《销售就是要搞定用户痛点》+ 新知识送你一本！ 中国经济管理大学 word自由编辑版
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file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.jpg职业经理MBA整套实战教程
表 1 销售总监业绩考核方案
一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与销售总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 年 月 日至 年 月 日 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准
| | | 业绩目标值为 %，每减少1%，减 分，完成率 <%，此项得分 为 0 | | 业绩目标值为 %，每减少1%，减 分，完成率 <%，此项得分 为 0 | | 业绩目标值为 %，每减少1%，减 分，完成率 <%，此项得分 为 0 | | 业绩目标值为 %，每减少1%，减 分，完成率 <%，此项得分 为 0 | | 业绩目标值≤ %，每增加1%，减 分，费用率 >%，此项得分 为 0 | | 业绩目标值为 %，每减少1%，减 分，完成率 <%，此项得分 为 0 |
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif（二）管理业绩指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达
分，每低
分，减 分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减 分。
③ 核心员工保有率达到
%，每减少 1%，减 分。
④ 员工行为管理。员工是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减 分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每减少 1%，减 分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减 分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他状况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
表 2 销售管理人员能力评价量表
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决策能力 （在自己职权范围内， 迅速而准 确地对多种备选 行动方案进行评价，并作出最终 决定的能力，以 及决策的可接受程度） | | | | | | 围绕自己的工作目 标，前瞻性地认识 和分析各种情景， 制定多种行动方案； 综合分析各种信息 和现有的资源，准 确地作出采取何种 方案决定；所完成 的决策的可接受程度高 | 围绕自己的 工作 目标， 较为前瞻性 地认识和分析各种情景， 制定多种行 动 方案； 综合分析各种 信息和现有 的 资源， 较 为准确地决 定采取何种方案；所 完 成的决策的 可接受程度较高 | 围绕自己的 工作 目标， 一般性地认 识和分析各 种 情景， 制 定较少行动方案；综 合 分析各种信 息和现有的资源，一 般 性地作出采 取何种方案决定；所 完 成的决策的 可接受程度一般 | 围绕自己的 工作目标，较 少认识和分析各种情景， 偶尔制定多种行动方案； 综合分析各 种信息和现 有的 资源， 难以准确作出采取何种 方案 决定； 所完成的决 策的可接受程度较低 | 面对自己的 工作 目标， 对各种情景 认识不清楚 不制定行动方案；所 完 成的决策的 可接受程度低 |
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组织能力 （组织各种活动 以达到预定的目标、进行授权、 完成人员配置， 以及利用各种可能资源的能力） | | | | | | 配合公司的整体发 展战略，能有效组织员工实现部门的目标，激励员工使 其工作富有进取心， 所主管的部门工作业绩好 | 配合公司的 整体发展战略，能较 为 有效组织员工实现部门 的 目标， 激励员工使其 工作富有进取心，所 主 管的部门工作业绩较好 | 配合公司的 整体发展战略，一般 能 组织员工实现部门的目标，激励 员 工使其工作 富有进取心， 所主管的部 门工作业绩一般 | 组织的能力 较差，员 工 的工作积极 性 不高， 工 作的任务完成不够理想， 缺乏 斗志， 各自 为营， 工作成绩较差 | 组织的能力 差，造成 实际工作远远 滞后于预期 的 计划， 员 工的士气低落，工作涣散，工作 成绩差 |
人员开发能力 （评价人员的工 作业绩和潜力的能力， 提供培训 和技能开发的能力，以及协助解 决人事方面问题的能力） | | | | | | 能主动对人员的工 作业绩和发展潜力 进行客观、公正的评价，人员培训、 指导能力强，将合 适的人用到合适的岗位，最大限度地 发挥人力资源的价值，适时甄选人才， 工作效果好 | 对人员的工 作业绩和发展潜力评价 是 客观、 公正的，人 员培训、指 导 能力 较强， 将较合适的 人用到较合 适的 岗位， 较大限度地 发挥人力资 源的 价值， 适时甄选人才，工作 效果较好 | 对人员的工 作业绩和发展潜力评价 较为 客观、 公正，人 员培训、指 导 能力一般， 人力资源的 利用能力一般，适时甄 选 人才， 工作效果一般 | 对人员的工 作业绩和发展潜力进行客观、公 正 的评价的能 力 较差， 缺 乏 培训、 指 导和人力资源开发的能力，工作 效果较差 | 对人员的工 作业绩和发展潜力进行客观、公 正 的评价的能力差，没 有培训、指 导 和人力资源 开发的能力工作效果差 |
