中国经济管理大学《人力资源管理学》授课教材：员工培训
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员工培训https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_1.jpg1.了解员工培训的概念及培训目的、作用和原则2.掌握培训需求分析的方法，设计培训规划及完成教学设计3.能够熟练掌握、使用一定的培训方法完成培训任务4.了解评估程序，掌握培训评估方法
https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_3.jpg1.能正确地进行员工培训需求的调查分析，并能完整地写出培训需求分析报告2.会制定员工培训计划3.能正确地进行培训实施过程中的基础性管理4.能合理地选择员工培训方法5.能初步进行培训效果评估并写出培训效果评估报告https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_4.jpg培训是德国企业发展的奥秘德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，其中关键之一就是完善的员工培训管理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习，二是企业内部进修，三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份好工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业培训教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训外，既使是对口学校毕业出来的高中学生，一旦被企业录为学徒，首先也必须进行三年的双轨制教育培训：每周3天半到4天在企业学习实际操作技巧，1天到2天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如，德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份有限公司是一个有100多年历史的老企业，2009年年营业收入180亿欧元。其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，到了20世纪末和21世纪初，公司改变策略，加强了内部培训力度，而现在90%左右是经由公司自己培训出来的。案例启示：培训是企业发展的不竭动力，由于现今时代正处于知识爆炸和科技高速发展阶段，社会环境及市场不断发生的变化，使每个人的知识和技能都在快速老化，而一个企业要使自己的员工不断去适应新形势的发展要求，提高企业员工素质尤为重要。要不断地提高企业的经营管理效益，使自己的企业能在国内激烈的市场竞争中始终保持人力资源优势和永远立于不败之地，就必须十分重视对本企业员工的培训和人力资源开发，这是关系到企业生存和发展的一项根本性的战略任务。第一节 员工培训概述一、员工培训的内涵及分类1.员工培训的内涵员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓提升，改进员工的动机、态度和行为，是企业员工适应新要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别职务的重要手段，也是促进组织效率提高和组织目标实现的关键途径，培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。2.员工培训的分类（1）岗前培训①新员工入职培训。主要内容为：公司简介、员工手册、企业人事管理规章制度的讲解；企业文化知识的培训；请所在部门进行业务技能、工作要求、工作程序、工作职责等的培训与说明。②调职员工岗前培训。培训内容主要是工作要求、工作程序、工作职责、业务技能等。（2）在职培训在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好地协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定。主要可以采用：解释工作程序、给员工演示工作过程等步骤。（3）专题培训专题培训是指公司根据发展需要或者部门根据岗位需求，组织部分或全部员工进行某一主题的培训工作。（4）员工业余自学员工业余自学是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。对于员工业余学习的费用，凡是所学内容与企业相关的，企业一般都给予一定比例的报销。二、员工培训的目的1.适应企业内外部环境的发展变化企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过改革内部组织去适应外部环境的变化。企业是一个不断与外界相交互、相适应的系统。这种适应并不是静态的、机械的适应，而是动态的、积极的适应。企业的主体是员工，企业要想在市场竞争中处于不败之地，必须不断培养员工，才能使他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。外因通过内因起作用，企业的生存和发展应落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。2.满足员工自我成长的需要员工希望学习新的知识技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可以增强员工的满足感，而且对受训者期望越高，受训者的表现就越佳；反之，受训者的表现就越差。这种自我实现诺言的现象被称为皮格马利翁效应。3.提升技能，促进工作绩效提高员工通过培训，可以提升工作技能，在工作中减少失误，在生产中减少工伤事故，降低因失误而造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。4.增强企业认同感，提高企业竞争力员工通过培训，不仅仅能提高知识和技能，而且能使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求进行文化养成，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，工作及生活质量得到改善，进而提高企业竞争力。三、员工培训的作用1.补偿企业经营机能员工培训具有支持企业经营机能的补偿作用。企业内“文化育人”的目的是实现企业经营战略。只有恰当地利用人力资源，才能获得更高的劳动生产率，而技能培训对人力发展极为重要。因此，员工培训与企业经营战略密切配合，则能补偿企业经营机能的某些不足。2.保持企业竞争力高素质的企业员工队伍是企业最重要的竞争因素。