美华管理传播网 中国经济管理大学【经管小课堂】提高生产效率的管理
提高生产效率的管理-精益生产 说到精益生产，就不得不提到丰田汽车 丰田人认为，工厂任何时刻都可能有85%的工人没有在有效地工作： · 5%的人看不出来是在工作。 · 25%的人正在等待着什么。 · 30%的人可能正在为增加库存而工作 · 25%的人正在按照低效的标准或方法工作 20世纪60年代年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业实施了JIT生产模式，目标是在适当的时间，使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最少化和适应变化。这样可以做到公司按需求交货，使库存最小化，尽可能多使用掌握多技能的员工，使管理结构扁平化，并把资源集中于需要它们的地方； JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 这一时期一丰田为代表的日本汽车制造业以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT的生产模式因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 所以整体来看，精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 因此精益要求彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润的增加，这还需要精简并消除一切不增值的岗位和工作。 （一）生产中的浪费 生产中容易出现其中浪费，分别是过量生产的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、不良品的浪费 1、过量生产的浪费 过量生产是现代企业生产中的最大浪费，也是最不能让人理解的浪费。 许多管理者认为多做可以提高生产效率，提早做可以减少产能的损失，以为设备买来就是用的，停下来会造成损失。这种思想就造成了过量生产的浪费。 其实，企业的利润绝对不是从库存，工序之间或加工中心之间的在制品得来的，而是从卖出去的产品而来。以为过量生产可以提高效率或减少产能损失的想法是一种“见树不见林”的思维。它只能反映制造过程的控制水平低下，必须抛弃。 例如:顾客需要1000个，1元一个；而实际生产了1200个。事实上它并没有带来1200元的受益.多余的200个并没有变成收益，而是变成了库存。这就是浪费。 过量生产会导致其他各种浪费的发生，因此会掩盖住现场正在发生的问题，故称为浪费的“根”。 其危害表现为四层： 第一层是生产能力过剩，表现为多余的人、多余的设备和多余的库存，从而导致劳务费、折旧费、利息费的增加 第二层是生产过剩，表现为工作进展过度，从而导致机时、工时的增加和机器磨损加剧。 第三层是库存过剩，表现为在生产线后面和中间堆积库存，从而导致利息费增加 第四层是以上的问题综合表现为扩大库容、增加搬运工、增加设备、增加库管人员等，从而导致购置费、折旧费、间接劳务费、管理费等一系列费用的增加 最终过量生产的四层危害是导致产品成本的增加。 进一步展开来说， * 过量生产只是提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到实在的好处. * 把等待的浪费隐藏起来，失去改善的机会; * 产生搬运、堆积的浪费; * 先进先出的原则变的困难; * 增加设备的需求(脚踩板、周转箱等); * 库存增加，管理工时增加; * 增加原材料报废的危险. 因此现代企业强调“适时生产”，建立以顾客为中心的弹性生产系统，就是将需要的东西在需要的时候制造出需要的数量，除此之外都是浪费。 因此过量生产的浪费原因可以概括为： ☆人员过剩 ☆设备能力过剩 ☆生产浪费大 ☆业务订单预测有误 ☆生产计划与统计错误 具体消除的对策 ☆单件流动—一个流生产线 ☆看板管理的贯彻 ☆快速换线换模 ☆少人化的作业方式 ☆均衡化生产
注意 ☆生产速度快并不代表效率高 ☆设备余力并非一定是埋没成本 ☆生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员 2、等待的浪费 等待就是闲着没有事情，等待下一个动作的开始。 通常人们只把人和设备的等待视为浪费。等待材料投入作业中或产品在工序中的停滞同样是浪费。材料或产品停放在仓库时，也是等待的浪费 原因 ☆生产线布置不当，物流混乱 ☆设备配置、保养不当 ☆生产计划安排不当 ☆工序生产能力不平衡 ☆材料未及时到位 ☆管理控制点数量过多 ☆生产线的停电、停水、停气 对策 ☆采用均衡化生产 ☆一个流生产 ☆采取防错措施 ☆加强自动化及设备保养 ☆实施目视管理 ☆加强进料控制 ☆自动化不要闲置人员 ☆供需及时化 ☆作业管理点数削减
