中国经济管理大学 2025管理学微课：如何成为一名优秀的管理者
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控制案例 1 天安公司的管理创新天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005 年该厂总资产 5 亿元，而五年前， 该公司只不过还是一个人员不足 200 人，资产仅 300 万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是：
第一，生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为 A、B、C 三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度， 开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。【教学功能】通过本案例的教学，可以帮助学生理解管理中控制职能的内容和作用，了解不同的控制类型，区分不同的控制标准类别，理解有效控制的原则。案例分析关键词：控制类型、控制标准、控制原则【问题】1. 案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。2．天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？3．案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项? 为什么？【知识点链接】控制工作可以划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制是一种在计划实施之前， 为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制；现场控制是在某项活动或工作进行过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式；反馈控制是控制作用产生于行动之后的一种常见的控制类型。控制标准是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。控制的职能就是使工作按照计划的进度表向预定的目标前进。为了达到有效控制的目的，在建立控制系统时必须遵循相应的原则，即有效的控制原则。【案例分析】1. 案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患于未然的效 果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有 效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理 工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用 PDCA和 PAMS 方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于现场控制。现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理 者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。同 时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它 一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。
第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的 积极性，也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍 然是控制活动中运用最多的一种控制方式。2．天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准包括实物标准和价值标准，实物标准是企业在耗用原材料、能源、雇佣劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准； 价值标准是反映组织经营状况的指标。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、 组织形象等方面的衡量标准。天安公司是根据原辅材料和零部件的性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，从而“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”，因而它属于定量标准中的实物标 准。3．案例中，“公司所设置关键质量控制点”，体现了控制原则中的哪一项?为什么？ 重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究， 从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。天安公司“设置关键质量控制点”以保证对产品质量的控制就是在确定了重点的控制对象后，在产品质量控制相关环节上建立了关键控制点，体现了控制原则中的重点原则。案例 2 摆梯子在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一个 梯子，以便上下。可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受 伤。于是管理者乙叫人改成一个活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就把梯子合上并 移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰倒梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下 砸着人，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注 意到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改 成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了。【教学功能】通过本案例的教学，了解控制职能的地位、控制类型与过程。 案例分析关键词：事前控制、现场控制、事后控制【问题】1. 通过本案例，最能说明的是（ ）A.越是高层管理者，控制职能越重要B.越是基层管理者，控制职能越重要C.无论管理层次高低，控制职能都很重要D.很多外国企业能成功，主要是善于行使控制职能2. 属于事前控制的有（ ）；A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家3. 属于事后控制的有（ ）。A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家4. 控制效率最高的是（ ）A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家
5. 本案例给我们的最重要的一个启示是（ ）A.控制过程也是一个不断学习过程B.事前控制的效果一般好于事后控制C.控制并非是投入越大，取得收益越多D.事前控制的成本一般高于事后控制【参考答案】1.C 2.D 3.BC 4.D 5.C
案例 3 安全事故发生以后桂林机务段是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工 1300 人，担负着柳州—永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间：运用车间和检修车间。运用车间负责76 台内燃机车的牵引任务，共有正副司机 700 多人。检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工 200 多人。段长张广明毕业于上海交通大学，在该段工作近 30 年。2004 年 11 月 3 日，全段实现了安全运输生产 8 周年，其成绩在全局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大会，并请来了局里的主要领导。可是会开到一半，机务处打电话给局长：桂林机务段司机由于违反运输规章， 造成冒进信号的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴沉着脸离开会场。其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只是由于该段安全天数较高，因此存在着麻痹思想。他连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议， 要求各主任会上发言。第二天，会议在严肃的气氛中召开。段长首先发言：“这次发生险性事故主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金， 其他段级领导每人扣 400 元，中层干部每人扣 200 元。另外，我宣布原主管安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时由我担任。”随后，各段长进行发言。运用车间主任说：“这次事故虽然主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循的现象，但效果一直不明显。主要问题是：1.司机一旦出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其 自觉程度，而司机的素质目前还没有达到这种要求。2.车间共有管理干部和技术干部二十多 名，我们也经常要求干部到现场，但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司 机的监控具有很大的随意性和盲目性。3.干部中好人现象严重。干部上车跟乘时，即使发现 司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使司机免于处罚。”检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是检修车间还是存在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机修车间定员160 人发工资，而检修车间现员 230 人左右，超员近 70 人，这样摊到我们头上的工资就很少了，这是职工不稳定的主要原因。”检修主任继续说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性，实用性，可控性。 工人按此标准，劳动效率不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽然有理论知识基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。”