【财务总监CFO】 新上任财务总监工作思路与财务管理秘籍  新上任财务总监工作思路 财务总监协助决策层制定公司发展战略，负责其职能领域内短期及长期的公司财务决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响。具体负责公司财务方面的策略制定、执行及公司财务管理及内部控制，根据公司发展的计划完成年度财务预算，带领财务团队完成公司财务管理工作引。对于一个新上任的财务总监，应该怎样做好财务总监工作呢？ 首先搞清楚：这个企业多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。 如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。 如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，应该这样做： 1.先摸底。 老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。 作为一个财务总监，今后的财务总监工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等财务总监工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。 （1）看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务总监工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。 （2）聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。 （3）查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务总监工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。 有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路！ 同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行！ 2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务总监工作下一步的整改方向也就明确了。 （1）调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。 （2）调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。 （3）统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。 （4）财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我！如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。 3.一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。 所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属；不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益；当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰；下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队！有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除！ 现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业管理者，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成财务总监工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！ 数字“话”财管（一） 第一讲 总论 ——“4”个内容 筹资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配管理 ——“4”个目标 利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关在利益最大化 ——“4”个环境 技术环境、经济环境、金融环境、法律环境 ——“3”种体制 集权型、分权型、混合型 ——“2”种利益冲突与协调 所有者与经营者冲突与协调（解聘、接收、激励）、所有者与债权人利益冲突与协调（限制性借债、收回借款或停止借款） 数字“话”财管（二） 第二讲 两种观念 ——“5”个时间价值要素 现值（P）、终值（F）、利率（i）、期限（n）、年金（A） ——“2”种计息方法 单利、复利 —— “4”种年金形式 普通年金、预付年金、递延年金、永续年金 ——“4”种年金系数 年金终值系数、年金现值系数、投资回收系数、偿债基金系数 ——“2”种利率 名义利率、实际利率 ——“3”种收益率 实际收益率、预期收益率、必要收益率 ——“3”个衡量风险指标 方差、标准差、标准利差率 ——“4”个风险对策 规避风险、减少风险、转移风险、接受风险 ——“2”种风险类型 系统性风险、非系统性风险 ——“1”个定价模型 资本资产定价模型 数字“话”财管（三） 第三讲 筹资管理 ——“4”个筹资动机 创立性筹资动机、支付性筹资动机、扩张性筹资动机、调整性筹资动机 ——“2”种筹资方式 股权筹资（吸收直接投资、发行股票、留存收益）、债务筹资（发行债券、向金融机构借款、融资租赁、商业信用） ——“5”个筹资原则 筹资合法、规模适当、取得及时、来源经济、结构合理 ——“3”种保护性条款 例行性保护条款、一般性保护条款、特殊性保护条款 ——“3”种资金需要量预测方法 因素分析法、销售百分比法、资金习性预测法 ——“5”种个别资本成本 银行借款、公司债券、优先股、普通股、留存收益 ——“2”个平均资本成本 平均资本成本、边际资本成本 ——“3”大杠杆效应 经营杠杆、财务杠杆、总杠杆 ——“3”种资本结构优化方法 每股收益无差别点法、比较综合资本成本法、公司价值分析法 数字“话”财管（四） 第四讲 投资管理 ——“3”个现金流量计算公式 营业现金净流量=营业收入-付现成本-所得税 营业现金净流量=营业收入*（1-T）-付现成本*（1-T）+非付现成本*T 营业现金净流量=税后营业利润+非付现成本 ——“5”个决策指标 净现值、年金净流量、现值指数、内涵报酬率、回收期 ——“2”种投资方案的决策 独立方案、互斥方案 ——“2”种寿命期不同的方案决策 寿命期相同、寿命期不同 数字“话”财管（五） 第四讲 营运资金管理 ——“3”种流动资产筹资策略 