部下画“地图”,通过“画地图”了解部下对市场的熟悉程度。“画地图”还是一个把抽象的市场变得形象生动的有效方法。
    方法5:巡视市场必须与工作安排相结合。巡视一次市场,至少要对半年以内的工作做出具体安排。工作安排一定要付诸于文字,并送达各相关部门。
    方法6:巡视市场必须与培训相结合。针对巡视市场中发现的问题有针对性的培训,并提出解决方案。因此,巡视不仅能考察部下,同样考验了领导。
    销售会议
    销售会议的召开原则
    原则1:尽可能不要把销售会议变成例会。销售会议的成本很高,一场月度销售会议通常需要7天时间。来回各2天,会议3天,共7天。只有在确实需要解决问题时才召开销售会议。
    原则2:不要把销售会议变成报销会。有些企业之所以月月开会是因为业务员钱快花光了,需要报销,于是,顺便召开一次销售例会。业务员的工资和补贴完全可以直接打到信用卡上。
    原则3:不要因为销售经理想了解市场情况而召开销售会议。市场情况完全可以通过平时的过程管理进行了解。
    原则4:职能部门要尽可能参会。问题表现在市场一线,根源可能在总部。
    高效销售会议原则
    原则1:回避牢骚的原则。可以提问题,但是不准发牢骚。警惕销售会议变成诉苦会、牢骚会。
    原则2:聚焦原则。每次会议至少应该发现或解决一个焦点问题,不要让销售会议变得漫无目的。
    原则3:典型原则。成功必有经验,失败必有原因。找不到经验和教训就没有达到会议的目的。对典型经验或教训,要认真剖析,吸取经验,避免错误。
    原则4:自下而上原则。围绕一线解决问题,一线人员优先。
    原则5:问题追踪到底原则。提出问题并解决问题才是会议的目的,对所有问题都在要现场或会后给予解决或反馈。

徐老师 发表于 2008-3-27 10:22:26

链接:营销经理的职业生命周期
    “在企业,大多数营销经理的职业生命周期不超过4~5年,通常为3~4年。”笔者在某营销沙龙上提出此观点时,大多数人都显得很吃惊,但对照自己及周边营销经理后,很快发现事实确实如此。
    产品有生命周期,企业也有生命周期,这已成为定论。职业生命周期则是一个全新的概念。也许其他职业也有生命周期,但营销经理的职业生命周期如此之短,可能就是大多数职业所无法比拟的了。
    大多数营销经理的职业生命周期是这样的。刚上任时,尽管对市场环境和组织现状不熟悉,对营销规律的了解也不透彻,但通常能够通过调研和诊断发现企业营销存在的真正问题,敢于对营销思路做出较大的调整。这个阶段称作调研期或调整期。时间大约需要半年或一年。
    随着调整到位,营销进入高速成长期。高速成长期的特点是销量增长很快,市场形成良性循环。高速成长期通常持续增长1~3年。
    高速增长之后通常进入一个平稳增长期。这个时期既是巅峰,又是强弩之末,可以预期随之而来的是下滑期。聪明的营销经理会在巅峰期激流勇退,主动结束在该企业的职业生命或在另一个企业重续自己的职业生命。如果做不到见好就收,通常会在下滑期被动地结束职业生命。一旦企业在营销领域进入下滑期,在原有的思维模式和营销体系下根本挽救不了下降的局面。
    尽管有人举出反证,说明有些十分杰出的营销经理的职业生命周期已经很长,但仍然没有结束的迹象。但统计分析发现,营销经理的职业生命周期规律仍是普遍存在的现象。深究形成营销经理人职业生命周期较短的原因,可以发现这是一个极其复杂的问题,远比营销中的某个具体问题复杂得多。
    犯错误的资本与资格
    人在两种情况下最容易犯错误。第一种情况是热恋状态,这时所犯的错误可能足以影响家庭及人生的幸福;第二种情况是成功状态,此时所犯的错误可能影响事业的持续成功,甚至可能在事业上回归原点。
    犯错误需要资本和资格。当营销经理经过3~4年的努力,达到某一阶段顶峰时,既获得了犯错误的资本,也获得了犯错误的资格。
    营销经理刚任新职时,手中掌控的资源远不如成功时那么多,即使有机会犯错误,可能也犯不了大错误。此时缺乏犯错误的资本。

