美华管理传播网 企业全流程管理10步法！
导读：当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上...... 而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。 如今，笔者更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。根据以往十年的咨询经验，笔者系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤，如下图所示，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。 正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。 一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。二、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。三、确立理念 四、搭建架构 搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。五、描述现状 流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。六、透视流程 简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是VISIO工具。流程图绘制的基本技巧如下所述：从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。确定每个流程的开始和结束（保持重点）。为每一项活动标明负责的岗位。确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。采用标准的流程图符号。在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。详细程度应达到足以识别无效率的活动。……七、聚焦重点 八、优化流程 科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。九、发布手册 十、塑造文化 企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。  
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