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赫尔曼·西蒙最新演讲:我们该向隐形冠军学些什么?

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发表于 2019-11-21 11:19:08 | 显示全部楼层 |阅读模式
赫尔曼·西蒙最新演讲:我们该向隐形冠军学些什么?


01 2030年世界将会是什么样子的呢?

我们看一看2030年的世界是什么样子的?

这个是一个未来的发展,横轴是GDP的增长,纵轴是GDP的量。我们看到最大的增长来自中国,中国在未来将是增长最快的。在纵轴上,中国未来在绝对量上也将会是最大的。

但是最重要的一个信息,就是世界分成了两个部分,有第一梯队的,全球包括中国、美国、欧盟,有英国和没有英国的。

我的预计是到了2030年,英国肯定会再次的想要进入欧盟,其他的国家他们作为个体,德国、巴西、印度、俄罗斯在全球的第二梯队,他们非常远。

这个对于全球战略来说意味着什么?

作为公司你如果想在全球帮来扮演一个重要的角色,你可以做什么呢?公司必须得要在第一全球梯队来扮演一个非常强劲的角色,否则的话,你在全球帮就没有地位,你的聚焦点应该要在第一全球梯队。各位还很年轻,所以这就是你未来的一个目标和野心。

中国非常的大,但是中国在全球的情景下并不是那么大,中国占全球经济的17%,德国更小,德国占了全球经济的5%。

这意味着什么?

如果一个公司把自己定位在中国,你就损失掉了83%的全球经济,而如果说德国只聚焦于自己国家的话,你就错过了95%的全球经济

所以在这个开放的全球世界,我们必须得要离开自己的本国,利用巨大的潜力,利用全球帮这个巨大的潜力




02 各个国家在全球化下有多么的成功?
   
给大家看一下10年的数据,可以看到,过去的10年中国出口第一。

这个大家可能并不惊讶,你很年轻,你都知道中国的出口很多,如果说我在2008年给大家展示这个的话,大家都会觉得说不可能,这个太荒谬了

哪一年中国成为第一呢?

2009年。所以10年前中国才是出口第一,之前西方是有一点危机,所以西方是停滞不前,而中国持续增长,持续的出口。而现在10年之后,中国已经是一个非常明显的第一名。

第二是美国,第三是德国,相似,但是美国的经济体是比德国大4倍的。而其他的国家都在出口上比较弱,包括日本、韩国,如果我们看人均的出口,尤其是如此。

如果看人均的出口,我们看到德国是非常的高。

为什么会是这样呢?

如果大家地理非常好的话,大家都知道法国、意大利、英国这些基本都在欧盟这个地方,所以说这些国家不像中国、日本、美国这么样的大市场,但是他们的出口人均只是德国的一半,大家觉得是不是奇怪?什么原因?
   
我们看一个中国和德国特殊的关系,大家可以看到两个问题,第一个是中国和德国之间的交流,以及贸易是非常平衡的,如果我们看美国和中国,大家知道逆差是非常大的,美德之间的逆差也非常大的。但是中德之间的贸易逆差很小,我们和中国的关系是非常特殊的。

所以说中国和德国在全球化时代是赢家,中国和德国在全球化时代是胜利者

如果一个国家出口非常多,其实背后肯定是有公司,不是国家出口,而是公司出口,是这个公司能够把这个产品在盈利的情况下卖到国外去。

我讲这点很重要的,跟你讲清楚,一个国家的出口数据并不是非常有意义,而是背后的那些国家的企业出口很重要

世界上500个最大的公司,美国很多,中国也很多,大部分的公司美国和英国、日本都是线性的关系,大公司的个数和出口都是成正比例线性增长的,基本上是这样。

但是有两个例外,一个是中国,一个是德国。刚才讲了中国和英国、德国是全球化的赢家,他们和美国、日本的区别在于哪些?

区别在于中小企业,在中国68%的出口是来自于不到3000个的小公司,不是大公司、大银行、大电信公司,而是来自于中小企业,在德国大概也是这样,三分之二的出口是来自于中等规模企业,加在一起非常多。

所以我讲区别就在于此,中德这两个冠军是在全球化的时代的隐形冠军。我们需要那些大的公司,但是如果我们加速出口我们需要非常强的中小企业的规模和数量




03 这些隐形冠军藏在什么地方呢?