通过培训，可以提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力，同时可以提高员工的工作热情和合作精神。建立良好的工作环境和工作氛围，可以提高员工的工作满足感和成就感，从而提高员工队伍的整体素质，增强企业竞争力。3.降低员工流失率、提高生产力培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，就越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对自身价值的认识，使员工对工作目标有了更好的理解，也使员工更愿意继续留在公司工作。四、员工培训的原则为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标和企业制度的基本原则，并以此为指导。员工培训的原则具体包括以下几个方面：1.战略与激励原则企业必须将员工的培训与开发放在战略高度来认识，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的“赔本”买卖，往往只重视当前利益，安排“闲人”去参加培训，真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身。结果就出现了所学知识不会或根本不用的“培训专业户”，使培训失去了原本的意义。而现实是真正需要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机。一般而言，动机多来自需要，所以在培训过程中可用多种激励方法，使受训者在学习过程中因需要的满足而产生学习意愿。因此，企业必须树立战略观念，以激励作为手段，根据企业发展目标及战略制定培训计划并实施培训。2.理论联系实际，学以致用原则员工培训应当有明确的针对性，从实际工作需要出发，与岗位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。3.技能培训与企业文化培训兼顾的原则培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容，而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业的优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。4.全员培训与重点提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率，必须有重点地对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员、有培养前途的梯队人员，有计划地进行培训与开发。5.培训效果的反馈与强化原则培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能，及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训的人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员，另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。第二节 培训需求分析培训需求分析是培训管理工作的第一环，是否能准确地预测和把握真实的需求，直接决定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个组织的绩效和经营目标的实现。一、培训需求分析的含义培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。二、培训分析的作用培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础。它的作用如下：1.有利于找出差距，确立培训目标进行培训需求分析时，首先应确认培训对象的实际状况同理想状况之间的差距，明确培训的目标和方向。差距确认一般包括三个环节：一是明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；三是对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。2.有利于找出解决问题的方法解决需求差距的方法有很多，可以用培训的方法，也可以用与培训无关的方法，如人员变动、工资增长、新员工吸收等，或者是这几种方法的综合。3.有利于进行前瞻性预测分析企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，培训计划必须进行相应的调整。而培训需求分析是培训计划的前提，因此必须做好前瞻性和预测性分析，迅速把握变革，为制定完善的培训计划做准备。4.有利于进行培训成本的预算当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能够把成本因素引入培训需求分析中，预算培训成本。5.有利于促进企业各方达成共识通过培训需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，为确定培训的对象、目标、内容、方式提供了依据，促进企业各方达成共识，有利于培训计划的制定和实施。三、培训需求分析的内容传统的培训需求分析一般包括战略分析、组织分析、员工个人分析，如图5-1所示。1.战略层次分析战略层次分析一般由人力资源部发起，需要企业执行层或咨询小组的密切配合。企业战略决定着培训目标，如果企业战略不明确，那么培训采用的标准就难以确定，培训工作就失去了指导方向和评估标准。因此，人力资源部必须弄清楚企业战略目标，方可在此基础上做出一份可行的培训规划。2.组织层次分析组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。组织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因素。3.员工个人层次分析员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_5.jpg图5-1 培训需求分析图案例5-1员工为何赌气罢考一天上午，山东胜利油田下属企业某基层队的培训室里正在进行每季度一次的正常轮考。不一会儿，监考老师发现，一位员工在偷偷摸摸地抄袭。于是，监考老师走过来，悄声劝其将小抄收起来，不料这位员工非但不听反而索性把事先准备的答案摆在桌面，“大大方方”地抄了起来。无奈之下，监考老师去找队长。队长来后，劝其停止抄袭行为。没想到这位员工高声嚷了起来：“我不考了，你们爱怎么着怎么着!”随即撂下试卷离开考场，气冲冲地奔向队长办公室，理直气壮地“怒斥”队长说：“我们工人就是干活的，考什么试？会干活就行了，《劳动法》中哪条哪款规定我们非要参加培训考试？”