教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前，我段的职工培训工作开展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职工脱产学习计 划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试 结束后只是将成绩公布，对职工考试成绩一视同仁。”人事主任说：“这次事故从某种意义上说是由于司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不能得到保证。司机经常请假的原因 是由于吃大锅饭造成的，干多干少一个样。”段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会 很快扭转的”。【教学功能】本案例主要涉及控制职能中的事后控制、事前控制、纠偏措施、控制标准等知识点，可在讲授控制职能时选用。案例分析关键词：事后控制、控制标准、偏差信息的收集【问题】1.事故发生后段长的一系列做法说明了什么？2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？【知识点链接】控制三要素包括控制标准、偏差信息和纠偏措施。为防止事故的产生，一般要求做好事 前控制，而事前控制应以制定的标准为依据，如果标准仅仅变成了一种形式，那么结果可能 会导致事故发生或者是存在诸多事故隐患。而一旦事故发生，尽管比较被动，但仍应该采取 必要的纠正措施，以防止产生更大的负面影响和杜绝新的事故的发生。【案例分析】1.事故发生后段长的一系列措施说明了什么？事故发生后，段长采取了一系列措施，是一种事后控制的举动，其目的是从已经发生的 事故中吸取教训，亡羊补牢，未必晚矣。特别是段长对责任事故的处理体现了制度的严肃性 和事故的主要责任人在管理者的思想（如海尔的 20/80 原则）。2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？对运用车间主任所提出的安全事故责任制度有章不循的现象，我们可以考虑从几方面同 时着手来抓。首先是从制度的完善性来抓，除制定有关规章制度，更重要的是要保证制度的 贯彻执行，如通过制度将安全事故与工资奖金等直接挂钩。二是注重提高操作人员的自身素 质和修养，加大安全文化建设力度，使制度约束与文化氛围有机地结合，从而形成一种安全习惯。三是加大对管理者的责任追究力度，将员工的责任与管理者直接挂钩，杜绝管理者有 制度不依、人情重于制度等不良行为。检修车间主任所提出的导致事故产生的另一因素——人员流失，特别是专业人才的流失问题，一定程度上讲，这是许多企业面临的问题，但针对案例中的特定情节来看，这是可以避免的或者说是可以解决的问题。我们可以将多余的人员组织起来，利用本企业的特殊优势开展多种经营活动。这样，可以更好地保证专业技术人员的工资福利水平，通过激励机制留住人才。而目前技术检修技术不过关问题，可以考虑通过引进技术、设备，提高检修水平， 同时，通过老带新或送出去学等多种途径尽快地提高年青骨干的实际工作经验和业务水平。 教育主任和人事主任的发言，则从更高一个层次提出了从长远出发，企业应该注重员工的培训和用人制度的改善，将员工培训作为人力资源管理的重要内容来抓，事实上，现实经济生活中，许多知名企业和成功的企业，其员工培训已经成为人力资源管理的基础性工作，定期或不定期的多种形式的员工培训是人力资源规划工作的最主要部分。而用人制度的完善，应该着眼于动态的能力与岗位的对应，彻底打掉大锅饭思想和干多干少一个样的习惯，体现多劳多得，不劳动者不得。
案例4 贾厂长的无奈江南某机械厂是一家拥有职工 2000 多人，年产值约 5000 万元的中型企业。厂长贾明虽然年过 50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件， 从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益， 改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。 正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者， 市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会， 让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功， 厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议， 劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。【教学功能】管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。作为一个高层管理者，他的管理 对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略 性管理。在一个规模较为庞大的组织里，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。本 案例主要涉及管理者角色、管理层次、管理幅度、授权、集权与分权、领导艺术等方面的内 容，可在讲授管理与管理学、组织职能、领导职能等内容时选用。案例分析关键词：管理者角色、管理层次、管理幅度、授权、集权与分权、领导艺术【问题】1. 贾厂长在该厂属于（ ）。
A.基层管理人员 B.中层管理人员C.高层管理人员 D.专业管理人员2. 贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是（ ）。A.将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了B.本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边C.几乎大事小事都包揽无余D.以上三个都正确3. 如果你是贾厂长，你认为下列哪个做法最不可取？（ ）A.决不让自己超量工作B.把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等D.授权他人然后就完全忘掉这回事4. 根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（ ）。A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.领导技能5. 案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“ 老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背了（ ）。A.例外管理原则 B.统一指挥原则C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则6. 根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是（ ）。A.发言人 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配者【参考答案】1.C 2.D 3.B 4.C 5.A 6.B
案例5 海尔的崛起2005 年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额 1039 亿元，同比净增 30 亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达 28 亿美元，同比增长 40%。实现从高速度增长到高质量增长的转变。2005 年海尔实现利税约 36 亿元，创业 21 年来，累计为国家上缴税收160 多亿元。 同年 8 月 31 日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。国家质检总局首次评选三个“中国世界名牌”，海尔冰箱、洗衣机双双入选。据权威评估， 海尔自主品牌价值高达 702 亿元，连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。在 2005 年世界品牌 500 强的排名中，海尔排在第 89 位，海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。人们惊叹之余， 不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。一、艰难的起步（1983—1988 年）1984 年是海尔集团创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984 年亏损达 147 万元。新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查基础上，他们选择冰箱为突破口，试图通过 引进技术转产电冰箱来谋求一条生路，通过对 32 个国外厂家进行比较，该厂决定采用德国利勃海尔公司的先进技术，并签订了技术引进合同。同年 10 月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。当时，国内已有 40 多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以“部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多， 但尚未形成中国的名牌冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品， 必将立于市场不败之地。因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了创