注意 ☆自动化不要闲置人员 ☆供需及时化 ☆作业管理点数削减 3、搬运的浪费 搬运是不增值的，从理论上，一切搬运都浪费，例如企业强调就地采购也就是为了减少运输。。 大部分人皆会认同搬运是一种无效地动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它地存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带地方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力地消耗，但搬运本身地浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。 搬运地浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费. 在工厂中常见的搬运浪费有: 加工中心間的搬運；操作中过大的身体动作和走动；翻找物料,拿错物料；因趴线造成成品\半成品堆积引起搬运。 因为不合理的物流、过程和过量生产、库存等，这些都导致前、后工序间的失衡，发生了不必要搬运、拿、放、重新摆放。材料的重新分配、物品的移动、物品的流程、搬运距离、搬运条件的好坏等均使生产性下降，同时引发或增加质量缺陷（刮痕、划伤等） 原因 ☆生产线布置不当 ☆未均衡化生产 ☆坐姿作业 ☆设立了固定的半成品放置区 ☆生产计划安排不当 对策 ☆U型设备配置 ☆一个流生产方式 ☆站立作业 ☆避免重新堆积、重新包装
注意 ☆工作预置的废除 ☆生产线的弹性化 ☆观念上不能有半成品放置区 ☆人性考虑并非一定要坐姿作业 4、加工的浪费 这里加工的浪费也称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一是指过分精确的加工，如实际加工的精度比要求的要高，造成资源的浪费。 主要表现为： * 需要多余的作业时间和辅助设备; * 需要额外的用电,气,油等能源浪费; * 管理成本,设计成本浪费; * 当现有的工艺水平或设备不能达到要求时产生额外的“不良品”. 原因 ☆工序安排不合理 ☆作业内容与工艺要求不符 ☆模具夹具设计不合理 ☆标准化不彻底 ☆材料未检验 如何解决这些问题？在制造过程中，为了达到作业地目地，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并地。 对策 ☆工程设计合理化 ☆作业内容的修正 ☆夹具改善及自动化 ☆标准作业的贯彻 注意 ☆了解同行的技术发展 ☆公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善
5、库存的浪费 存货过多 任何超过加工必须的物料供应都是浪费，高水位的库存掩盖了过程中的所有问题 精益生产管理认为：“库存是万恶之源”。这是我们对浪费地见解与传统见解最大不同地地方，也是我们能带给企业很大利益地原动力。精益生产管理中几乎所有地改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 （1）因为库存会造成下列地浪费： 产生不必要地搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费；当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置地场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点地时间都要增加，这些都是浪费； 使先进先出地作业困难，当库存增加时，以铜管为例，新入厂地铜管压在原来地铜管上，先入库地要想优先使用，就必须进行额外地搬运。而如果为省事，先使用新入厂地铜管，原来地铜管长期放置会带来质量等一系列问题地发生； 损失利息及管理费用，当库存增加时，用于生产经营活动地资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房地管理费用。而这些常常是隐含在公司地管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题地严重性，进而正视它，并努力解决； 物品的价值会减低，变成呆滞品，当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期地积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。有些公司在产品转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外地投入。此外由于放置地时间较长，原来贪图便宜批量买进地物资，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中地积压物资，当初是以什么价格购入，而目前地价格是多少，就会明白了； 占用厂房空间，造成多余地工厂、仓库建设投资地浪费，当库存增加时，就需要额外增加放置场所。 另外，因库存所造成地无形损失，绝不亚于上述地有形损失，精益生产管理认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产管理中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生； （2）库存隐藏问题点，造成下列后果 没有管理地紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来地不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足地库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门地工作成绩就出来了； 设备能力及人员需求地误判：由于库存量地存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多地库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多地人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要地设备能力，从而形成新一轮地浪费； 进一步引发对场地需求的判断错误、掩盖产品品质变差的可能性、容易出现呆滞物料。 