队长严正指责地说：“你是企业员工，就必须参加企业规定的技术培训和考试。你今天的表现非常恶劣，必须严肃处理。”该员工当众罢考且与领导争执的事儿，在员工中引起了很大的震动。有人说：“他的表现确实太差了，简直是不识时务。”也有人替他打圆场：“他是转岗员工嘛，都40多岁了，还要与年轻人一起参加考试，不满意也情有可原。”还有一些员工则私下嘀咕：“现在的培训和考试出题的确有点脱离实际，考试题就是要我们死记硬背理论知识，有这个必要吗？”就在大家议论纷纷之时，干部们也陷入了深刻的反思。有的干部认为，员工罢考看似是偶然事件，实际上是一个爆发点，反映出当今企业培训工作中存在的种种问题，最起码表明员工不喜欢这个考试，大家觉得非常有必要诊断一下培训工作中存在的问题并对症下药。于是召开了培训专题会，就罢考一事让大家畅所欲言。会上队长指出：“这次考试，有的题确实有点脱离实际，有些题理论性要求偏高。部分员工确实考得不理想，但并不是所有员工都考得不好，像赵江涛就考出了95分的高分，这对大家都是公平的。”他把目光向员工们一扫，加重语气指出：“出现罢考事件在我们队上还是第一次!但是，冰冻三尺，非一日之寒。其根源值得大家深究，我们决不能等闲视之。希望大家畅所欲言，对培训工作存在的问题和建议大胆提出来。”有位与罢考员工有着类似经历的师傅说：“我刚转岗一年多的时间，今年45岁了。对这些理论知识实在学不进去，我以前都是这么混过来的，没想到转到这个队上要求这么严，实在难以适应。”另一位师傅接茬道：“考试题出得有点偏，本来这活我们都会干，可把这些变成理论就听不懂了。有些操作技巧我上课时好像学会了，可到现场演练，又觉得不是这么回事。”有位考试成绩一向不错、技能水平一流的员工竟然也不喜欢参加培训，他说：“每次考试我都是前几名，可有啥用，也没有多拿钱，成绩差的也没有少拿钱，这样的培训谁还愿意参加？”会上经过一番讨论，队长总结道：“听了大家的发言，罢考固然不对，但我们的工作也确实做得不够细，有许多需要改进的地方。比如培训方式比较单一，考核没有根据员工性别、岗位特点、年龄结构、是不是新转岗等因素区别对待。虽然以前也有培训考核奖惩办法，但落实不严，让大家感觉学得好与不好一个样。下一步要对考核技能优秀者与差者拉开分配差距。”队长最后语重心长地说：“说句内心话，培训不是我们强加给你们的，希望通过培训，实实在在地提高大家的技能素质!大家都好好地思考一下，从培训方式、内容、考核等方面提出意见，综合大家的意见后，队上近期要拿出改进措施来。”不久，在广泛征求员工意见的基础上，该队出台了新的培训、考核一揽子管理办法，成了员工培训的指南。四、培训需求分析的实施程序1.做好培训前期的工作培训活动开展之前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不仅能在培训需求调查时很方便地调用，而且能够随时监控企业员工培训需求的变动情况，以便在恰当的时候向高层领导者请示开展培训。培训前期工作主要包括：建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。2.制定培训需求调查计划培训需求调查计划应包括以下几项内容：培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。3.实施培训需求调查工作在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的步骤依次开展工作。开展培训需求调查主要包括以下步骤：①提出培训需求动议或愿望。②调查、申报、汇总需求动议。③分析培训需求。分析培训需求需要关注以下问题：受训员工的现状；受训员工存在的问题；受训员工的期望和真实想法。④汇总培训需求意见，确认培训需求。4.分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果主要包括：对培训需求调查信息进行分类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。五、撰写员工培训需求分析报告撰写员工培训需求分析报告的目的在于：对各部门申报、汇总上来的建议、培训需求的结果做出解释并提供分析结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。培训需求分析报告包括以下主要内容：需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议；开展需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、评论分析结果和提供参考意见；附录，包括收集和分析资料的图标、问卷、部分原始资料等；报告提要。撰写报告时，在内容上要注意主次有别、详略得当，使报告成为有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真草拟写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。六、培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集方法有很多种，在实际工作中培训管理人员通常使用一种以上的方法，因为采用不同的方法，在研究目标员工和他们的工作时，分析的准确程度会显著提高。常用的收集培训需求信息的方法有：1.面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行的面谈方法。面谈法是一种非常有效的需求分析方法。培训者和培训对象面对面进行交流，可以充分了解相关方面的信息，有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持，而且会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。但是面谈法也有自身的缺点，培训方和受训方对各问题的探讨需要较长时间，这在一定程度上可能会影响员工的工作，会占用培训者大量的时间，而且面谈对培训者的面谈技巧要求很高。面谈法有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。个人面谈法是指分别和每一个培训对象进行一对一的交流，可以采用正式或非正式的方式进行。集体面谈法是以集体会议的方式，培训者和培训对象在会议室参加讨论，但会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。无论是哪一种方式的面谈，培训者在面谈之前都要进行面谈内容的详细准备，并在面谈中加以引导。面谈中一般应包括以下一些问题：①你对组织现状了解多少?你认为目前组织存在的问题主要有哪些?谈谈你对这些问题的看法。②你对自己以后的发展有什么计划?你目前的工作对你有些什么要求?你认为自己在工作过程中的表现有哪些不足之处?