名牌冰箱的企业发展战略。名牌战略的核心是高质量。海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。当时中国企业还是将产品分成一等品、二等品、三等品及等外品，只要能用就可以。张瑞敏等人认为，如果不抛弃这种质量分级概念，让带有缺陷的产品出厂，本厂所有产品都将失去生命力。 于是明确提出“有缺陷的产品就等于废品”的新观念。改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。1985 年 4 月，张瑞敏主持了一个劣质产品展示会，展品是本厂新近生产的 76 台电冰箱，全厂职工轮流参观七天，最后由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁，尽管这些冰箱完全可以分级出厂，尽管这些冰箱等价于全厂职工 3 个月的工资。正是这个“砸冰箱事件” 砸出了全厂员工的质量意识、名牌意识。在企业走上正轨、蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱名牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。高质量还得靠高水准的管理。该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。随着工厂走向正规，该厂逐步从德国厂方学到了科学管理方式。1985 重点抓基层管理， 实施 4 年后，企业管理逐渐由无序走向有效。随着 1985 年推出亚洲第一代四星级电冰箱“琴岛利勃海尔”，1988 年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国 500 家最大工业企业。二、蓄势腾飞（1988～1992 年）1988 年是电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后服务。海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了服务。到 1989 年其相对优势显示出来了，与上一年的抢购风潮相比，这一年消费者持币待购，各类商品供过于求，市 场萧条前所未有，降价之风此起彼伏。身处此等险境，张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出厂。他的分析是：消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品，提价销售，恰 是显示“海尔”品质的良策。果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高质量的甜头后，海尔开始冲击国际市场。80 年代末、90 年代初，国家制定了优惠政策以资鼓励，中国出口创汇风盛行；很多企业不顾获利与否，倾销原料及半 成品，低价换汇。海尔却冷静地坚守名牌战略，其出口导向不是创汇，而是创牌，采取“先难后易”策略，制定了先进入发达国家和地区市场，创出名牌后，再进入发展中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自 1990 年开始，其冰箱先后进入美、德、法等国市场。冰箱得到市场承认，自然是得益于其日渐完善的质量管理体系，以及不断的新产品开发。 从 1988 年到 1990 年，企业整体素质迅速提高，1990 年晋升为国家一级企业，并获中国电器唯一驰名商标，且通过美国 UL 认证。1991 年海尔集团公司正式成立，随着产量的稳步增加，海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系，除了现有质量保证体系外，还强化对过程的控制，进而达到对结果的控制，正是基于这样一种思路，产生了“日日清”及海尔特色的 OEC 管理模式，“竞争上岗、三工轮换”的科学用工制度，“计效联酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。OEC 是 Overal Every Control and Clear （全面逐项控制和清理）的缩写。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬动。海尔的 OEC 管理模式，由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相互衔接，构成一个有机的统一体，囊括了企业管理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。海尔在责权划分上，提出了著名的 80/20 原则，即管理人员和员工责任分配的“80/20 原则”，它是指企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担 80％的责任，而具体操作者承担 20％的责任。海尔认为，优秀的工作是由优秀的员工做出来的，优秀的员工是由优
秀的干部带出来的。在海尔，只能说领导层素质差，不能说普通员工的素质差。因为如果说 员工的素质差，那领导层起什么作用呢？所以张瑞敏有一句至理名言：部下的素质低，不是 你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。在海尔看来，企业不缺人才，最缺的是出人才的机制。因为人人都是人才，关键是看你能不能将每个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为此，海尔变相马为赛马，提出了著名的赛马机制。赛马机制实质上就是出人才的机制，即赛马场上挑骏马。这种赛马机制强调赛马而非相马。海尔的具体做法是：每个月都搞一次“大选”，所有岗位都面向外界实行公开竞聘。每个月人力资源中心将空岗情况和招聘条件公布于众，每个人都可以上台打擂。 经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。正如张瑞敏所言：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这一机制最初体现在公司内部实行的“三工转换制度”，即将员工分成：试用员工、合格员工和优秀员工，三种员工实行动态转化。通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核， 使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。对于努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；对于不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。对在岗干部实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰”，打破年龄、资历，干部，工人界线将一流的人才选拔到管理岗位上去，对科研人员推行预期招标，取消基本工资和档案工资，只领取项目承包费，收入上不封顶，下不保底。三、创造辉煌（1992～1996 年）1992 年邓小平同志南巡讲话，中国的经济改革进入了一个新的发展时期，这对海尔的发展也是一个大好时机，海尔人迅速作出反应，筹建海尔工业园。1992 年 11 月开工建园，1995 年底完成其投资 16 亿元的一期工程。海尔园占地 700 多亩，是中国最大的成片开发的电器生产基地。它的建设适应了集团内各企业急需调整产品结构、扩大生产规模之需要。国内项目投资原则是“三高一名”，即高科技、高创汇、高附加值、走名牌战略之路。1996 年， 海尔园的销售收入达到了 32.7 亿元，占当年集团总收入的 53.1%。调整产品结构、扩大生产规模的另一途径是企业兼并，从 1988 年到 1997 年 10 年中，海尔先后兼并了亏损总额 5.5 亿元的 13 个企业，盘活资产 14.2 亿元，接收员工万余名，兼并企业成活率达 100%。主要的兼并事件有：1995 年 7 月兼并青岛红星电器公司，1995 年12 月对武汉希岛冷柜公司控股 60%，兼并红星电器公司使海尔洗衣机产量从 30 万台猛增至100 多万台。海尔扩张的方法是专吃“休克鱼”，所谓“休克鱼”是张瑞敏对硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停滞不前的企业的形象比喻。“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有较为显著的市场效益。这是海尔选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动、辐射、海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产盘活有形资产，使“休克鱼”条条激活，走出了一条成功的规模扩张之路。 海尔扩张的组织模式不采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造“联合舰队”的模式。1993 年 2 月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结构改革，将成熟化的 OEC 管理模式运用于各个企业，既要服从整体（旗舰）的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使 每增加一成员，产生的是 1+1＞2 的效果，遵循了海尔“总体一定要大于局部之和”的扩张原则，体现了“做大是为了求强”的宗旨，把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。四、二次创业（始于 1996）1995 年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，但海尔不是“躺”在名誉上，安于现状，而是清醒地认识到来自市场的危机， 敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势，海尔主动出击，提出了“二次创业”的思路。在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场，甚至“八国联军”（八个外国品牌）将海尔
当成重点研究对象并扬言 3 年打败海尔总部，在这种“与狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”实力的海尔便大胆提出“创世界名牌”，进入世界 500 强的宏伟目标。同时实施国际化的“三个 1/3”战略，即国内生产国内销售 1/3，国内生产国外销售 1/3，国外生产国外销售 1/3，其奋斗目标就是创国际名牌。同时，由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，企业的任务 发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献，追求卓越”的企业精神，改成“敬业报国，追求卓越”的企业精神，在集团总部 12 楼企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，中国应有自己的世界名牌，龙的民族应有龙的脊梁。我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛。”海尔在大跨步前进，海尔的观念也在不断创新，但每一次，海尔都能进行制度文化、物质文化的系统整合，保持动态平衡。目前海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本和企业文化统一”的整体思路和氛围，出现在海尔的面前的将是更加宽广的世界！【教学功能】本案例涉及管理思想、管理原理、企业战略、领导素质和企业文化等内容，是一个较综合性的案例。案例分析关键词：OEC 管理模式、激励理论、名牌战略、二次创业。【问题】1. 从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制？ 为什么？2.80/20 原则揭示了什么管理原则？3．