【自测中心】绩效管理 两套试题

（5）确定目标的指标值：  ①关键绩效指标值的设计； ②工作目标完成效果评价级别的分类。

（6）指标检验。

（7）制定能力发展计划。

（二）下一步请员工来“做主”。 如：“你怎样看待这种情况？” “你认为需要做些什么?” 就行为计划/跟进计划达成一致。

二、在提出反馈之前，而明确：（一）注重最近的事实和行为； （二）你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗？ （三）现在是谈话的最好时间吗？

三、建立信任的工作环境（一）提供反馈要前后一致： 不要总是寻找负面的行为； 应给所有下级提供反馈； （二）做一个好的倾听者： 询问具体事项并不断确认； 为了理解而倾听； （三）使反馈成为一个双向的交流：允许员工参与解决方案的计划工作； 不要存有戒心； （四）不要做出带有个人色彩的评论。

3、请具体论述绩效面谈的技巧。

（1）建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改进未来。（2）明白告知本次面谈的目的。（3）对照目标、标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。（4）肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前、未来的不足之处。（5）面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。（6）勿将考评与工资混为一谈。（7）避免算旧帐。（8）不要与他人作比较。（9）给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。（10）尽量不要罗嗦，不要说教。（11）具体指出与你要求较接近的事例。（12）说话期间不受干扰。（13）谈话中心应是绩效本身而不是其它，例如部属的“性格”等。（14）客观地向部属提供建设性的改进方法。（15）让部属把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。（16）谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。（17）面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：①彼此信赖瓦解了；②主管或下属有急事要前往某处；③下班时间到了；④非常疲倦，精神难以集中；⑤预先确定的目标在结果之前未能达到。

某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。

“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。”

其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。

实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。

考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。

孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。

孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。

这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于自己的职责工作。

由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。林茹所在市场部，就规定文案人员每月必须完成的稿件数字、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有13名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。

但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。而真正到绩效评估时，林茹却不得不考虑“平衡”的问题。“平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通就免不了成为员工与部门经理之间的结果博弈战。”林茹对此颇有怨言，她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。

“他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。”孙艳对此感到束手无策。

在中层管理人员的一片怨言下，总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。孙艳对此非常茫然，“我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效果，而且很难再扭回来了。”

孙艳的担心很快就变成为现实。不到二个月，绩效考核又回到“设定目标—填写表格—签字—交表”的形式。“我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场部的考核结果时，她上午交代部门员工完成，下午就全部评完把结果给我了。”

慢慢地，公司内部开始有员工在讨论：绩效考核啥用都没有，就HR积极地在做，这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情，是否还在存续的必要？孙艳为自己的工作感到不值。“但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管理。”

问题：请分析案例，在此IT公司推行绩效管理过程中，有哪些问题存在？你的建议是什么？

1．问题

（1）中层对绩效考核的理解不恰当。林茹理解为首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种负担，最后变成为可有可无的管理工具。

（2）中层在考核中的定位不对。此公司没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么没有一个清晰的导向，是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？

（3）缺乏人力资源部和其他部门各层级的高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。

2．建议：

（1）绩效实施之前要有充分的宣传，让中层意识到他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任和意义，使管理人员及员工才会对绩效考核抱有热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。

建议通过推动绩效考核，使员工分享管理责任，员工个人可以参与管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题，把绩效考核当作检查自己工作的一次机会。部门经理则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。

（2）在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承担收集真实的绩效信息的责任。本案例中，由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任，一方面加重了部门经理的工作负担，另一方面也无法确保信息的真实性。导致在评估过程中，加大了部门经理与员工的博弈过程。

（3）鼓励频繁的绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需要部门经理了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。

8、工作分析的基本步骤是（　D　）。

①确定工作分析的目的 ②收集与工作相关的背景信息 ③选择被分析的工作

④与有关人员共同审核和确认工作信息 ⑤实施收集和分析工作信息 ⑥编写工作说明书和工作规范

针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格，职位责任，职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中流程控制点与职责履行的成果形式是关键考核点；职位标准恰恰是指对该职位履行职责应达到的关键评价水平。

针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任程度。对所有的职位进行评价，区分等级，有助于确认绩效目标的等级难度。

针对绩效管理，着重在广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。

绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。

绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。

两者的主要区别有： （1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。 （3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。

（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表；

（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；

（5）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；

（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。

企业是一家房地产公司，近日来HR正为员工的考勤情况堪忧。为何？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故HR对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！于是，在原《员工考勤管理制度》的基础上，除了加大经济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下HR可范难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。“售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的顺序”。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。

问题：（1）根据此案例分析，“罚金”为何对行政人员有效，而对销售无效？　

而对销售而言：

1．销售为公司直接产生利润单元，他们在某种程度上只认“业绩”不认“态度”； 2．其薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自于各业界还有同事之间的竞争； 3．绩效考核的角度上来讲，其最重要的考核指标是“业绩”，态度所占的比率相对较小。针对以上几点我们不难看出“罚金”对他们的影响不大，而“罚薪”则直接影响到业绩，所以后者方法对其十分有效。

本案例HR前期两次严肃纪律，反复加大惩罚力度，强调的是管理中的“管”，而后期反复调研修改规则，侧重的则是管理中的“理”。而最终解决售楼部考勤问题的关键并非“管”的如何，即惩罚的有多重，而是“理”清员工心里最在乎的是什么！为此，约束和引导并用，才能收到水到渠成之效。