【人力资源管理培训】 工作5年脱颖而出的秘密 为什么同样是大学毕业一张白纸进公司的菜鸟，五年后有的升至经理、甚至出任总监职位，迎娶白富美，从此走向人生巅峰；而大部分人中的我们耗尽全力却仍然在最基层的业务岗挣扎，仍在贫困线上徘徊？ 为什么同样是从业务员起步，五年后有的人成为纵横捭阖，御敌于千里之外的大将；而大部分人中的我们面对市场却常常像无头苍蝇，屡战屡败仍是小兵一枚？ 更为可怕可悲可叹的是，即便再过五年，大多数的我们可能仍然还是在原岗位踏步！为什么会这样呢？是那些成功者比我们聪明吗？还是那些成功者一定比我们努力N倍吗？不，不是，成功的人毫无疑问会非常努力，但努力与成功并不是必然关系。笔者分析和观察了众多销售老总的成长经历，发现那些能够在白酒行业平步青云的营销人员，大多在工作期间至少做好了这五项基本工作：团队管理、渠道管理、经销商管理、费用管理及自我管理。 第一项工作：团队管理。 区域管理者有四大核心职能：定策略、带队伍、追过程、要结果。无论你现在是处于什么职位，每天一定要逢空必想、逢空必思如何管理人，如何带好队。因为你所能管理的人数，是雇主衡量你身价的硬性标准之一。总的来说，如果能够有效管理30名以上营销人员的团队管理者，月收入两万元左右在大部分平台是可以实现的。如何做好团队管理，相关的著作汗牛充栋，这个仁者见仁，智者见智，没有固定的标准与模式，与领导者的经历、性格、风格等有关，但总的原则是可以谈谈的。团队管理无非分两大部分，一是过程管理，二是结果管理。对于机械性的工作如搬运、配送等，要注重结果，注重绩效管理；而对于创造性的工作，应该以过程管理为主，注重发挥人的积极性、创造性。 总的要求可以概括为两个字——“极致”，延伸开来就是使团队成员做事达到18个字的标准：精细化、极致化、标准化；敏感化、适应化、创新化。“企业就是人”，团队管理是一切事业的基础。本书提供了一些非常简要的管理理念及工具，中基层管理人员结合公司情况及市场情况合理使用，去系统性落地，对于人员效率的提升会有非常好的推动作用。 第二项工作：渠道管理。 渠道管理的内容较为庞杂，但所有的一切，其实都是围绕一个核心（即产品动销）来做的，只是不同的企业有自己不同的模式支撑及名称而已。成功的品牌运作经验都是类似的，而失败的品牌各掉各的链子。产品从动销到畅销、到脱销，做好动销六要素最为根本，即铺货率、拜访率、首推率、氛围度、促销度、客情度。铺货率即目标网点的进店率，进店率越高，则意味着消费者接触我们产品的机会越多，而接触机会越多成交机会便越大。铺货率的好处，谁用谁知道。可口可乐风靡全世界的秘诀之一便是靠着“看得到、买得到、乐得买”的执着精神，将产品铺到各个角落。 什么叫目标网点？即当地有影响力的店、老店、旺销店、形象店、客流量大的店。擒贼先擒王，掌握住了目标网点、关键网点，往往能够起到四两拨千斤的效果。拜访率不仅仅指的是拜访频次，更重要的是拜访的效果。拜访终端不能流于形式，为了拜访而拜访，现在很多企业的业务员已经把终端拜访渐渐变成了拍照片的艺术。 终端拜访一定是有意识、有目的、有计划的业务动作。每一次终端拜访一定在下面四个方面有所收获：即发现什么问题、解决什么问题、完善什么过程、推进什么结果。首推率即终端老板对我们产品的推荐频次、态度，是唯一推荐、第一推荐还是不推荐，老板的态度在产品导入初期及后续的产品成长期都是至关重要的。产品导入期重推力，成长期重拉力，成熟期要推拉力结合。氛围度即营造热销氛围。怎么营造？简单来讲就是看我们的品牌元素是不是全部到位了。品牌元素包括但不限于：门头、海报、单透、推拉贴、柜眉、包柱、吊旗、陈列、爆炸贴、KT版、价格签等。 营销无非就是两件事情，一是把产品铺到消费者心里；二是把产品铺到消费者面前，氛围度考核的便是第二项。促销度即促销的力度，促销力度不能体现在价格上，那是搬起石头砸自己的脚。促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。客情度即客情关系的好坏。 客情好坏与拜访次数有一定关系，但不是绝对关系。客情关系的建立方式方法技巧更为重要。总的来讲，就是每次给对方带去某种好处，要么是精神上的（会说话能使老板开心，也是生产力），要么是物质上的，而且要以精神上的为主，因为物质往往是有限的，而且太容易被其他企业模仿。 第三项工作：经销商管理。 对于经销商管理，很多老业务员的认知里仍然是大碗喝酒大块吃肉、哄经销商开心；还有人说给经销商尽可能争取费用投入力度，让经销商拿到更多政策更多低价货；还有更直接的协同经销商套点儿公司费用，以费用换人情，月底再突击用政策压压货，公司任务可能也会完成得八九不离十。笔者想前面几种情况代表了绝大部分业务人员心里的真实想法，很多人其实也是这么做的。正因为如此，所以经销商一直也得不到提高，而区域市场销量很快便面临瓶颈，我们业务人员自身更得不到提高。在商业环境日益规范的互联网时代，各行各业都在谋求转型升级，我们与经销商的关系及管理也更应该升级。经销商管理不是和经销商吃喝玩乐，也不是帮经销商套费用，更不是看谁能给经销商压更多的货。 经销商管理就是要切实地至少帮助经销商提升五个方面的效率：人员效率、渠道效率、仓储效率、费用效率、配送效率。
以上经销商管理的五个部分说起来很简单，可是要做好，却是一个非常需要耐心和细心的工作。招商不如选商，本书只涉及经销商招募的问题。 第四项工作：费用管理。 费用流程可分为申请、实施、监督、核报四个阶段。费用申请要做到“真实、合理、高效”的原则，申请多了浪费，申请少了又不够用。实施方案要考虑执行的可行性，站在执行层面去思考，不能闭门造车，自己给自己的活动执行添堵，导致经销商及团队怨声一片。监督要刚柔并济，在坚守原则的基础上，在可控范围内留有一定的灵活性，一切以能够促进市场发展为主。核报要及时高效，确保投放出去的钱能够安全回到经销商账户，这样经销商才不会“恨”你，才不会到领导那给你穿小鞋。 记住，你是市场的管理员，不是厂方及经销商的报账专员，所以对于费用管理要多去思考多去分析，为什么投放这些费用，投放这些费用的目的达到了没有，下次应该如何去做等。事情最经不起思考，想多了自然就成了专家，而专家才有话语权。费用管理与每一个厂家的运作模式与制度有关系，且关键在于厂家的营销系统支撑，本书暂不涉及此内容。 第五项工作：自我管理。 我们的外勤业务人员，虽然有分公司/办事处在附近，可毕竟领导没有天天跟在身边，天高皇帝远，想偷懒，干点儿坏事，可以找到1001个作案时间及地点，所以这就要求我们要有高度的自律精神。自我管理可以分为N多方面，笔者只提工作中的三大方面，一是时间管理，二是工作管理，三是财务管理。
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