海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。4. 海尔集团公司成功的管理经验有哪些?它对国有企业改革发展有何借鉴意义?【知识点链接】OEC 管理模式体现了管理的系统性原理、有效控制的原则。控制分事前、事中和事后控制。一个有效的控制系统，应该是准确的、及时的、经济的、 灵活的、通俗的。它采用合理的标准，具有战略高度，强调例外的存在，而且能指明纠正问题的方向。激励理论的正确运用，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道；有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。 当企业发展到一定阶段，由于外部环境的变化与企业规模的扩大，使企业面临着经营模式的转换和战略转型问题，因此需要进行二次创业。二次创业是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。通过战略转型，建立科学管理的平台，实现企业的持续发展。【案例分析】1. 从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制？ 为什么？表面看属于事后控制，但砸冰箱目的是为了以后不再出现类似质量问题，所以应属于事 前控制。在常规控制中应注意适时与适度，并非控制力度越大越好。适时即及时纠偏，最好 能预先控制。第一次砸冰箱是为了以后树立质量意识，但决不应成为常规控制手段。适度是 要注意：⑴防止控制过多或不足。控制过多可能会造成冲突和伤害积极性。⑵处理好全面控 制与重点控制的关系。⑶控制成本必须低于控制收益。2.80/20 原则揭示了什么管理原则？80/20 原则揭示了责权对等的原则。因为，管理者和员工所应履行的责任不同，领导者占大头，员工一般占小头。因此管理者拥有的权力大，而员工拥有的权力小。
3．海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。传统的相马机制，是等待领导慧眼识人才。这种机制的主要问题有：一是对于千里马来 讲，命运掌握在别人手中，十分被动，人才需要等待伯乐来识别，如没被伯乐相中，弄不好 将碌碌无为一生；二是伯乐对人才的识别有局限性，谁又能保证伯乐一定能选中最好的马呢？三是假如伯乐总能选中最好的马，但是不是这匹马就是最合适的呢？海尔的赛马则不同，它与相马有本质的区别，千里马的命运掌握在自己手中，管理者作为伯乐，只要建立一 个公开、公平和公正的赛马制度，“千里马”就能够在万马奔腾中脱颖而出。赛马机制所蕴含的管理思想有：从需求层次论来分析，通过赛马机制，员工尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。 从期望理论来分析，海尔采用的赛马机制，一方面使得每个员工都有成为优秀员工或高级管理人才的可能（找准自己在企业中的位置，只要努力就可能实现自身的需求）；另一方面，通过提供平等竞争的机会，提高员工的期望值，充分体现了奖赏与个人目标满足关系。从强化理论来分析，赛马机制属于一种正强化手段，通过赛马机制，使有能力的人能够通过公平竞争来成为自己所向往岗位的人。从公平理论来分析，通过赛马机制，铁面无私、公平公正的竞争让海尔人感到，自己对 海尔的贡献与海尔对自己的回报是公平合理的，只要有能力，海尔就会给你构筑走向成功的 舞台。正是这种公平激励，使海尔人感到满意，士气高昂。由此可见，海尔的赛马机制恰似一部自动生成人才的“人才生产机”。在这种机制下，管 理者的主要职责不是去发现人才，而是建立一种可以发现人才的机制，这种机制本身可以源 源不断的产生人才，这一点比一个企业拥有具有敏锐的发掘力的伯乐更为重要。
案例 6 荣董事长的困惑
一、公司发展概况古兴集团前身是一家乡镇企业，创业 15 年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸、服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工 3500 余人，资产总值 16 亿元，其中固定资产 11.5 亿。公司形成了 10 万吨冶炼、10 万吨电解铜、10 万吨铜加工材的生产能力。产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。2004 年实现工业总产值 19.5 元亿元，利润 1.6 亿元。公司铜冶炼加工综合能力位居全国第 4 位，是铜加工行业中最具竞争实力的企业之一。产品已通过 ISO9000 认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所(LME)的免检资格，公司成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到 90 年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。集团公司下属的独资或控股子公司 13 家，其中 9 家为境内企业，4 家为境外企业。最近古兴集团刚投资 2 亿元将一家全面亏损的国有铜加工企业的一条板带连铸连轧生产线购入，在生产线购入三个月内就产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了 几家关联企业，按计划将在 5 年内成为中国同业的霸主。对此，年届不惑的荣董事长充满信心。然而，深谋远虑的荣董事长并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸 关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感告诉他，潜在的危机 越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的李教授。两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析， 李教授所带的研究小组基本理清了公司的管理状况以及荣董事长所讲的潜在的危机。二、荣董事长其人
李教授按着360°大回转的思路从不同视角调查后综合列出了荣董事长的基本秉性特征：敏捷的思维、快速的反应、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融为一体。他每天的休息时间极少，除了工作外，几乎没有其它任何个人嗜好，精力十分充沛，是一个典型的工作狂。他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公， 也常常现场处分员工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。荣董事长十分健谈，如果不是什么事情迫使他停下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。任何一次会议，只要有荣董事长在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总被他打断。专家们反映： 以前荣董事长不能静下来听他们陈述意见，但荣董事长又不太喜欢看书面报告，对此十分苦恼。好在荣董事长思维敏捷，反应快，总能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上荣董事长的跳跃式思维，难以沟通，但也基本上形成了一个共识：按荣董事长的意见办，准成。三、公司结构和管理层的运作古兴集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于 一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事 任免均有绝对控制权。荣成既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股（独资）公司 的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到 80 人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会 是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执 行机构，无决策权。这是一种较典型的中小企业集团的管理模式。在职能部门设置方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；董事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看， 各部部长都是由对应的主管副总兼任，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外， 还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。同时，公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是象走马灯似的，许多高层经理都弄不清楚公司现在的组织结构。四、公司的成功经验荣董事长最得意的事情是他成功的用人之道。只有小学文化程度的荣成先生最喜爱《三 国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。刘 备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德、民本、重义、尊贤”的思想。集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其它企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国各地聘请来的 56 位铜冶炼、加工专家，其中有 11 位是国家级有突出贡献的专家，18 位曾担任过国有大中型冶铜加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从 3000 元到数万元不等，在进入企业时由双方商定，没有统一的标准。此外，荣董事长还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。他们都有各自的具体岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。荣董事长把他们统称为军师，对他们十分尊敬。跟随荣董事长一起打天下的一班老臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平不高，又居高自傲，排斥外来人才和年轻人。为此，几经周折，荣董事长终于下决心于 1996 年进行了一次全面清理，对在公司工作 5 年以上的员工一一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性”买断功绩”：最早跟随荣董事长创业的元老们每人得到一栋小别，8 年以上者可得到一笔可观的奖金，工作 5 年以上者各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。荣董事长组织专门力量根据能力面前人人平等原 则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开 创了公司 1996 年后快速发展的新局面。荣董事长对这一决策颇为自得，认为历史上李自成
