美华管理传播网 年薪百万的MBA，为何在中小企业频频“翻车”？
元旦的午后，难得的浮生半日闲。我与几位做实业的朋友在茶室小聚，围炉煮茶。话题从惨淡的外部环境，聊到了内部管理。 一位做精密制造的朋友老张，重重放下茶杯，长叹一声： “去年花一百多万年薪挖来的两位高管，年前都离职了。名校MBA，在外企当过高管，结果连个车间主任都搞不定。这一年，他难受，我也难受。” 在座的老板们纷纷附和，几乎每个人都有一段被“空降兵”伤过的经历。 听着他们的抱怨，我脑子里浮现的，却是另一幅画面。 在华为工作13年，经历过混沌中的华为，后来又亲手搭建新能源集团，我见过太多“大厂精英”“名校MBA”，在中小企业的泥潭里折戟沉沙。 后来我逐渐意识到： 这并不是个人能力问题，而是两套完全不同的“商业操作系统”，发生了严重的排异反应。 一、错位的战场：在沼泽地里开法拉利——这是战略假设前提的错位我对老张说： “你挖来的MBA，就像一辆法拉利，引擎强、性能猛。 但问题是，你的企业现在不是在高速公路上，而是在泥泞的沼泽地里抢收庄稼。在沼泽里，法拉利真不如一辆破旧的拖拉机好用。” 商学院教的是“管理秩序”。 教材里的案例，几乎都来自世界500强，默认前提是：
但中国绝大多数中小企业，真实状态只有几个字：先生存，再谈别的。 于是出现了第一个致命错位： 时间维度的错位。 MBA习惯讨论3–5年战略规划，而很多老板脑子里想的是：
在着火的房子里讨论建筑美学，老板只会觉得你不懂事。 数据逻辑的失效。 MBA强调数据驱动决策，但现实中，中小企业的数据往往是：
当MBA要模型、要分析、要报表时，老板真正听到的是： “你在要求我具备一套，我根本还没建立的系统。” 二、“光杆司令”的悲剧：消失的中台——这是组织能力的错位 在华为，哪怕一个基层产品经理，背后也有：
他很多时候只需要做一个“按按钮的人”。 但我调研过的大量中小企业，组织结构高度相似 ——哑铃型结构：
MBA习惯“调用系统作战”，却并不擅长“从零搭建系统”。 结果是什么？
最终，这些在大厂挥斥方遒的精英，被迫降维成了： “高级打杂工”。 他们既要规划赛道，还得自己加油、修发动机。 多数人既放不下身段，也干不了这些脏活。 于是，战略高高挂起，执行一地鸡毛。 三、免疫系统的围剿：当“逻辑契约”撞上“人情威权”——这是权力结构与信任机制的错位 茶局间隙，另一位做贸易的朋友说了一句大实话： “我之前那个MBA，总跟我讲合规。 可生意场上，不喝顿大酒、不走点‘灰度’，单子根本拿不下来。” 这句话，点中了核心。 MBA信奉的是： 契约、流程、透明、规则。 而很多中小企业赖以生存的，却是： 人情、威权、默契、模糊空间。 在不少企业里，真正的核心竞争力，往往并不写在制度里，而藏在：
一旦MBA试图用“冷制度”去切割这些关系，企业的免疫系统就会立刻启动。 在多数中小企业，都存在一套隐形的信任同心圆：
MBA，天然处在最外层。 他们推动的流程、绩效、透明化，直接威胁到三样东西：
于是你会看到熟悉的剧情：
最后老板得出一句“经验之谈”： “还是自己人靠谱。” 小结：MBA的失败，往往不是个人问题，而是阶段问题 把这三点放在一起看，你会发现一个残酷却真实的结论： 在多数中国中小企业里，MBA的失败，不是能力不够，而是企业还没走到需要那套能力的阶段。 不是人不行，是系统不兼容。 那么，什么时候，MBA才会“值钱”？ 在我的观察里，至少要跨过这些门槛：
只有跨过这些门槛，MBA才会从“负资产”变成“正资产”。 否则：
结语：比管理科学更重要的，是生存哲学 茶局散场时，老张问我： “那我们是不是注定要一直是草台班子？” 当然不是。 但在今天这个周期里，对中小企业而言，管理从来不是“先不先进”的问题，而是“是否与阶段匹配”的问题。 如果你现在是一家典型中国中小企业的老板，在还没完全准备好之前，你真正需要的，可能不是职业经理人，而是：
至于MBA——等你把拖拉机换成小汽车那一天，再请他来，也不迟。 在这个充满不确定性的2026年，对于仍在泥泞中跋涉的我们来说，或许比“管理科学”更重要的，是清醒的阶段判断，和务实的生存哲学。
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