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德鲁克:大胆减少你的工作

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发表于 2019-3-5 11:35:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
德鲁克:大胆减少你的工作


关于知识工作者任务的讨论,一般都从如何做计划说起。这样看来很合乎逻辑。可惜的是,知识工作者的工作计划很少有能够真正发生作用的。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能够真正实现。

根据我的观察,有效的知识工作者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手


有效的知识工作者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。

他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

然后,他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。

最后,再将“可自由运用的时间”,由零星的集中成大块连续性的时段。

这3个步骤是知识工作者实现有效性的基础:

  • 记录时间;
  • 管理时间;
  • 统一安排时间。  


有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产过程的产出量,都会受到最稀有资源的制约。

而在我们称之为“工作成就”的生产过程里,最稀有的资源就是时间。


01 如何诊断自己的时间

要了解时间是怎样耗用的,从而合理管理时间,我们必须先记录时间。



早在20世纪初期的科学管理时代,我们就已经知道了记录工作时间,不过那是以体力劳动为对象,不论是有技能的还是没有技能的,那时只是记录一项具体的手工活动所花费的时间。

时至今日,几乎所有国家在工业管理上都学会了这种方法。但是这种方法,我们却一直应用在时间因素并不太重要的工作上。

在那些工作中,时间的利用和浪费,充其量只会对效率和成本稍有影响而已。

而在某些越来越重要的工作领域,我们却没有应用这种方法,尤其是那些时间因素特别重要的知识工作,特别是管理者的工作。

要知道只有在这些方面,时间的运用与浪费才是直接关系到有效性和成果的。

所以,要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情况。

事实上许多管理者都备有一本小册子,他们对自己所耗用的时间都有记录。

其他人,像公司的董事长,请他们的秘书代为记录。

更重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。

半年之后,他们都会发现自己的时间耗用得很乱,并浪费在种种无谓的小事上。

经过练习,他们在时间的利用上必有进步。

但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

因此,第二步就是要做有系统的时间管理。

我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。

要做到这一步,可以试问自己下列几个诊断性的问题。

1.首先要找出什么事根本不必做,然后取消这些工作。

这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

为了找到这些浪费时间的工作或者活动,需要将时间记录拿出来,逐项地问:“这件事如果不做会有什么后果?”

如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

然而许多大忙人,每天在做一些他们觉得难以割舍的事,比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席董事会之类的事情,不知占去了他们多少时间。

而这些工作,他们本身既不感兴趣,做得也根本不够精彩。

然而他们不得不承受这些负担,一年又一年,就像从天而降的灾难一样躲也躲不了。

其实,对付这类事情,只要审度一下对于组织有无贡献,对于他本人有无贡献,或是对于对方的组织有无贡献,如果都没有,只要谢绝就可以了。

前文说起的那位每晚有应酬的总经理,在经过一番检讨后,发现其中至少1/3的宴会根本没有参加的必要,没有公司高层管理者在场照样可以进行。

有时他甚至有点哭笑不得,因为主人并不真心希望他出席。主人发来邀请,只不过是一番礼貌而已。

其实主人倒真希望他在请帖回执上写个“敬谢”,而他每次敬陪,主人反而不知如何为他安排席次。

我注意到,任何一个知识工作者,无论他的级别和地位怎样,在没有人注意到的时候,他都可以把占用其1/4时间的事情“扔到垃圾箱”,而置之不理。

2.接下来该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加,即使不能做到更好,也不会影响其效果?”

基本上,所有的知识工作者,在检讨过自己的时间记录后,都会改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。



只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了。

而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间来处理。

其实他如果真想有所作为,要想改变这种情况,只要将可由别人做的事交给别人就可以了。

在这种情况下,“授权”这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。

这个名词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

3.还有一种时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这种因素是:管理者在浪费别人的时间。

这种现象并不明显,但有一个简单方法可以诊断出来这种情况是如何发生的,又是在什么时候发生的:去询问你的下属。

有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又没有效果的事情?

问这样的问题,而且问得对方敢说真话,才是真正的有效管理者的特质。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

某一大企业机构的高级财务经理,深感会议浪费了太多时间。

通常,不管讨论的是什么问题,他都通知财务部各单位主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。



出席会议的每一位主管,为了表示自己对问题的关切,都会提出至少一个问题,而所问的大多数问题与会议要讨论的问题无关,会议时间自然拖长了。

直到有一次这位高级财务经理诚恳地问了大家,才知道大家也都认为会议太浪费时间了。

可是,他又想到:每一个人在组织中都至为重要,都应该了解情况,开会时如果少请几个人,他又担心会使未被邀请的人觉得他们被忽视。

然而,现在这位财务经理终于找到了一种两全的方法,这种方法能够以不同的方式来满足其下属的地位需要。

开会前,他先普遍分发一份开会通知:“兹订于星期三下午3时,在四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下一年度资本预算问题。

如果哪位需要了解这个问题或愿意参与讨论,也请届时出席。

如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,并告知有关的会议决策,供各位参考并希望提供宝贵意见。”

过去每次会议都要12个人参加,花费整个一下午,而现在只要3个人和1个秘书出席,花费很少的时间就可以解决问题,会议大约1个小时的时间就可以结束了,并且没有1个人有被忽视的感觉。   

许多知识工作者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。

他们怕因小失大,铸成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

大胆减少自己的工作,真会出问题吗?只要看看那些管理者虽然身患重病,甚至于身有残疾,仍能干得有声有色,就可知道这种顾虑是多余的。

第二次世界大战期间,罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。

霍普金斯当年已体衰力竭,生命垂危,举步维艰,每隔一天才能办公几个小时。因此,他不得不把一切事务都撇开,仅处理真正重要的工作。

但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至,赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务,当年美国政府无人能比。

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