没有解决的难题，在他手上却成功地解决了，以保持公司的活力。 五、荣董事长的困惑从荣董事长自身的角度，他请来李教授，主要是为了解决以下三大难题：一是集权分权问题。荣董事长觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花 2 个小时，公司其它大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡 3 个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在荣董事长身上。“我总是胆战心惊的”，荣董事长诚恳地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、 几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”三是控制问题。在深入的交谈中，荣董事长向李教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。 过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是 2001 年有关部门界定我个人在公司中的产权占 90％、镇政府只占 10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达 10～15 万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。 更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕…… 。【教学功能】本案例属于综合性管理教学案例，涉及到管理幅度、授权、组织结构、以人为本的管理思想以及激励的有关理论等。案例分析关键词：管理幅度、集权、分权、组织结构、激励等【问题】1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？3.公司目前的机构设置有问题吗？你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？4.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？【知识点链接】随着企业规模的发展和壮大，管理的问题不可避免地随之而来，如管理者的管理幅度问 题、权力的下放问题、组织结构的适应性问题以及对员工的激励问题等，如果不能处理好这 些问题，将会直接地影响到企业的发展，严重时还会影响到组织的生存。【案例分析】1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？从案例反映的情况来看，荣董事长在公司成长壮大过程中表现出了很强的企业家能力。具体表现为：一是把握住了公司的发展战略方向，无论是最初的产品品种开发战略、多种经营战略，还是产品的国际化战略，均体现出了高层管理者所具有的超凡洞察力和统战全局的能力。二是荣董事长对人才的尊重、重用，唯贤任用，聘请的专家将直接对企业新产品开发的及时性和创新性产生重大作用。聘请的其他企业的厂长经理等人会对企业的生产经营以及对外业务发展关系网络的建立起很好的推动作用，他们均是非常好的人才资源。而对“打下江山”的元老们的安置既体现了他的仁德，又对后来的人起示范作用，具有较好的激励效果。 而年轻人才的脱颖而出又会对提升员工士气、调动员工的工作积极性和创造力等带来极好的
正面效应。体现了荣董事长独到的用人策略。2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？随着公司的快速的成长，荣董产生了“害怕”心理，“许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，潜在的危机越来越大”。这种现象应该是企业发展到一定阶段后可能出现的带普遍性的问题，一方面，原有的组织结构、管理手段、规章制度等可能已不再适用，需要革 新，进行企业再造。另一方面，这种危机可能还来源于管理者本人的能力。随着组织规模的 扩大，当原有的管理体制不变时，管理者的管理幅度显然要增加，这对管理者的能力提出了 挑战，因为即使是象荣董事长这样非常成功的企业家，他也不一定适合管理大型企业，换言之，荣董事长可以非常出色地管理一个小型企业，但他不一定能管理好大型企业。因此管理 幅度大小很大程度上取决于管理者本人的能力。3.公司目前的机构设置有问题吗？你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？从案例中可以发现，公司目前的机构设置存在问题，如，在职能部门设置方面，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能制组织模式，实质上是职能式组织模式， 即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。根据公司的发展状况和组织结构设置的原则，我们可以设置以下组织结构（图 2.1）。4.如果你是咨询专家，你将如何替荣董事长开出良方，帮助他有效地解决三大难题？ 针对案例中荣董事长提出的第一个难题而言，其实，从本案例中已经体现出，长期的集权对组织的发展不利，一方面，由于高度本体企业经 营 部生产技术部财 务 部国内贸易部国际贸易部资产公司经济发展研究中心直管企业董 办总 经 理董事会（筹） 监 事 会股东大会图 2.1集权，长期会影响下属的工作积极性和主动性，凡事均依赖于高层管理者，另一方面， 过分的集权会影响高层管理者与下属之间的沟通协调，高高在上，不采纳下属的意见和建议， 会使下属不满，也会使下属产生消极情绪。更何况，凡事都要亲自而为，亲临现场，会影响到管理者的工作效率和效果。因此，荣董事长应从理念上认识到作为高层管理者应该关注的最主要事务是什么，工作时间的分配应该与高层管理者的角色相匹配。其次是做到分权，将更多的权力下放到中层和基层管理者手中，这样一方面给了下属自由展示自我能力的空间， 另一方面也为他腾出更多的时间，学会放松，学会放手，更重要的是有更多的时间用于思考和处理关系到企业发展的大问题。针对第二个难题，当第一个难题解决后，第二个难题也就不成为难题了，可以迎刃而解了。权力下放的同时，责任也相应明确，决策就不会成为个人行为而是群体决策。相对于个 人决策而言，让员工参与到组织决策中来，即群策群力，可以最大程度地降低决策风险。而 且又能保证决策的贯彻执行，使组织与员工共存共亡，员工的主人意识会大大加强。针对第三个难题的解决，可以通过与周围人的有效的沟通，特别是注意非正式沟通的采用，让周围人特别是员工了解高层管理者的“高处不胜寒”，从情感上得到员工的认同和理解。另外，要注意有效的激励手段的运用，了解员工真正要的是什么，不要盲目地加工资和奖金， 有时这样做不仅达不到预想的效果，而且还会损害公司的集体利益。针对案例中的情况，可以通过员工持股或骨干员工的参股制等措施，来解决员工心理上的不公平的矛盾。
案例 7 设计师辞职后的争议佳丽公司是一家以 25－35 岁职业女性为目标的 1000 多人的服装企业，近年来，销售额增长很快。业内人士认为这一切在很大程度上得益于两位精明能干青年服装设计师的突出表 现。但是不久前两位设计师辞职并到薪资更高的同城竞争企业任职。在此之前他们曾多次提 出加薪要求。对此，设计部门主管认为两位设计师创造性强，对公司的贡献大，因而同意加 薪并要求人事部门予以认真考虑。人事部门主管认为，两位设计师大学毕业后，公司为他们 的国内外培训支付了大笔费用，而且他们目前的薪资已远远超出同行业的平均水平，其加薪 要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历基础上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因 此，予以拒绝。两位设计师辞职后，公司议论纷纷。一些人认为，虽然设计师所得报酬的绝对数额高于行业平均水平，但他们表现出色，特殊人才应该有特殊政策。一些人质疑，公司人事部门主管有权拒绝提薪要求，但是否由了解员工表现的具体用人单位主管对本部门员工薪酬行驶决定权？公司制定了明确的薪资制度，但是否与公司经营的需要相适应呢？公司是否应该让那些不遵守现行制度的人离开。。。。。。这些争议引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与设计、生产、销售、财务等部门组成一个专题小组，就公司酬劳计付方式广泛征求意见， 提出几套方案，供下次公司常务会讨论和决策。【教学功能】 通过本案例的教学，可以帮助学生加深对组织、决策、激励等内容的理解。本案例主要涉及组织结构类型、决策类型与特点、激励理论等知识的运用。案例分析关键词：组织结构、职权、决策类型、激励理论【问题】1.这家公司的组织结构可能是（ ）。A.直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.矩阵制2.两位设计师的薪资已远远超出同行业的平均水平仍不满意，可用何种激励理论解释？（ ）A.公平理论 B.期望理论 C.强化理论 D.需要层次理论3.人事部门拒绝给设计师加薪，行使了（ ）权力？A.直线 B.参谋 C.职能 D.个人4.人事部门认为，公司按职位、年龄和资历建立和颁布的薪酬制度应该遵照执行，即使优秀人才流失也要坚持。这种行为如何评论？（ ）A.目标与手段扭曲B.每个人都必须遵守薪酬制度，优秀人才不能例外C.人事部门应该坚持“有法必依”的原则和制度的严肃性D.人事部门不能因人而异，违反制度5.公司总经理准备进行的薪酬制度决策问题属于（ ）决策。
A.程序化 B.非程序化 C.战略 D.业务6.就公司酬劳计付方式设立的由人事、设计、生产、销售、财务等部门组成的专题小组所起的作用是（ ）。A.参谋作用 B.协调作用C.收集信息作用 D.方案选择作用7.该公司就薪酬方案进行的决策是一种（ ）。A.全体员工做出的决策 B.专家小组做出的决策C.董事会做出的决策 D.经理层集体决策【参考答案】1.B 2.A 3.C 4.A 5.B 6.A 7.D具体分析：1.公司有人事、财务、销售等职能部门，这些部门仅在职权范围内行使权力。2.公司的薪酬制度建立在职位、年龄和资历等基础上，两位年轻设计师对薪资感到相对不公平。3.人事部门是职能部门，行使的是职能权力。4.公司的规章制度是为公司目标而制定的，当其不适应目标时应采用例外原则和及时修订。5.薪资制度决策不是例行和经常出现的。6.专题小组的意见和建议仅仅只能为决策提供参考。7.方案将在公司常务会讨论和决策，因而是经理层的群体决策。
案例8 华北油田的精细管理
