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松下索尼的“隐形生存之道”

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发表于 2018-7-22 15:50:50 | 显示全部楼层 |阅读模式

松下索尼的“隐形生存之道”



松下电器(中国)有限公司前总裁木元哲:松下、索尼的“隐形生存之道”




  日本产业转型30年,给中国的隐形冠军企业带来了哪些启示?


  当前,中国产业界的共识是:日本的家电行业不行了,中国的家电业打败了日本的家电业,日本的家电业已经衰退……

  但是,我们现在来看看,日本的家电企业都在做什么?

  那些你以为没落的企业,其实活得更好了

  日本的家电品牌,如松下、索尼、东芝、夏普,在战后崛起成为全球第一梯队,但到2000年以后,又受到全球经济冲击,不断萎靡。

  然而,松下现在已经不是一家家电公司了。

  松下今年的营收目标是10兆日元,相当于6000亿人民币,而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。除小部分家电以外,松下占主体的业务形态是:环境解决方案,互联互通解决方案,汽车、消费电子这一类B2B的业务。

  以前松下有数码相机这个产品,在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量,但现在这个业务转向了B端——智能手机上。现在全世界智能手机当中,用到的数码相机的摄像头和软件,松下是其主要供应商。这是多大规模的业务?如果智能手机人手一台的话,目前市场容量约15亿,未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还是苹果和三星的供应商。

  再来看索尼,大家知道索尼是一家家电企业,但现在的索尼其实是一家金融公司,也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼,除了还保留了一点消费电子的业务外,还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等多元化业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险,而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在1980年代的美国通用电器,它很早也是以家电为主,后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。

  从这些例子来看,企业追求持续性发展是一个永远的命题,在某一个业务循环运营的同时,还能做到适时转型和持续发展。

  产品质量太好了,竟然会让你走向失败!

  中国和日本的历史背景很相似。日本正在面临的机遇和挑战,以及日本企业的成败,对中国企业是非常有借鉴意义的。

  以彩电行业为例,为什么日本家电业失败?根本原因是日本的液晶质量太好了,也许大家觉得有点奇怪。

  其实,如果购买夏普或者松下生产的高质量液晶,只要做一点简单的组装,就可以生产出跟松下和夏普一模一样质量的彩电。而为了生产高质量的液晶,日本在这个行业进行了过剩的投入。可是,不做大量投资,你就会失去在液晶面板行业的竞争力。所以,夏普也好,松下也好,为了生产更好更多的电视机而加大投资去做面板,最后导致产能过剩,转而卖给中国或国外的品牌厂家。

  愈发严重的投资压力和成本压力,直接压垮了日本的液晶行业。最后,整个日本的液晶行业输给了厚积薄发的中国企业,所以我把日本家电业的这次失败称之为“日本液晶自杀事件”。

  同时,到了1990年代以后,日本进入了经济低迷时期,企业普遍裁员。很多日本技术人员、专家跑到三星,跑到中国来了。接下来就是2008年的雷曼事件以后日元受到冲击,日本制造越多亏损越多。

  从这些时代案例我们可以反思:如果你过渡沉迷于过去的成功,而不去想未来,那么,过去的成功会导致未来的失败。“过去我们这样做了,所以这样成功了,我们相信我们继续这样做下去,未来也一定会成功”,这是很愚蠢的想法!

  小企业战胜大企业:找到它的弱点

  今天,《中外管理》杂志授予隐形冠军荣誉的这些企业,就是在某一个大行业的细分领域有自己特殊的核心技术。大家认为松下好像是一个大公司,实际上它有非常多小业务,这些小业务里也隐藏着很多隐形冠军。

  看松下的手提电脑,在某些细分领域,松下电脑是全球第一,什么领域?军用领域。美国军队、消防队、警察这些就是这款电脑的用户。即使在五六十度高温的环境下也能使用。在这样的领域,松下在全球的市场占有率高达40%。虽然松下不隐形,但是这个业务是很隐形的。

  我大学毕业后在营销课堂学到的第一个知识就是“兰彻斯特法则”,讲的是小公司如何战胜大企业,核心思想是:如果你和他做相同的产品,在相同的地方来进行相同的销售,你一定是输给大公司的。那么你就要思考大公司也有弱点,找他的弱点进行攻克。

  松下就很好地利用了这一战略:松下的手提电脑不到大卖场里面去卖,不对所有人销售,而是找一个非常细分的,没有人关注的领域,静静地在那个地方作战。不断把目标客户范围缩小,找到一个自己能取胜的,没有被别人关注的目标客户群体,来为他们进行服务。

  “如果在这个细分领域我能做到第一,接下来我就在关联的领域拓展第二个机会,第三个机会……”比如,松下手提电脑先攻美国军方,美国军方攻下来以后,再去找美国消防队,找到美国消防队以后,接着去找美国警察。这就是专业化经营,其实就是“兰彻斯特法则”的战略运用。

  用“小方法”来经营大公司

  中国的隐形冠军未来一定会面临企业规模变大,品牌影响力变大,是否多元化发展的问题。

  不管你发展到什么样的程度,这一定是一个品牌力强化的过程。今天获奖的隐形冠军应该都有这样一个共性,因为你有这样的信用力,所以你的客户会越来越多,你会不断壮大,成为这一细分领域的第一。

  虽然隐形冠军大部分规模都不是特别大,可是持续发展下去,肯定要拓展一些新的业务。当你的规模大到一定程度的时候,也不要忘记用小公司的经营方法来经营大公司。

  我们隐形冠军不需要考虑规模问题,但一定要有持续发展的战略性思路。大公司如果要做强,也是在多元化的基础上,必须像小公司一样在某些细分领域要保持你的优势,做到跟竞争对手完全不同。



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