到底为什么要有库存量，最大地理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂地生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多地问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）地步调自然变慢了。 因此精益生产力争零库存，当人零库存并非指数学意义上地“完全没有”地意思，而是指把库存“尽量减到最少地必要程度”。 我们总计一下原因，主要是 ☆视库存为当然 ☆设备配置不当或设备能力差 ☆大批量生产 ☆物流混乱，呆滞物品未及时处理 ☆提早生产 ☆无计划生产 ☆客户需求信息未了解清楚 对策 ☆库存意识的改革 ☆ U型设备配置 ☆均衡化生产 ☆生产流程调整顺畅 ☆看板管理的贯彻 ☆快速换线换模 ☆生产计划安排考虑库存消化 注意 ☆库存是万恶之源 ☆加强管理，降低安全库存 ☆消除生产风险，降低安全库存 6、动作的浪费 动作的浪费是指多余的动作。任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作都是浪费 要达到同样作业地目地，会有不同地动作，哪些动作是不必要地呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转地动作、步行地动作、弯腰地动作、对准地动作、直角转弯地动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”， 我们总结一下原因，主要是 ☆作业流程配置不当 ☆没有经过培训学习 ☆设定的作业标准不合理 对策 ☆一个流生产方式 ☆生产线U型配置 ☆标准作业之落实 ☆动作经济原则的贯彻 ☆加强教育培训与动作训练
注意 ☆辅助动作的消除 ☆运用四大经济原则 ☆作业标准 7、不良品的浪费 材料、加工、检查不合格等因缺陷发生的报废、返工等浪费 产品制造过程中，任何地不良品产生，皆造成材料、机器、人工、辅料等浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益地生产管理，能及早发掘不良品，容易确定不良地来源，从而减少不良品地产生。 不良品主要有：来料不合格造成产品不良；制造过程中设备故障产生不良；因为工艺水平造成不良；人为操作产生不良；设计不当或失误产生不良。 不良品的浪费引起：材料的损失；设备\人员工时的损失；额外修理\挑选\追加检查的损失；额外的检查预防措施损失；出货延误\取消定单；降价；信誉下降. 总体来说，不合格发生主要源自生产要素（4M-人、机、物料、法)的波动；若增加检查人员，会减少外部抱怨，然而外部抱怨的减少，并非意味者不合格的减少。改进的的着眼点不应该是检查，而是改进不合格发生原因的发生源 具体分析原因，可以归纳到一下几方面 ☆标准作业欠缺 ☆过分要求品质 ☆人员技能欠缺 ☆品质控制点设定错误 ☆认为可整修而做出不良 ☆检查方法、基准等不完备 ☆设备、模夹具造成的不良 对策 自动化、标准作业 ☆防误装置 ☆在工程内做出品质保证----- “三不政策” ☆品保制度的确立及运行 ☆定期的设备、模夹具保养 ☆持续开展“5S活动”
注意 ☆能回收重做的不良品 ☆能修理的不良品 ☆误判的不良品 （二）浪费的改善 计划：找到浪费,收集数据，确定目标,确定计划/方案 试行：工作说明与教导，任务分派，依计划执行 核查：工作进度和成果，存在的缺失，值得推广的事例 实施：将成功部分标准化，对不足点提出修正，尚待解决的问题 （三）改善实施后,可以通过以下7大指标进行评价 质量 生产效率 在制品数量 厂房面积 生产周期 设备综合效率 安全
（四）举例 1、动作的改善 员工装配时为拿取零部件需来回走动6步 针对工位跨步拿取零部件的动作浪费，我们对10道、80道增加了辅助设施。员工伸手可取 2、不良品的改善 前轴钻主销孔，经常因为装反，导致工废：（1）辨别很费力，员工心理压力大；（2）抱怨度高。 通过在夹具上增设限位块，彻底解决了由于标识不清，以致前轴主销孔钻反而造成的工废: 3、通过滑槽将各种设备串联起来可以起到降低在制品数量、减少搬运、停滞浪费的作用 产能、效率、生产体制对策－IE应用 生产一体化，同步化；缩短生产周期；低减成本提高效率 4、人员设备改善 一台磨床配置两个人（其中一个人站在机床后，专门搬运磨好的主销）如此： （1）生产效率低； （2）人力成本高； （3）员工抱怨多。 怎么办？ 一定需要两个人吗？ 能否取消一个人而不用搬运？ 采用u型设备布局，增加人员多种技能 在当今技术飞速发展的时代，维持现状就意味着倒退。精益求精，制造出让客户更满意的物美价廉的产品和使工作更加舒适、高效极为重要。 
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