你觉得这些不足是由什么导致的?你希望我们在哪些方面给予你帮助?2.重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员的选取要符合两个条件：一是他们的意见能代表所有培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解，通常由8～12人组成一个小组，其中有1～2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于花费的时间和费用比面谈法要少得多，而且各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值，且易激发出小组长各成员对企业培训的使命感和责任感。但其局限性在于对协调员和讨论组织者要求较高，由于一些主客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会流于形式。3.工作任务分析法工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能、态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只在非常重要的一些培训项目中才会运用。（1）工作任务分析记录表的设计工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识，以及学习技能的场所等，具体工作可以根据本身要求进行相应的修改。（2）工作盘点法工作盘点法是一种比较有名的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及执行时需要花费的时间。因此，这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项培训活动的先后次序。4.观察法观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，收集培训需求信息的方法。观察法是最原始、最基本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适应。这种方法的优点在于培训者与培训对象亲密接触，对他们的工作有直接的了解。但需要很长的时间，观察的结果也易受培训者对工作熟悉程度、主观偏见的影响等。5.问卷调查法问卷调查法是指培训部门首先将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再回收进行分析的方法。调查问卷发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间，同时成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。但由于调查结果是间接取得的，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。在进行调查问卷设计时，我们应注意以下问题；①语言简洁、问题清楚明了，不会产生歧义。②问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式，易于填写。③主观问题要有足够的空间填写意见。表5-1是一份培训需求调查表的样式。表5-1 培训需求调查表https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_6.jpg第三节 培训的实施与管理一、培训计划的制定（一）培训计划的主要内容构成培训计划是企业培训组织管理的实施规程，要使培训计划顺利实施，培训计划就必须具备以下几个内容：①目的：即从企业整体的宏观管理上对培训计划要解决的问题或者要达到的目标进行表述。②原则：即制定和实施计划的规则。③培训需求：即在企业运营和管理过程中，什么地方和现实需要存在差距、需要弥补之处。④培训的目的或目标：即培训计划中的培训项目需要达到一个什么样的培训目的、目标或结果。⑤培训对象：即培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的，这些人员的学历、经验、技能状况如何。⑥培训内容：即每个培训项目的内容是什么。⑦培训时间：包括三个方面的内容，首先，培训计划的执行期或者有效期；最后，培训计划中每一个培训项目的实施时间或培训时间；最后，培训计划中每一个培训项目的培训周期或课时。⑧培训地点：包括两个方面的内容：一是每个培训项目的实施地点；二是实施每个培训项目时的集合地点或者召集地点。⑨培训形式和方式：即培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式。例如，是外派培训，还是内部组织培训；是外聘教师培训，还是内部人员担任培训讲师；是半脱产培训、脱产培训，还是业余培训等。⑩培训教师：培训计划中每个培训项目的培训教师由谁来担任，是内聘还是外聘。⑪培训组织人：包括两个方面的人员，培训计划的执行人或者实施人；培训计划中每一个培训项目的执行人或者责任人。⑫考评方式：每一个培训项目实施后，对受训人员的考评方式，分为笔试、面试、操作三种方式。笔试又分为开卷和闭卷，笔试和面试的试题类型又分为开放式试题或者封闭式试题。⑬计划变更或者调整方式：指计划变更或者调整的程序及权限范围。⑭培训费用预算：分为两个部分：一部分是整体计划的执行费用；另一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用。⑮签发人：本培训计划的审批人或者签发人。培训计划可以像上述内容那样详细，也可以只制定一个原则和培训方向，在每个培训项目实施前再制定详细的实施计划。（二）培训方法的选择培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同的培训内容适用于不同的培训方法。不同的培训方法有不同的特点，在实际工作中，应根据公司的培训目的、培训内容及培训对象，选择适当的培训方法。1.直接传授型培训法该培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。2.实践型培训法该培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。实践培训法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲自操作、体验，以掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下：（1）工作指导法又称教练法、实习法。是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是教受训者如何做及提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和要求；三是要避免、防止的问题和错误。