我们发现的隐形冠军目前有2734个,德国是数量最多的,而在我们之前出的这本书中提到,我们发现已经了92个中国的隐形冠军,肯定有更多,每周我们都会发现新的隐形冠军。

如果我们看人均,这里可以看到每百万人隐形冠军的数量。德国的领先是非常大,每百万人的隐形冠军,这个在其他国家是看不到,中等企业是主要的隐形冠军。

这是德国经济的强势,也是德国经济和其他地方不一样的地方。

刚才我一直在讲中等公司,如果看企业的话,两个非常重要的因素是全球化时代成功的关键,一个是创新,这里我使用了大部分国家的专利来看,这是每百万人的专利数量,德国最多,下面是法国、意大利,中国人均是很小,12个,但是发展非常快

在过去40年的比例,来自于中国的专利,发展的速度是非常快的。反过来是俄罗斯,俄罗斯基本没有任何的发展,在未来的20年,在工业化时代俄罗斯将会消失等等,工业方面是非常重要。和中国不一样,中国在欧洲注册专利的数量井喷式的发展,这是第一个成功的关键,是专利创新。

第二个因素是非常强的制造业基地,大家可以看到这个是贸易的平均程度,是余额和占GDP的比例,就是说进出口在GDP的比例,大家可以看到一个非常特殊的特点,大家可以看中国和新兴国家相比,它的制造业比例非常高,但是德国不太一样,韩国也差不多,如果我们看德国占22%,法国只占一半,也就是说制造业占GDP的比例,英国、美国基本上制造业占GDP基本上没有了,德国的四分之一仍然是来自于制造业。

所以在2008年的经济危机之前,德国一直不是能够进行从工业到服务行业的转型,非常幸运我们没有做这样的转型,其他一些转型的国家,英国、法国他们一直想重新恢复工业化。

所以我总结一下,在全球化时代的成功不一定取决于那些大企业,而是像隐形冠军的中等企业,创新和强大的制造业是成功的因素

这是对于中国的一个建议,你的制造业一定不能放弃,一定要保卫你的制造业,一定要小心越南、孟加拉这样的国家,不要走法国、美国走的那条道路,10到15年之前去工业化、去制造业化。




04 为什么这些隐形冠军很成功呢?

在中国做得怎么样呢?我们怎么来向他们学习呢?有一些简单的经验,或者说是教训,大家可以吸取,或者借鉴。

我第一个观察是这样,这些隐形冠军的目标是非常远大的,包括增长,包括市场的领袖地位,这是他们两个最主要的目标

创业的野心是没有替代品的,成功总是从一些很高的宏大的目标开始,你不是说慌乱的闯劲这个世界的市场,你总是要做好准备的,隐形的冠军就是希望可以在这个市场上成为领导者,我们在这个市场上制定标准,其他的都是追随者。这就是隐形冠军的特点。

我们要聚焦于领导全球一流的产品

隐形的冠军他们都聚焦于自己在市场上的竞争能力,通过深入的价值链,他们创造非常独一无二的产品,同时保护他们的知识。这对于中国的创业者来说是非常重要的一课,我经常看到的情况是中国有很多的机会,地产也好,其他领域也好,创业者他们就很赚钱,赚钱了就说我要抓住这个机会,比如说海尔。

我们之前讲过海尔,海尔的优势是什么呢?

它的优势是在电器,洗衣机它的销量是全球第一的,但是几年前他们又开始做手机,谁有海尔手机?我都不知道有没有销售,没有人会去买海尔手机,当然手机是有机会,但是这不是海尔的核心竞争力,是苹果、小米、华为的核心竞争力。

你要是想做一个创业者的话,你要聚焦于你的领域,不要受到其他领域的诱惑,因为在其他的领域别人做的可能已经比你好了,你要聚焦。我可能要说服几个中国的企业家,告诉他们要聚焦你自己的领域,这样就不会来分散你的脑力资源,还有你的财务资源。

当然聚焦也有一个非常大的优势,还有一个劣势,聚焦的劣势是什么呢?