徐老师 发表于 2008-3-27 10:22:48

营销经理达到职业生命周期的巅峰状态时,手中的“权力”也许还是像初期那样大,但“权威”却是当初不可比拟的。任职初期可能必须“力排众议”才能推行行之有效的方案,现在即使自己错了,持正确观点的人可能也不会怀疑,因为他以前总是正确的,现在也应该是正确的。以前请专家来是为了洗耳恭听,自己谦虚得很;现在请专家来是为了让专家洗耳恭听,不谦虚的专家已经不请了。
    成功者是可怕的,可怕在于成功时根本不清楚自己是谁。正因如此,对大多数营销经理来说,成功状态也就是自己职业生命终结的前夜。
    让人换思路不如换有思路的人
    营销经理的职业生命周期主要由市场变化周期决定。我们发现,营销经理的职业生命周期与市场变化的周期惊人地一致,有时甚至完全重合。现在的市场基本上是一年一小变,三五年一大变,市场的周期性变化必然引爆企业营销的质变,但有多少营销经理能够洞悉变化、适应变化,并创造性地应对变化呢?如果不能应对变化,又怎能再在营销经理的职位上留任呢?现在很多企业提出“让人换思路不如换有思路的人”,就是基于很多人不能应对市场变化而采取的人事策略,这种人事策略必然导致营销经理职业生命的终结。
    中国的市场变化周期要比发达国家短得多。发达国家市场发育相对成熟,经济增长速度缓慢,市场变化周期也相对较长。中国经济属于追赶型经济,经济增长呈跳跃式状态。每隔3~5年,市场的变化就要经历一次由量变的积累引爆质变的过程。
    中国经济同时也是多元经济结构,从发达的国际大都市到极度落后的边远区域,每个区域都在不同层面发生着变化。营销经理所要面对的是一个复杂的变化过程。
    在一个“惟一不变的就是变化”的社会里,营销经理的生存之道是敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新能力。只有洞察力能够观察感受变化,只有适应能力能够应对变化,只有创新能力能够超越变化。
    我们也发现一些职业生命周期相对较长的营销经理人,他们的一个共同特点就是常年泡在市场上,在市场上真正亲身感受变化、体验变化。只有不断调整自己的思路,才能不被具有新思路的人所替代,才有可能延续自己的职业生命。
    不识庐山真面目,只缘身在此山中
    有人这样说:对刚出国的人来说,出国的第一天,其感受可以写一本书,一个月以后就只能写一篇文章,一年后就什么都写不出来了。为什么?不识庐山真面目,只缘身在此山中。置身营销经理职位,刚开始时能够观察到问题,也能够改造组织。随着时间的推移,营销经理在同化组织,组织也在同化营销经理,最终形成了营销组织的同质化。在同质化的组织里,问题不容易被发现,因为人们对问题已经习以为常,见怪不怪了。而市场环境却在悄悄地变化,这种变化是隐性不易感触的。变化过程中的每一点都不足于对我们构成威胁,但累积下来就是致命的。
    笔者从某大型企业的营销副总岗位上退出来时,媒体邀请我写一篇介绍该企业的文章,我却一个字也写不不出来。因为我已经被这家企业同化,根本无法对其做出描述和判断。半年后,我却主动交稿了,因为半年的时间又让我恢复了对该企业的判断力。
    3~4年,市场环境所发生的量变足于积累到引爆质变的程度,这时是企业最需要发动新的营销变革或营销革命的时候,而此时,营销经理恰恰被组织同化,不易观察到环境的变化。
    行动源于认识。当营销经理失去了对环境和自身的敏感认识时,怎么能指望其采取合适的行动呢?而在最需要采取行动时无动于衷,职业生命又怎能不终结呢?