（2）工作轮换法指让受训者在预定时期内变换工作岗位，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解，使其获得不同岗位工作经验的培训方法。（3）特别任务法指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。其具体形式如下：①委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。②行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。（4）个别指导法此方法与我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。3.参与型培训法参与型培训法是调动培训对象的积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。其主要形式有：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟培训法、敏感性训练法和管理者训练法。4.态度型培训法态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。5.科技时代的培训方式随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进到培训领域。在这种情况下，新兴的培训方式不断涌现，如网上培训、虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。（1）网上培训网上培训又称为基于网络的培训，是指通过企业的内部网或互联网对学员进行培训的方式。它是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法，它以其无可比拟的优越性受到越来越多企业的青睐。（2）虚拟培训虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。6.其他方法除上述培训方法外，还有函授、业余进修、开展读书活动、参观访问等方法，这些方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够完成的，公司只起鼓励、支持和引导作用。（三）培训的经费预算进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：①确定培训经费的来源，是由企业承担，还是企业和员工共同承担。②确定培训经费的分配与使用。③进行培训成本——收益计算。④制定培训预算计划。⑤培训费用的控制及成本降低。二、培训的组织与实施培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。培训计划能否成功实施，除了有一个完善的培训计划外，培训课程的严格认真实施与科学的管理也都极为重要。（一）前期准备工作在新的培训项目即将实施之前，做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作主要包括以下几个方面：1.确认并通知参加培训的学员如果先前的培训计划已有培训对象，在培训实施前必须先进行一次审核，看是否有变化，须考虑的相关因素如下：学员的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。2.确认培训后勤准备确认培训场地和设备须考虑如下相关因素：培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用（场地、餐费）等。3.确认培训时间确认培训时间须考虑如下相关因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长度（原则上白天8个小时，晚上3个小时为宜）、符合培训内容、教学方法的运用、时间控制。4.相关资料的准备相关资料的准备主要包括：课程资料编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表印制、结业证书等。5.确认理想的培训师尽可能与培训师事先见面，在授课前说明培训目的、内容。确认培训师须考虑如下相关因素：符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、培训师的讲课报酬是否在培训经费预算内。（二）培训实施阶段1.课前工作①准备茶水，播放音乐。②学员报到，要求在签到表上签名。③引导学员入座。④课程及讲师介绍⑤学员心态引导，宣布课堂纪律。2.培训开始的介绍工作做完准备工作后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么样的培训课程，开始实施以后要做的第一件事都是介绍，具体内容包括：①培训主题。②培训者的自我介绍。③后勤安排和管理规则介绍。④培训课程的简要介绍。⑤培训目标和日程安排的介绍。⑥“破冰”活动，即打破人与人之间相互怀疑的状态，帮助人们放松心态并变得乐于交往，以促进团队融合的活动。⑦学员自我介绍。3.培训器材的维护、保管对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用，不能粗暴，对设备要定期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近等。4.做好培训课程进行过程中的服务与协调工作①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调。②协助上课、休息时间的控制。③做好上课记录（录音）、摄像、录像工作。5.对学习情况进行总结和评价做任何事情都要有始有终，培训也是一样。但培训者通常很重视开始和整个培训过程，而忽略了结束部分。其实回顾和评估具有承上启下的作用，它既高度概括培训的中心内容，又要提示学员注意将所培训的内容应用到今后的工作中去。（三）培训结束后的工作①向培训师致谢。②作问卷调查。③颁发结业证书。④清理、检查设备。⑤培训效果评估。第四节 培训效果的评估员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效实施等进行全面检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定、修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。一、常见的评价培训效果信息的种类根据对培训对象、目标等的考评要求，常见的评价培训效果的信息种类有：培训的及时性、培训目的设定合理与否、培训内容设置、教材选用与编辑、教师选定、培训时间选定、培训场地选定、受训群体选择、培训形式选择、培训组织与管理等方面的信息。