2004 年 3 月，中油股份公司组织由勘探与生产分公司牵头，总裁办公室、规划计划部、财务部等部门参加的调研组，深入华北油田分公司，就其实施精细管理，努力控制成本等方面的情况进行了调研。调研组采取深入生产经营现场了解实情、组织座谈、与专业部门对口交流等形式，进行多方面深入细致的调研后认为，华北油田分公司在困境和挑战面前，提出向精细管理要效益的经营思路，并通过一系列行之有效的措施，遏制了原油产量下滑的势头， 生产成本得到合理控制，油气勘探在新的领域取得突破，生产经营出现较好的发展势头。集团公司领导和中油股份公司管理层在这个调研报告的批示中指出，华北油田分公司的做法值得推广。油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。在过去的 28 年间，华北油田的原油产量经历了快速上产、高产稳产、快速递减和缓慢递减四个阶段，从高峰时的年 产 1733 万吨，跌至年产 400 多万吨。原油产量在较短时间内出现的巨大落差，让以油气生产为生的企业面临重创。集团公司重组改制后制定的以效益为中心原则，使没有多少外延空 间的华北油田面临前所未有的挑战。如何才能让企业尽快走出困境，让职工看到发展前景呢？华北油田分公司按照集团公司和中油股份公司制定的工作目标，提出“向管理要效益”的经营思路。在过去的 4 年中，华北油田分公司实施精细管理，积极探索，从上至下建立起全新的经营理念，形成了一套有效 的成本控制办法。在油气勘探生产中，华北油田通过实施一系列精细管理措施，不但使产量 下滑局面得到遏制，而且使生产成本得到合理控制，油气勘探接连在新的领域取得突破，生 产经营出现较好的发展势头。为此，中油股份公司在今年年初的工作例会上要求，勘探与生 产分公司牵头，会同总裁办公室、规划计划部、财务部一道，对华北油田分公司实施精细管 理的经验和做法进行调查、总结，并在集团公司范围内进行宣传推广。从 2004 年 3 月开始，调研组深入华北油田分公司，采取集中听取汇报、进入现场了解实情、分组座谈和专业对口交流等方式，认真了解华北油田分公司的做法和经验。调研组认为，华北油田分公司实施精细管理，有效控制生产成本的经验和做法，不仅使其自身焕发出
新的活力，而且对其他油气田分公司有着很强的指导意义。一、 精细管理思路产生的背景华北油田的开发始于上世纪 70 年代。1975 年(任丘)任 4 井获日产千吨高产油流后，华北石油会战指挥部于 1976 年 1 月获国务院批准成立。1978 年，原油产量达到 1723 万吨， 居全国第三位，为当年全国原油产量突破亿吨大关作出了重要贡献。1979 年，原油产量达到 1733 万吨，创历史最高水平。截至 2003 年底累计生产原油 2.18 亿吨，在中油股份公司各油气田中位居第三。由于历史原因和特殊的地质条件，华北油田在连续 10 年产油 1000万吨以上之后，于 1987 年进入快速递减阶段，1998 年年产降至 400 万吨。伴随着重组改制，集团公司大步走向市场。新的形势给华北油田的生存发展带来挑战。主要表现在五个方面：一是人多油少。到 1999 年，油田人均油气当量不足 50 吨，远低于集团公司的平均水平。二是摊子大。油田每年 400 多万吨的产量与原来形成的 1700 多万吨生产能力规模不匹配，对经济、安全运行和控制成本的压力加大。三是勘探程度高。冀中地区 三维地震覆盖率高达 52.5%，勘探对象越来越复杂，勘探主体不得不向低渗透、深层、特殊类型储层和隐蔽圈闭等复杂目标转移。四是油田发展后劲不足。主力油田处于中后期开发阶 段，综合含水高达 82.3%，原油产量综合递减达到 6.3%，增储稳产难度大。五是管理粗放现象不同程度存在，不合理的支出与浪费成为企业经营的负担。要正视这些困难，勇敢地迎接挑战，就必须在管理上采取革命性措施。于是，华北油田分公司明确提出精细管理的思路，把精细管理作为实现“管理科学化”的主要措施来抓，把 创新精神和目标管理结合在一起，加大管理力度，提高企业的经营水平。二、 精细管理的基本内容对应中油股份公司实行一级法人、两级行政、三级业务的管理体制，“集中决策、分级授权”的投资管理体制，“一个全面、三个集中”的财务管理体制和以业绩为基础的考核办法， 华北油田将精细管理的内容进行规范，使其更准确、更简明、更好操作。这就是“细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一”。1.细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。2.量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、 经过努力可以实现的考核指标，通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作单元， 真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。3. 管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名员工都能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励员工爱岗敬业，多作 贡献。三、实施精细管理的主要做法华北油田分公司把精细管理作为一项系统工程贯穿于生产经营全过程，涵盖投资、成本、生产现场、勘探开发技术研究和思想政治工作等方方面面，让企业管理工作的每根神经 都因精细管理而从“根”至“梢”动起来。1.精细投资项目管理 。油田分公司对所有建设投资实行项目管理，项目按效益优选， 投资按项目核定。规范项目立项、评估、项目组成、经理选聘、资金运行监督与检查、考核奖惩等工作程序，运用企业财务计划与控制系统，使财务预算、会计核算、成本控制有机融为一体，确保资金快速有效运作。如在勘探开发项目管理中坚持投资跟着效益走原则，派生出的勘探项目“订单”式管理就是一种有效方式。所谓“订单”式管理是指，将年度油气控制储量、井位数量、探井成功率和储量单位成本作为对勘探系统的主要考核指标，勘探系统再将指标分解到冀中、二连两个勘探项目。勘探项目将指标向研究单位分解时，主要考核井位的数量和质量。研究单位再将所承担的井位考核指标进一步分解到研究室或课题组。对施工作业单位，则以关联交易为纽带，重新制定物化探、钻井、测井、录井、试油测试等专业系列 的监督实施细则，印发勘探实施各专业重点环节双方工作主要职责有关规定，确定基础资料 及时齐全准确率、试油措施成功率、油气层解释符合率等 27 项考核指标。2.精细成本管理 。控制成本是市场经济条件下每一个企业都必须追求的目标，华北油田分公司在背负着过大历史投入的情况下，把成本控制当作大事来抓，采取“目标成本管理”、“细化成本核算单元”等分层次的成本精细控制法，把成本控制责任真正落实到管理主体，让 不该发生的成本在“原地”消失。第一个层次：强化全面预算管理。按照两级预算目标管理、五级费用指标控制的全面预算管理模式，加强预算全过程控制，形成一套油田分公司、采油厂、工区三级多部门共同参与的预算编制程序。预算指标纵横分解，成本指标按费用要素分解，重点单项费用切块到职能部门包干管理，总成本费用分解到工区、站点、单井。在预算执行过程中实行预警制， 对成本经费支出达到预算 97%的部门和单位进行预警通报，对被通报者在次月资金支出方面从严控制。对没有完成任务的单位和个人给予扣减相应的业绩奖励工资以及解聘或免职等处罚。第二个层次：坚持重点费用重点控制。推广 ABC 管理法，把占总操作费 70%左右的动力、材料、井下作业、维护修理、运输等 5 项费用支出作为成本控制重点。如近期油田分公司把占油田操作成本 20%以上的动力费作为控制重点。对材料费、井下作业费、维护及维修费用、运输费用进行强有力的控制。2001 年至 2003 年，在油田固定规模基本不变、原油产量有所下降、工资及各种消耗价格上涨的情况下，共 减少材料消耗 3770 万元，减少井下作业费支出 2955 万元。油气操作成本从 1999 年的每桶7.16 美元降至 2003 年的每桶 5.77 美元。第三个层次：减少自耗，提高原油商品率。充分利用回收的零散或伴生天然气对外输原油加热，或将外输加热炉的燃烧器改为油气混烧火嘴，提高燃烧效率，减少原油消耗。充分利用地热资源，停运热水炉，节约燃油、燃气。对输油管线应用流动改性剂实现常温输送， 优化外输管线运行参数。对部分计量站的集输线实施不伴热输油，优化联合站、接转站原油外输运行参数，在确保管线安全输油的情况下，降低输油起点温度，减少燃油消耗。采取停用、改造、更换、回收烟道余热等措施，提高加热炉、热水炉效率，减少原油消耗。这些措施使原油商品率从 2000 年的 93.92%提高到 2003 年的 94.4%，减少自用油提高商品量 1.9 万吨，增加效益 3000 多万元。3.精细勘探开发管理 。油气田公司的成本大都发生在生产运行之中，把生产运行的过程管理做精做细，就能有效控制成本。华北油田分公司面对主力含油气区整体勘探程度高， 新增储量发现日趋困难，新区地质条件复杂，突破难度大，油田整体进入中后期深度开发阶段，稳产和成本控制的难度越来越大的严峻形势，率先把勘探和开发生产“精细”起来。（1）在勘探上，华北油田分公司按照“最大限度地获取经济可采储量”的指导思想和“多发现、可动用、较整装”获取储量的原则，把力量集中在有效部位———隐蔽油藏上。勘探手段由过去精细构造解释、落实圈闭高点，向精细沉积储层解释、落实砂体空间展布形态转变；研究方法由过去相对单一的石油地质研究，向综合应用石油地质学、沉积学、层序地层学等多种理论进行多角度研究与评价转变；组织形式由过去地质、物探分头研究，构造解释、 沉积储层、新技术应用、圈闭评价独立分析，向组成多学科专业项目组，开展联合攻关转变； 管理方式由过去勘探开发彼此独立工作，向勘探开发一体化转变。通过精细工作，隐蔽圈闭在年度钻探目标中所占比例从 1999 年的 6%上升到去年的 56%，隐蔽油藏储量在总探明储量中所占比例从 1999 年的近乎 0 上升到 2003 年的 87%，新发现油藏具有规模整装、单井产量高的特点，探明储量当年动用率超过 70%。（2）在开发上，华北油田分公司立足于现有资源基础，坚持最大限度地有效动用已探