徐老师 发表于 2008-3-27 10:22:55

像外行那样思考,像内行那样做事
    现在人们发现成功者有一个共同特征:像外行那样思考,像内行那样行动,我对此体验颇深。我从来没有涉足过酒店管理,但当半年前我被郑州一家刚刚组建的三星级酒店聘任为老总时,我发现我的决策过程从来没有这样科学与程序化过。由于我是外行,我不得不多方吸取意见;由于我不专业,我对每个人提出的意见都要问一个为什么。我发现,有些事情他们天天在做,已经习以为常,竟然从来没有想过其中的道理,对我这个外行所问的小儿科问题,很多人经常回答不出来。而正是由于我这个外行对所有问题不断的追问,带动了管理群体的思考,带动了酒店的创新。
    决策主要需要判断力。即使决策者是外行,只要有足够的判断力,就能够对内行们所提出的方案进行有效的判断并做出决策。营销经理刚上任时,可能并不内行,也并不了解情况,但只要决策程序不错误,有足够的判断力,依靠决策程序进行判断,就能够做出正确的决策。只要没有框框,敢对小儿科问题问为什么,也容易做出创新的决策。
    当营销经理履职3~4年时,可能感觉对所有问题的处理都得心应手,所做出的决策都是在习惯思维惯性下做出的,更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考,像内行那样行动”;现在是“像内行那样思考,像内行那样做事”,做事的效率无疑提高了,做事的有效性却降低了,创新点少了。在原来环境下内行的行为,在新环境下却成了外行的行为。
    营销经理履任新职时的“外行心态”通常是促使其成功的因素,成功时的“内行心态”往往导致失败。有多少人能够始终如一地保持外行心态呢?不能保持外行心态又怎能不终结职业生命呢?
    突破职业生命周期
    正如产品生命周期可以延长一样,营销经理人也可以通过有效的调整延续自己的职业生命。企业也可以采取有效措施,避免由于营销经理职业生命周期原因造成营销部门周期性的震荡。下列措施无论对企业还是对营销经理人都是有益的:
    第一,制度性轮岗。实际上,职业生命周期规律在每个职业领域都存在,只不过表现形式和周期长短不一样,制度性轮岗有助于企业整体性突破职业生命周期规律的影响,已经在部分企业有效实施。
    第二,对人性弱点的深刻认识与反省。除外部因素外,人性的弱点是引发职业生命周期的重要原因。职业生命周期规律也许与个人的知识与能力关联度不大,却与个人的人格和心态关联度极高。
    第三,深刻认识与了解职业生命周期规律。正如人在不同的阶段容易得不同的病症一样,职业生命周期在不同的阶段也会出现不同的病态。如果对不同阶段的问题预先有所认识,就可以预防。
    第四,通过对营销思路和体系的不断微调,代替由于职业生命周期规律引发的剧烈调整。
    第五,通过外在力量促使企业和职业经理人正确认识自己。外部机构(人员)的诊断能够发现自己不易发现的问题。

蚂蚁蚂蚁 发表于 2008-3-29 21:50:12

顶啊

云男 发表于 2008-3-30 14:34:37

]《销售经理生存手册》营销人生存训练

hanshanlei 发表于 2008-3-30 21:56:02

老师,太强悍了,什么都有

shilei790928 发表于 2008-4-1 17:16:38

营销人生存训练

cx52288482 发表于 2008-4-3 22:20:55

谢谢老师!

jianbinxie 发表于 2008-4-10 14:34:26

hao a , good

whtjob 发表于 2008-4-17 09:59:56

我想我可以

shilei790928 发表于 2008-5-20 20:54:44

销售经理生存手册

蚂蚁蚂蚁 发表于 2008-5-20 22:26:51

顶啊

蚂蚁蚂蚁 发表于 2008-5-21 22:44:38

顶啊
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