期限匹配型、保守型、激进型 ——“3”持有现金动机 交易性、预防性、投机性 ——“3”种现金余额确定模型 成本模型、存货模型、随机模型 ——“3”种应收账款管理成本 机会成本、管理成本、坏账成本 ——“3”个信用政策 信用标准、信用条件、收账政策 ——“3”个存货成本 取得成本、储存成本、缺货成本 ——“3”个存货模型 经济订货批量基本模型、存货陆续供应与使用模型、保险储备 数字“话”财管（六） 第六讲 收入与分配管理 ——“2”种股利理论 股利无关论、股利相关论 ——“4”种股利政策 剩余股利政策、固定或稳定增长股利政策、固定股利支付率政策、低正常加额外股利政策 ——“4”种股利支付形式 现金股利、财产股利、负债股利、股票股利 ——“4”个股利支付程序 股利宣告日、股权登记日、除息日、股利发放日 ——“2”种特种股票模式 股票分割、股票回购 数字“话”财务（七） 第七讲 预算管理 “3”类预算方法 增量预算与零基预算、固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算 “7”种业务预算 销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算 “4”种预算编制 现金预算、资产负债表预算、利润表预算 数字“话”财管（八） 第八讲 财务分析与评价 ——“3”种财务分析方法 比较分析法、比率分析法、因素分析法 ——“4”大财务分析能力 偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力 ——“3”个短期偿债能力指标 流动比率、速动比率、现金比率 ——“4”个长期偿债能力指标 资产负债率、产权比率、权益乘数、利息保障倍数 ——“5”个营运能力指标 应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率 ——“4”个盈利能力指标 营业毛利率、营业净利率、总资产净利率、净资产收益率 ——“5”个发展能力指标 营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率、资本保值增值率、资本积累率 ——“2”个收益质量指标 净收益营运指数、现金营运指数 ——“5”个上市公司指标 每股收益、每股股利、市盈率、每股净资产、市净率 ——“2”个财务综合分析方法 杜邦分析法、沃尔评分法 一个资深财务总监的十年感悟 1、我做了10多年财务总监，最大的体会是财务要跳出账簿、跳出数据思考。 2、供应商体系、客户体系、核心团队价值未在报表中体现。利润与现金流是全部资产的经营结果。表内与表外资产与能力的管理是CFO的核心竞争力。 3、CFO要注重产权管理，防止控制权旁落。 4、CFO要学会利用并购调整上市公司的利润。 5、成本控制高手、融资高手、避税高手是财务“白骨精”。 6、CFO不要找小三，退出成本太高，可能殃及企业核心机密。 7、喝茶，少说话。闭目养神，思考。 8、拿得起（儒家）、放得下（道家）、想得开（佛家），不属于你的不必强求。 9、CFO要像门口的狮子，多趴着，少站着。 10、阅读电子文件，做好颜色管理。绿色为通过、红色为否决、黄色为观察。 11、管理就是分钱。 12、变通限于红线内，红线外无妥协。 13、审批审的是因果关系、证据链，审业务、法务、财务、税务的统一。要对得起良心、慎思明辨、确定追踪方式。 14、没有痴迷团队成员成长的襟怀，就不要做财务总监，被追随者超越，是你的福分。 15、我走的是渐悟的路，此路极其坎坷。渐悟路如湘军行军，不疾不徐，坚忍向前。背后，一把鼻涕一把泪，充满坚守与挣扎。 16、大数据就是ERP，没有基础工作就没有大数据。ERP让业务数据在发生时录入，业务与财务的秒同步背景下，记账会计必然被淘汰。 17、财务金融复合型人才是CFO市场的刚需。 18、思维导图是很好的工具。 19、静下来、思考、拍板是CFO的日常修行。 20、见贤思齐、卑以自牧。厚积薄发、韬光养晦。 21、做一个靠谱的人，一丝不苟的做事，这是本分。 22、初入道的财务人要用十年培养眼界、胸怀、技术，尤其培养抵御诱惑的能力。 23、家族企业在现阶段仍是效率最高的治理模式，但总体前景黯淡。 24、思考公司财务战略与发展战略的关系，及时调整背离、疏远与否定。 25、横向协调是谋略：打通公司内部壁垒，打通标准、制度之间的灰色地带。 26、状态层次、制度层次、利益层次、文化层次，是解决问题时需要思考的，要学会在不同的层次解决不同的矛盾。 27、建立互相牵制的业务网络。 28、谈思想、谈工作、不谈是非。 29、做实事。不拉帮结派，不参与人事纷争。不欺人，不自欺。不诽谤、不抱怨、不打小报告。 30、审消费清单，不留死角。 31、妥协是智慧，不是屈辱。 32、刚性支出审批放权，出问题严惩。 33、制度面前人人平等，法外无法。 34、建制是利益谈判过程，在这个过程中CFO要适度的强势。 35、专款专用、收支两条线。 36、不搞神秘化。 37、不借职务便利索要好处。 38、审核意见：退回完善、报销、作废三种。 39、博弈是对战略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。 40、做事前确定目标，然后找到影响这个目标的要素及其相互关系，在此基础上协调与平衡。 41、人才观：格局大、团队合作意识强、跨行业经历、大企业经历、学习能力强、稳定性、宁缺毋滥。要想让CFO重视你，你就做好职业规划。 42、要有概况能力，要抓本质管理。报告写在一张纸上，文字须有职业化的优美。 43、CFO三种能力：审计、银行家、掌控全局。 44、CFO形象：远看是扫地僧，近看是账房先生，细看是战略家。 45、财务是赚钱的部门。 46、数字会说话，用数据说话，让数据说话。 47、享受工作成果，乐在其中。 48、300人以上或以下的公司的管理风格不同，方法是搭建框架。 49、少下文件，多发业务指导，多做案例分析与分享。 50、对人：互相尊重、坦诚、妥协。 51、关注企业发展的方向和角度，及时调整财务战略。 52、有限多元化符合国情，研究合理性、逻辑性、可能性。 53、提醒老板不要按官员的指示做投资及重大安排。 54、协同性管理是CFO日常重要工作。 55、现金为王，不是说着玩的。经营现金流是管理的核心。 56、增持、减持、进入和退出，闪展腾挪，美在其中。资本运营领域蕴含很高的境界。 57、并购背后，支撑的是资本、信誉，更重要的是有效的财务风险控制之道。 58、主动财务。做领导想做的事，而不是做自己想做的事。开展任何业务前，财务都要提前介入。 59、建立与决策层一致的共同思维，强化共同语境。 60、控制风险是财务的首要任务，财务预警是日常业务。 61、理财关注三张报表。内控研究表外资源和能力。 62、资金集团管控，运营资金、投资资金必须在集团架构统一使用，要使用资金自动划拨系统。 63、并购时CFO考虑的重点是资金、税收、效果。 64、善于分类,日事日毕。 65、核算是金，软件是金。 66、管理抓反复，反复抓。没有处罚就没有管理。 67、下基层，找利益关系，找关键控制点，找制度调整方向。  |
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