明储量的指导思想，从三个方面提升开发工作水平。一是按照“富中找剩、差中找优”的原则， 强化滚动勘探开发。滚动工作由初期的单一断块、单一出油井点研究向区带整体评价解剖和油藏周边的立体滚动扩展。工作重点由见油圈闭再评价向研究新圈闭、新断块以及发现新油藏上扩展。通过采用区带整体解剖、目标精细处理解释和小层对比等手段，滚动出 1 个千万吨级油田，3 个 500 万吨级油田。二是强化一般评价、滚动评价和已探明未动用储量 3 个层次油藏评价，推动勘探开发一体化。不断加强评价与产能建设，实现在评价过程中建产能， 在建产能过程中增储。三是精细油藏经营管理。对新投入开发的油藏，科学、经济地确定开发方案和地面工艺流程，注重当前经济效益。对已投入开发的油藏，经济技术评价从行政单元转向油藏（断块）和单井，实现以油藏（断块）为单元、以单井为基础的精细经济技术评价，为不同开发单元在不同开发阶段制定相应的开发措施。对主力老油田采取利用现有井网， 以优化注采配置关系为手段，以注采结构调整为重点，大打注水调整进攻仗。通过以上精细管理措施，主力老油田稳产状况得到明显改善，综合递减率由 8.2%减缓到 6.3%，含水上升率由 3.5%控制到 0，标定采收率由 26.3%提高到 27.7%，保持了每年 480 万吨油气当量的生产规模。4.精细生产现场管理 。在精细管理思想指导下，华北油田分公司各油气生产单位和技术服务公司创造了一些好的做法和经验。（1）“一井一法、一块一策 ”是第一采油厂从管理对象特殊性和管理细致性的角度， 提出的一口油井采取一种管理办法，一个区块制定一个综合开发对策的精细管理措施。这个 采油厂从 2001 年开始，以发现问题、分析潜力和明确对策为重点，把每一口井、每一个区块作为最基本的管理单元，建立了 643 口油水井和 26 个区块的管理台账。从油层、地面、井筒等环节入手，按照轻重缓急和投入产出原则，对症下药，恢复了 12 口老井，分别采取对 24 口高含水井间开，对西柳 10 断块进行整体压裂治理等一系措施，收到很好的效果，消除了以往分析方法和管理对策相对笼统的弊病。（2）“单井核算”和“六分四段 ”是第二采油厂为进一步提高单井经济产量而创造的精细管理法。“单井核算”是以单井为基础单元，开展核算评价，费用、措施都落实到单井。“六分四段”是按环境分单元、分单元定人员、分单元定电量、分单元定产量、分单元定成本、分单元定责任，按指标完成情况分四个段兑现工资。第二采油厂与天津大学合作开发的单井核算评价软件，可让工区和厂职能部门通过每月录入的单井核算资料，随时掌握每个断块、 单井的生产及成本支出情况，使井与井之间的管理真正“分立门户”。这个采油厂对每一口单井和断块的成本支出情况按经济型、非经济型、亏损型进行效益评价，将亏损的 30 个断块和 83 口单井采取补孔、卡堵水、压裂、化调等针对性措施，实现了增油，提高了断块整体效益。同时，这个厂形成 380 个责任单元，将生产经营指标横向分解到各职能部门，纵向落实到各承包单元，通过实行经营日报制度，按旬将各单元产量、成本运行情况传递给厂领导 及有关部门，按月对各单元的承包指标量化打分，奖优罚劣，从而增强了员工勤算账、算细 账的意识。（3）“五单核算 ”是第三采油厂高阳油田为增强职工成本意识而创立的精细管理办法。“五单核算”即以班组为基础，以单井、单站、单机、单项工程、单日为单位的群众性核算。以电费、运费、修理费、作业费、材料费为核算内容，并针对不同的核算主体，相应设计经营月报、经营日报和五大费用台账，形成自上而下的核算体系。工区将各项成本切块包干， 纵向落实到每一个小队、每一个班组、每一名岗位工人、每一台设备上，横向落实到工区机关各费用管理人员，形成全员成本责任控制体系。（4）“两全激励法 ”是第四采油厂为提高员工素质、提高劳动效率而实行的薪酬办法。“两全激励法”本着“按劳分配、效益优先”和向有突出贡献人员及生产过程中苦、脏、累、险 岗位人员倾斜的原则，采取的全额薪酬浮动和全员动态管理办法。它将操作人员的基本工资
和业绩奖励工资与所在岗位 80%的工作量挂钩，管理人员、专业技术人员的基本工资和业绩奖励工资与所在岗位 90%的工作量挂钩，按岗位性质分别测算基本工资和业绩奖励工资含量；将超额完成的工作量，按操作人员、管理人员和专业技术人员收入分档系数测算增效 奖励工资含量。“全员动态管理”是按照各单位劳动用工人数定首末位比例，对操作人员每月 一考，对专业技术、管理人员每半年一评，并将岗位专业理论知识考试、员工岗位操作技能 考核和民主综合考评相结合。操作人员在动态管理中的末位人员将受到薪酬下浮，在原岗位 跟班学习和劳动，扣罚当期岗位工资的一半和绩效工资等处罚。管理人员和专业技术人员在 动态管理中，经综合考评不称职的会受到就地解聘或免职等处罚。（5）“成本树管理法 ”是二连分公司输油处创造的一种精细管理办法，即把总成本当作树干，把材料费、燃料费、维修费、动力费、运输费等各项费用当作树枝，把生产岗位员工当作树叶。所属三工区将总成本细分到 90 个发生点，分三级下达。第一级是将总成本费用分解下达给工区正职，再分为成本块下达给工区副职；第二级是将成本指标切块分解到成本单元，由班组长承包负责；第三级是将成本单元指标细化分解到每名员工身上，指标到人， 责任到人。工区领导和岗位员工，每人都要承担 1 至 2 项成本费用。指标分解下达后，采用成本分解表、每月经济活动分析、日成本消耗台账和多栏式成本消耗综合台账的形式，让每个岗位及时了解成本发生情况、成本控制成果，并以此作为奖惩依据。（6）“一井一剂一工艺 ”是采油工艺研究院在油田开发技术服务中应用的服务法，是以单井为基本研究单元，精细化学药剂的配方研究和工艺研究，使每一口井享有一种配方， 得到一种工艺。科研人员在潜山油藏通过调节堵剂配比浓度和封口剂的选择性应用，单井平均增油 745.9 吨；在油水井防腐防垢研究过程中，针对各单井产层不同，各产层产液量的差异导致产出水不一致、腐蚀结垢不尽相同的情况，做到一井一取样，一井一分析化验，一井一筛选配方，一井一研究加药工艺方案，结果现场实施的 17 口井成功率达到 100%。四、 精细管理创造的综合效益精细管理是华北油田分公司在资源接替不足、增储稳产难度大、投资比例紧张、成本压力大的情况下采取的积极行动。这与长期坚持的“低成本、有效益、可持续”发展战略相一 致。精细管理不但使经营效益明显提高，而且在技术进步、企业精神文明建设等方面也取得 喜人成绩。调研组认为，精细管理为华北油田创造的效益是综合的、全方位的。1.“十五”以来，油气勘探，特别是隐蔽油藏勘探取得一系列新的突破，实现了储量替换率大于 1，开始步入良性循环轨道。油田开发生产平衡运行，原油生产递减趋势得到扼制， 天然气产量稳步提高。2003 年，华北油田分公司新增探明石油地质储量 1580 万吨、可采储量 373.7 万吨，在中油股份公司所属 14 个油气生产单位中居第七位和第八位；生产原油 435.2万吨、天然气 5.7459 亿立方米，居第八位和第九位；勘探与生产业务投资 21.58 亿元，居第九位；勘探与生产板块投资资本回报率 25.98%，居第五位；实现经营收入 80.9 亿元，居第五位；实现账面利润 35.15 亿元（国际会计准则利润 38.77 亿元），居第五位。2.精细管理成为华北油田分公司技术进步的加速器。在隐蔽油藏勘探中，这个分公司有针对性地进行技术攻关，摸索并掌握相应的主导和配套技术，提高了勘探成功率，降低了 发现成本。在油田生产中，形成了调水增油、三次采油、节能降耗配套技术系列，有效地改 善了油田开发效果。4 年来，这个分公司共完成各类科技成果 333 项，其中获国家专利 17项，获省部级和集团公司科技进步奖 38 项。3.精细管理凝聚人心。华北油田分公司在推行精细管理时，一直把员工视为落实精细管理的主体，让每一名员工都承担起精细管理的执行者和监督者两种责任。在与困难作斗争 的过程中，这个分公司逐步形成“在挑战中创新”的企业精神，建立了“精细管理、全员创新” 的经营理念，员工能够认同油田分公司提出的发展目标，遵守各项管理规定，推动企业走出 困境，步入辉煌。
【教学功能】本案例着重阐述了精细管理思路产生的背景、基本内容、主要做法及创造的综合效益等内容，是一篇综合性案例。该案例具有两个特点，一是选择的行业是资源产业，属于国民经济基础产业，二是该单位明确提出“向管理要效益”的经营思路，这是一个难得的管理案例。 通过本案例的学习，主要了解作为国民经济基础产业的生产单位在面临困境时的战略选择和管理活动过程及组织。案例分析关键词：系统原理、人本原理、效益原理、精细管理【问题】1.华北油田分公司所属产业属于（ ）。A.基础产业 B.服务业 C.高科技产业 D.教育科技产业2.油田企业的命运在很大程度上靠（ ）来维系。A.政策 B.石油天然气的产量C.探明石油储量 D.品位3.华北油田分公司在面临没有多少外运空间增加产量的困境下明确提出（ ）经营思路。A.项目管理 B.精细管理 C.向管理要效益 D.成本控制4.华北油田分公司实施精细管理的背景主要是（ ）。A.人多油少，摊子大 B.勘探程度高，油田发展后劲不足C.管理粗放 D.A＋B＋C5.华北油田分公司实施精细管理的基本内容是（ ）。A.细分管理单元 B.量化考核指标C.管理主体责权利统一 D. A＋B＋C6.细分管理单元的目的是（ ）。A.使管理责任具体化 B.深化管理工作过程C.把管理对象细化到最小工作单元 D.使管理责任落实到位7.管理主体责权利统一，实质就是（ ）。A.使每名员工明确自己的工作责任B.按劳取酬C.激励员工爱岗敬业D.建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制8.华北油田分公司将精细管理应用于（ ）。A.投资项目管理 B.成本管理C.生产经营全过程 D.勘探开发管理9.勘探项目“订单”式管理是一种十分有效的（ ）方式。A.精细成本管理 B.精细投资项目管理C.精细生产现场管理 D.A＋B＋C10.“两全激励法”是指（ ）。A.全额薪酬浮动 B.全员动态管理C.全额奖金浮动 D.A＋B11.“成本树管理法”实质是一种创新的（ ）。A.成本管理法 B.决策法C.目标管理 D.目标成本法12.华北油田分公司的经营理念是（ ）。A.在挑战中创新 B.员工是精细管理的主体C.精细管理、全员创新 D.员工是精细管理的监督者
【参考答案】1.A 2.B 3.C 4.D 5.D 6.A 7.D 8.C 9.B 10. D 11.C 12.C【深度思考题】1.举例说明华北油田分公司在精细管理中具体运用了哪些管理原理？2.华北油田分公司在精细管理中具体运用了哪些管理方法？3.你认为华北油田分公司在精细管理中运用的管理哲学是什么？【相关知识链接】精细管理——潜力挖掘不断的源泉管理学上无法给“精细管理”下一个绝对准确的定义，也无法设定合适的规范法则，因为“精细管理”是一种态度，一种保持认真负责、追求精益求精的管理态度；或者说“精细管理” 是一个范畴，而不是指一个具体的管理方法，很多管理方法的内涵都是精细管理，只是内容 和形式不同，如 5S 管理、JIT（准时化生产）、约束理论、精益生产、OEC 管理等等。这些管理方法大都产生于令人尊敬的企业，这些企业在寻求发展中不断摸索，不断积累， 不断突破，然后他们创造了越来越令人瞩目的业绩，虽然各个企业都总结出了各自的管理理论，但这些理论的实质都是将某项工作或者某个流程细化，使其具有可知性和可控性。可知性就是通过细化，能够让自己真正了解这项工作或流程的每个环节或每个可能影响最终结果的因素，从而让我们认识其规律；有了可知性才能有可控性，在可知性的基础之上，管理者和员工能够把握好每一个环节，规避不利因素，发挥有利因素使工作结果向自身想要的方向发展。《精细管理工程》中把精细管理的核心内容分为“五精四细”本身就体现出一种精细的理念。它的思想是企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化的改造。“五精四细”的提出为企业的精细管理充实了内容，注入了生力，为许多企业借鉴使用，这也说明精细管理的思想已是深入人心。但是，不容忽视的是，精细管理不是挂在嘴边的口号，不是简单的一种行为，而是一个企业、一个组织综合能力的体现。精细管理体现在四个方面： 一、精细管理是一种思想：九层之台，起于累土无论个人和集体，总是有目标，例如国家的目标是繁荣富强，企业的目标是健康稳定可持续发展，个人的最高目标是自我实现，等等。正是具备了目标性，才促使着人们不懈努力，奋勇拼搏，从而推动着社会不断前进。目标有一个明显的共性，那就是激励性，但是人们实现目标的途径却不尽相同。在朝着人生或者企业目标迈进的征程中，有的急功近利，有的贪大求全，有的稳扎稳打，有的患得患失。而精细的管理者却能够保持良好的心态，用“积累”的指导思想为自己设定方向。 古语有言：千里之行，始于足下；九层之台，起于累土。