如果说你只在德国卖可追溯的狗链的话,德国的市场是非常小的,你聚焦的话这个市场就非常小了,所以要全球化,你有很高的质量,然后你有专业的知识,只要通过全球化和营销你就可以拓展市场。也就是说,我们的核心竞争力是一个窄的,但是全球化是一个宽的,是阴和阳的配合。

隐形冠军他们把在产品和知识的聚焦,以及全球的销售和营销结合起来,全球化就可以推动他们,他们为目标的市场通过自己的子公司提供他们的产品,他们不会通过经销商、中介、第三方来销售,而是通过自己的子公司,他们为这些目标市场上所销售的产品提供服务。

你不能够仅靠着抄别人成为世界第一,你要持续的创新,创新要从花钱开始

在这儿我们看到隐形冠军在研发之初是正常公司的一倍,正常的公司可能研发的支出是3%,但是隐形冠军是6%。我们看一看每一千个员工的专利数量,这些隐形冠军31个,大型的企业6个,也就是说隐形冠军的创新能力是很强的。

这些隐形冠军都是创新者,他们的创新既是市场创新和技术创新,他们也使用数字化来保护他们的市场领袖地位,他们做消费者产品不是非常好,但是在工业数字化过程做得非常好。

很短的讲一讲客户价值,这些隐形冠军一般的价格要比同类的产品高10倍到15倍,但是他们的价值是更高的,他们的服务越复杂价格越高。




05 这些隐形冠军的优势来自于什么地方?

首先我们发现,通过我们的观察,隐形冠军中很多人都是做具体的工作,而且他们有高技校的文化,有非常低的离职率,同时有非常高的标准

给大家举几个例子,首先我们看职业培训,他们不是清华大学,而是职业培训,这是德国的优势。德国的职业教育体系是非常高级的,如果大家不是非常清楚,我给大家描述一下,我们的学徒系统是这样,你进入一个公司,工资不是非常高,在这里工作每周两天,他们要参加一个培训学校的学习,将公司的具体工作和在学校里的理论学习结合在一起,这个是政府来做的,你可以叫做公私合营。这个人员做三年半,然后毕业了,我们可以给他一个认证,这是非常重要的一个过程。

即使在现代经济下,我们仍然需要那些能够做产品,还能够有利润的人,学者是不行的。但是从学术角度来说,这些隐形的冠军也做得非常好。

在过去的十年,大学毕业生的数量上升了一倍,大家可以看到,在全球性的竞争来说,更多的是基于认证、质量,而不是基于低成本,低成本的这个问题都是会由人工智能机器人来解决,但是认证,包括质量这些是更重要的。

如果我们雇的都是非常天才的人,你培训他们,你给他们投入,就像刚才所说的留住他们,别后来学完了就走了。

大家可以看到德国隐形冠军企业的离职率是2.7%,这个基本上是同等于0的离职率。我跟中国的隐形冠军公司说,中国也要这样,因为我们对员工非常好,他们非常荣幸在我们这里工作,如果有人离开公司了,他所有的技术和客户关系都走了,这是非常重要的。

最后一个也很重要的,就是隐形冠军的领袖

这些隐形冠军企业的领导是非常团结的,他们有非常好的人格魅力,他们做什么讲的非常清楚。领导层在原则上是非常严格的,但是在具体的工作还是很灵活的,也是有广泛的群众基础。如果是原则是没有讨价还价的余地,像工作的目标等等,这是不能打折的,但是和员工的合作取决于一个企业家自身的魅力。

美国是不同的系统,叫做流程管理,他是这么做的,他们会分析整个的情况,包括所有的信息都考虑清楚了,分析的非常详细,然后会定一个流程,让下面的人去照着做,这意味着美国这边的做法,他们有很多的人做分析,就像在麦当劳一样,所有的东西都是在菜单上的,没有任何的自由做自己想做的改变和修正。




06 隐形冠军要有更多具体做工作的人
而不是夸夸其谈的人

隐形冠军要有非常高效的文化,员工的离职率非常低,他们有非常强的领导,他们的领导力原则是非常严格的,有很大的领导性,而且可持续性非常高

我们刚刚做这样的一个工作,就是德国和中国隐形冠军的比较,刚刚开始做这个研究,先看一下几个数据。

德国和中国的隐形冠军看数量大概有8500个德国隐形冠军的公司是在中国,在全球化领域要高很多,8500个公司很正常,和中国的隐形冠军相比。这是德国隐形冠军的情况和中国隐形冠军的情况,中国隐形冠军大概有10个左右在国外的分支,不像德国这么多。