二、培训效果信息收集的渠道培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。为了达到培训的目的，应对培训结果进行考评、确认，否则就会失去培训的意义。从信息的种类分析来看，要了解或采集上述信息，不外乎以下几个渠道：生产管理或计划部门、受训人员、受训人员所在岗位的管理部门和主管领导，以及培训教师等。三、培训效果评估的指标（一）认知成果认知成果可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用笔试来评估认知结果。（二）技能成果技能成果用来评估技术或运动技能及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。可通过观察在工作抽样（如模拟器）中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通常是用观察法来判断的。（三）情感成果情感成果包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。反应是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。这类信息通常是在课程结束时收集的。这类反应有助于明确受训者的哪些想法有助于或会阻碍学习，虽然反馈能提供有用的信息，但它们通常与学习和培训转换的关系不大。评估还需要收集其他一些情感因素，包括对多样化的忍耐力、学习动机、安全态度和顾客服务定位。情感成果可通过调查来进行衡量。（四）绩效成果绩效成果用来决策公司为培训计划所支付的费用。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。（五）投资回报率投资回报率是指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接成本和间接成本，收益指公司从培训中获得的价值。四、培训效果信息的收集方法不同培训评估的信息收集渠道和收集方法是不同的，培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系，一般包括以下几种：通过资料收集信息；通过观察收集信息；通过访问收集信息；通过培训调查收集信息；通过调查评估表等形式收集信息。五、培训效果信息的整理与分析培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息的形式多种多样，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的评估内容进行信息归档，同时要制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势和分布状况形象地表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观、简洁、明了。https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_7.jpg员工培训是人力资源开发管理的重要组成部分。现代社会科学技术的迅猛发展，要求企业员工不断地适应新形势发展的要求，因此企业必须重视对员工的培训，保持企业内部的人力资源优势。本章介绍了员工培训的含义、目的、作用及原则等；重点叙述了在负责员工培训任务时，如何分析培训需求，制定培训计划；讲述了培训实施前、实施中、实施后应注意的事项与内容；介绍了培训结束后如何运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果。
https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_9.jpg一、名词解释培训需求分析 重点团队分析法 虚拟培训 投资回报率 情感成果二、单项选择题1.（ ）对企业培训工作起全局性的指导和控制作用。A.管理性培训规划 B.战略性培训规划C.培训课程规划 D.培训需求分析2.现代培训按其性质分为五个层次，依次为（ ）。A.知识培训、技能培训、观念培训、思维培训、心理培训B.知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训C.知识培训、思维培训、技能培训、观念培训、心理培训D.技能培训、知识培训、思维培训、观念培训、心理培训3.（ ）是制定好培训计划的基本问题。A.培训课程设计 B.课程目标 C.课程评价 D.课程模式4.培训后的评估内容不包括（ ）。A.目标达成情况 B.培训环境C.培训主管工作绩效 D.培训效果效益三、简答题1.什么是员工培训?为什么要进行员工培训?2.简述员工培训的目的和原则。3.培训在实施过程中应考虑和注意哪些事项?4.员工培训有哪些主要方法?5.培训效果可从哪些方面进行评估?四、案例分析题RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员及管理部门的疏忽大意，缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00—9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、抽样检查及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均为60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人课听到一半时就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。听课人数的减少并不是他的过错。”请思考：1.你认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方?2.如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目?https://epub.sslibrary.com/resource/tsy/j03/518/7/OPS/images/txt005_10.jpg一、实训内容以学习小组为单位选择M公司某一部门为对象，选择适合该部门员工的培训方法，并进行分析，思考并制定出适合该部门的培训方案。请说明小组内各成员的分工情况和完成作业的过程。（参考部门：采购部、技术部、产品开发部、销售部、市场部等）二、方法步骤1.5～7人为一个小组，对M公司某一部门的培训方案进行分析。2.每个小组派一名代表在课堂上交流、讨论。三、实训考核1.对某部门的培训方案设计按要求给予成绩认定。
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