精细的管理者总是认真地迈好每一步，做好每一事，无论去追逐多大的目标，总是注重小项目的积累。在小有成就以后，仍不会忘乎所以，坚持用“行百里者半九十”的思想约束自己，提醒自己，最终实现目标。海尔能够成为中国乃至世界上备受人们尊重的企业之一，正是具备了这种“九层之台，起于累土”的管理思想。海尔用二十年的时间从一个名不见经传的小厂发展成一个走向国际的大企业绝不是偶然，把目标定位在世界白色家电第一也不是狂妄，这归功于海尔在向自己远大目标迈进的过程中认真地把握了每一小步。正是这种精细管理的思想，促使张瑞敏在海尔倡导 OEC 管理。OEC 管理法又被称为日清日高管理法，其核心思想就是“日事日毕， 日清日高”，每天的工作每天完成，每天的工作质量都要进步一点。OEC 管理法由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。目标系统体现了企业的发展方向和要达到的目的，日清控制系统是目标系统得以实现的支持系 统，有效激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。OEC 管理法的基本内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。通过这种精 细的管理方式，海尔生产出了第一流的产品、创造出了第一流的创新机制，并且能够稳步发展，使得海尔能够在诸多的企业中迅速脱颖而出，成为令人景仰的企业。 二、精细管理是一种意识：尺蚓穿堤，能漂一邑《刘子新论·慎隙》中讲：“尺蚓穿堤，能漂一邑；寸烟汇穴，致毁千室”，意思是说蚯蚓虽小，但它把堤岸穿透了，就能把整个城市淹没；轻烟虽微，如把房屋点燃了，就会 毁掉千家万户。比喻不注意小的事故，就会引起大祸。精细的管理者能够用辨证的思维考虑全局的问题，知晓量变引起质变的道理，不忽视细微的环节和点滴的事情，始终保持一种“差之毫厘，谬以千里”的危机意识，能够坚持用“不以善小而不为，不以恶小而为之”的行事标准来谋划自己的奋斗目标，不忽略哪怕是细微 的收获，不轻视哪怕是狭小的纰漏。通过这种意识的培养，造就善于把握机会的能力。美国强生公司就是因为不忽视突现的市场危机，采取积极地行动，成功处理泰诺药片中毒事件而赢得了公众和舆论的广泛赞誉和信任。1982 年 9 月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒事故，经过强生公司各部门的联合调查，在全部 800 万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过 75 片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，但强生公司不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万片这种药，并花 50 万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。由于强生的精细管理，在事件一发生就采取了积极行动，从而避免了一场危机。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有 35%的份额，年销售额高达 4.5 亿美元，占强生公司总利润的 15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当事态稳定以后，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，强生公司看准机会，率先响应政府的制定新的药品安全法， 采用“无污染包装”，结果在价值 12 亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用 5 个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。试想如果强生没有对这起偶然 的中毒事件及时采取措施，没有关注 800 万片中 75 片的危害，就是使负面影响迅速扩大， 无法收拾，企业的损失将难以估量。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的 声誉和更高的市场份额，这归功于强生公司的精细意识。三、精细管理是一种态度：事事认真、时时认真精细管理更能表现出一个人对待工作、对待学习、对待生活的态度，一种事事认真、时时认真的态度。不因为事情复杂、惊天动地就高度重视，而事情简单、成绩平平就嗤之以鼻，不加理会。精细的管理者对待任何事物都不会掉以轻心，而是通过自己认真的对待把每一件事情都处理的尽可能妥善。管理者特别是事业成功的管理者容易犯经验主义的错误，往往导致惨败。精细的管理者就不会因为自己遇到以前处理过的问题而粗心大意，他会认真地思考同样的问题在新的 发展阶段、新的周围环境有新的变化，对问题的处理方法也会有新的要求，他仍需要用心去 发掘这些新的需求并找到新的解决方法，做到事事认真、时时认真。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，发展到今天拥有近三万家连锁店、数十万员工，多年来稳居全球快餐业的龙头老大，正是坚持了事事认真、时时认真的结果。在 谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷·克罗克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都按标准化要求执行，才能保证成功。麦当劳自创立以来一直坚持标准化执行。它在全球缔造的商业奇迹表明，正是由于在经营管理中坚持了每一个细节的标准化执行，麦当劳才有了今天的辉煌成就。麦当劳将在细节管理方面的经验总结梳理为标准化执行的 8 大方面 66 个细节：从标准化执行的核心 QSCV（品质、清洁、服务、价值）到品牌宣传推广，从种子抓起的采购系统确保产品质量统一到注重细节的日常营运管理，从标准化服务的 6 个步骤到执行者的培育，从克隆成功复制财富的特许经营到标准化的典范———麦当劳特许经营手册等等。这些 细节是麦当劳取得成功的关键。例如，麦当劳为了保证食品的卫生，制定了规范的员工洗手方法：先用肥皂洗手，并用水将肥皂泡冲干净后，再取一小撮麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手揉搓 20 秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。诸如此类的细节管理贯穿着麦当劳经营管理的始终，这些不起眼的细节管理正是麦当劳迅速发展的秘密所在。再如，为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出来，麦当劳会事先把准备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，将塑料刀、叉、勺、餐巾纸、吸管等用纸袋包 好，随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以方便食用者插入吸 管。企业进行精细管理，对每一个细微的环节给予关注并认真对待十分重要。但并不是说能够把握住每一个细微的环节，精细管理就做到位了，重要的是我们要有能够坚持不懈地 认真对待的态度。麦当劳总裁弗雷德·特纳说：“我们的成功表明，我们竞争者的管理层对基 层的介入未能坚持下去，他们缺乏的是对细节的深层关注。”这充分说明，麦当劳事事认真、时时认真的态度正是竞争对手无法与之比拟的优势。四、精细管理是一种能力：洞察秋毫、一叶知秋精细管理还需要管理者具备“洞察秋毫、一叶知秋”的能力。辩证唯物主义理论告诉我们：世界是由物质构成的，物质是运动的，运动是有规律的。任何事物的发展、变化都可 以从中找到规律、找到本质。但是任何事物的发展和变化都不是我们能够一眼望穿的，因为 这种发展和变化是繁杂的，它受多种因素影响。作为一名管理者，必须能够把这种复杂的事 物进行细分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律，这样，我们的管理者无论去处理 多么繁杂的问题都不会晕头转向，无所适从，总是能够通过自己洞察秋毫的本领快速找到解 决问题的突破口，从而顺利解决全局问题。同样的道理，市场是复杂的，想要从中找到隐含 的商机，我们必须具备“一叶知秋”的能力。日本人对大庆油田的商业调查可谓是细节发掘商机的经典。自从 1960 年王进喜被冠之以“铁人”的称号以后，国内的各大报纸对他都有了相关的报道。精明的日本商人却能根 据蛛丝马迹，从中了解了大庆油田开采的一些情况。日本人发现，王进喜原来的工作地点是 甘肃玉门油田，1959 年 10 月参加国庆观礼后他就销声匿迹了，由此推断大庆开发时间应该为 1959 年 9 月；1966 年 7 月，《中国画报》曾刊载王铁人头戴厚厚瓜皮帽的照片，凭着对中国地理的熟知，日本人很快就推断出王进喜的工作地应该在零下 30 度的东北地区；还根据运原油的列车上灰尘的厚度，测算出了油田与北京的距离，断定油田应在哈尔滨与齐齐哈 尔之间；10 月份，《人民中国》也刊登出宣传王进喜的文章，在其中透出一个“马家窑”的地理信息，日本人便由此推出大庆在安达车站附近。日本人通过精细、准确的情报对大庆油田 进行了成功调查，后来几乎垄断了我国石油设备进口市场。正是经济生活中的一些细节，往往蕴藏着诸多的商机，很多企业建立了通畅的收集渠道和科学的挖掘机制来发掘这些细节，来寻求更广阔的市场机会。美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立一套多达 6 万多个家庭的“西尔斯家庭档案”，根据档案，查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭；结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司这种将家庭用品销售的目标群体细化至每一个家庭单元的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理， 以新颖的经营方式和细致周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。市场竞争犹如大浪淘沙，伴随着一个个企业的消亡，一批批企业在竞争中逐渐壮大。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。这种“物竞天择、优胜劣汰”自然规律的残酷让企业的管理者感到压力重重，想方设法提高经营水平，提升企业的竞争实力，不断挖掘企业潜力。挖掘潜力靠什么，自然离不了资金、技术和人才，但当这 些也被竞争对手所拥有的时候，我们就需要在日益成熟的市场竞争中依赖精细的管理，从细 微处寻求提升空间和发展潜能。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个 细节上下足工夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业长青。
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