另外一个我们看到的情况是研发方面的开发,中国隐形冠军花很多的资源做研发,这个是可以的,因为很多的公司他们上市了,都有很多的资源可以投入,而且投入到IMD(音)中。

德国隐形冠军他们的增长是持续的,而中国的这些隐形冠军增长是非常快的,全球的布局德国高、中国低,全球的品牌德国强、中国弱,我们可以看到德国的品牌是非常强的,在IPO德国希望维系成为一个家族企业,在中国希望早期上市,研发人员比较少,但是在德国是比较多的,对于德国来说需要获得更多的市场资金,推动更好的研发发展。

这个是我们研发所聘用的雇员数量,我们现在也在做研究,如果说一个公司的收入是10亿、20亿欧元的话,他们应该有500个研发人员,但是在中国的话这个规模具有2000个研发人员,这个是非常有趣的,这个唱起来讲对于创新意味着什么呢?

我想我们必须得考虑到这点,我们在德国需要在这方面更多的投入。

如果我们看看布局的话,德国公司有8500个公司在中国有布局,然后在中国有2000个德国的工厂,有57%的德国隐形冠军在中国有业务。

我们看一下在德国的中国公司,今天下午我有一个同事告诉我,在德国的话,中国公司有4000个,很多的公司进入德国的市场都是来通过并购的,在过去四年当中有超过200个的并购,是由中方的公司来购买德国的公司。

德国的公司购买中国公司的情况是什么样的?大概有50个收购的数量。

我还想讲的一点,这个也很重要,这个可能比数字来讲软一些,德国跟中国之间的文化匹配,德国和中国公司之间的匹配度,两国的人都非常努力的工作,很具有工业性,我们都有一个技工的文化,美国人不一样,他们有可口可乐、星巴克这种娱乐的产品,我们是喜欢那种真的产品,比如机器。

这里还有一个去中央化的结构,这应该是消费去中央化的结构,中国不只是北京、上海,有很多的城市,当我去到不同城市的地方,我们都会发现每个城市都会有它自己的能力跟优势,德国也是一样,不只是说那些大城市,像柏林什么的,这些隐形冠军都是来自一些小的城市,不只是慕尼黑,非常小的城市都会有世界级的公司。

并购和收购基本上都会很顺利,美国人在收购的时候就会给公司带来一些负担,但是当中国来并购的时候,中国公司跟德国公司的匹配是非常好的,所以我觉得这个对于“一带一路”的合作来说也是非常好的。
  



07 中国公司将成为德国隐形冠军最强有力的竞争者

德国和中国的隐形冠军现在在发展的不同阶段,德国更加的全球化,有非常强势的品牌,而中国的公司也快速的来增长,同时通过高的研发资源,还有来自于上市的金融资源进行增长。

我的结论是什么呢?

这些德国的隐形冠军有来自中国的竞争者,我会说你就得变成中国企业,德国必须变成中国企业,而中国企业必须变成德国企业

在这个全球的世界,我们必须得要在这个价值链上,做这个事情的时候必须得是最高效的位置,如果这个事情可以在中国做得更好、更高效,就在中国,如果在德国做得更好就在德国做,你不能老在想你自己的国家的束缚,而是你要想这个工作在哪里做最好,你就去那里做,有一些事情也许在中国做最好。

我们有一个公司是做矿业公司设备的,他把自己的工厂搬到了北京,因为在德国没有任何的矿业开发了,你就不知道在德国成为一个矿业设备的生产商,而北京是一个很好的地方,因为中国还在开发矿。

所以德国公司必须变成中国公司,中国公司必须变成德国公司,而这种文化的匹配度使得合作非常的卓越

我给大家做一个总结,隐形冠军要有三个重要部分,中间就是必须得要有宏大的目标和强势的领导力,然后我们需要创新深度,还要有绩效高的员工。在外面我们必须得要聚焦一个领域,聚焦于全球一流的,我们要离客户非常的近,全球为导向。

这就是我们自己的竞争优势。

关于作者:赫尔曼·西蒙,德国著名的管理学思想家,“隐形冠军”之父,颇负盛名的世界级管理大师。西蒙顾和管理咨询公司(Simon-Kucher & Partners)创始人和董事长。


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