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计划和执行能力 （制定部门或个人的工 作目标、 工作计划的能力 以及履行计划的 能力和可接受的程度） | | | | | | 结合公司的工作计 划和战略目标，搜 集和分析内外部信 息资源，制定明确 的部门或个人的工 作目标和切实可行 的工作计划，监督 ， 计划的履行，结果 的可接受程度高 | 结合公司的 工作计划和 战略 目标， 搜集和分析 内外部信息资源，制 定 较明确的部 门或个人的 工作目标和 较为可行的 工作 计划， 监督计划的履行，结 果 的可接受程度较高 | 结合公司的 工作计划和 战略 目标， 搜集和分析 内外部信息资源，制 定 部门或个人 的工作目标 和工作计划， 监督计划的履行，结 果 的可接受程度一般 | 有部门或个 人的工作计 划和工作目标，但同 集 团公司或部 门的配合度不高，能 根 据公司或部 门的 要求， 对计划进行 一定程度的调整，计 划 履行情况不佳，结果 的 可接受程度较差 | 部门或个人 的工作目标 和工作计划模糊，制 定 不 及时， 对 公司发展变化反映较为迟钝，部 门 或个人的计划调整不及时，计划 的 履行情况差 结果的可接受程度差 |
控制能力 （调动人员的积极性和 主动性， 采取适当的行动 构成有效团队的能力） | | | | | | 围绕工作目标，有 的放矢，采取适当 行动的能力强，员 工的积极性和主动性高，团队的作用和影响力大 | 围绕工作目 标，有的 放矢，采取 适 当行动的能 力 较强， 员 工的积极性 和主动性较高，团队 的 作用和影响力较大 | 围绕工作目 标，采取 适 当行动的能 力一般， 员 工的积极性 和主动性一般，团队 的 作用和影响力一般 | 围绕工作目 标，采取 适 当行动的能 力 较差， 员 工的积极性 和主动性较低，团队 的 作用和影响力较小 | 围绕工作目 标，采取 适 当行动的能力差，员 工 的积极性和 主动 性低， 团队的作用和影响力小 |
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沟通能力 （以各种方式进行上下级沟通， 以达到预定目标的能力） | | | | | | 与上级的沟通能力 强，正确领会公司 的发展战略，公司 的目标落实和方针 贯彻的可接受程度高，与员工的沟通 能力强，受到员工 的普遍拥护，部门 或个人的目标和工 作的计划可实现性强 | 与上级的沟 通能力较强， 领会公司的 发展 战略， 公司的目标 落实和方针 贯彻的可接 受程度较高， 与员工的沟通能力较强， 受到大多数 员工的拥护， 部门或个人 的目标和工 作的计划可实现性较强 | 与上级的沟 通能力一般， 了解领会公 司的发展战略，公司 的 目标落实和 方针贯彻的 可接受程度一般，与 员 工的沟通能 力一般， 受 到近半数员 工的 拥护， 部门或个人 的目标和工 作的计划可实现性一般 | 与上级的沟 通能力较差， 简单了解公 司的发展战略，大多 数 员工不拥护， 目标和任务 的可实现性较差 | 与上级的沟 通能 力差， 不关心公司 的发展战略 只得到少数 员工 拥护，目标和任务 的可实现性差 |
指导能力 （指挥和监督的能力， 以及指导 他人与公司共同成长的能力） | | | | | | 规划员工的职业生 涯的能力强，采取 有效的激励措施， 指挥和监督员工履 行职责的可接受程度高 | 规划员工的 职业生涯的 能力 较强， 采取较为有 效的激励措施，指挥 和 监督员工履 行职责的可 接受程度较高 | 规划员工的 职业生涯的 能力一般， 采取一般的 激励措施， 指挥和监督 员工履行职 责的可接受程度一般 | 规划员工的 职业生涯的 能力 较差， 采取较少的 激励措施， 指挥和监督 员工履行职 责的可接受程度较低 | 规划员工的 职业生涯的 能 力差， 很少采取激励措施，指 挥 和监督员工 履行职责的 可接受程度低 |
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创新能力 （结合公司的战略方向，利用现 有的内外部资源 进行技术/ 管理创 新的能力） | | | | | | 针对公司内外所拥 有的技术/ 管理资源，结合公司的发 展方向，在工作中 能不断提出新想法、 新措施，善于学习， 注意规避风险，锐 意求新，创新工作显示度高 | 针对公司内外 所拥有的技术/ 管理资源，较 为结合公司的 发展方向，工 作中能够努力 学习，提出新 想法、新措施 与新的工作方 法并有风险意 识，创新工作 显示度较高 | 针对公司内 外所拥有的 技术/ 管理资 源，在别 人 的启发下能 提出一些新想法、新措 施与新的工 作 方法， 创 新工作显示度一般 | 按部 就班， 很少提出新想法、新措 施与新的工 作 方法， 创 新工作显示度较低 | |
协调能力 （协调各部门（其 他人员）之间的关系、 建立相互 信任与协作关系的能力） | | | | | | 在维护公司的利益 的基础上，与其他部门（其他人员） 建立相互信任、相 互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高 | 在维护公司 的利益的基础上，与 其 他 部门（ 其 他 人员 ） 建 立相互信任、 相互协作关 系的能力较强，公司 内 的信任度和 可接受程度较高 | 在维护公司 的利益的基础上，与 其 他 部门（ 其 他 人员 ） 建 立相互信任、 相互协作关 系的能力一般，公司 内 的信任度和 可接受程度一般 | 在维护公司 的利益的基础上，与 其 他 部门（ 其 他 人员 ） 建 立相互信任、 相互协作关 系的能力较差，公司 内 的信任度和 可接受程度较低 | 在维护公司 的利益的基础上，与 其 他 部门（ 其 他 人员 ） 建 立相互信任 相互协作关 系的能力差 公司内的信 任度和可接受程度低 |
专业能力 （运用所掌握专业理论、专业知 识或者专业技能 解决工作中问题的能力） | | | | | | 系统全面掌握本专 业理论、知识和技能，对多数问题有独立见解，是本专 业或一方面的行家， ， 解决专业问题得心 应手 | 较为全面掌 握本专业理论、知识 和技能，对 某 些问题有较 为深入见解， 对本专业内 的知识较为精通，解 决 专业问题相对熟练 | 一般地掌握 本专业的理论、知识 和技能，能 够 基本满足工 作 要求， 在 别人的启示下，对一 些 问题能提出自己的见解 | 对本专业的 理论、知 识 和技能的掌 握 较差， 需 要进一步培 训和学习才 能满足工作要求 | 对本专业知识 仅有粗浅的 了解，属于刚 刚入门的初学 者，工作需要 在别人的详细 指导下才能完 成，需经过长 时间的学习和 磨炼才能独立 工作 |
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表 3 销售人员能力指标考核打分表
表 4 销售人员能力评价量表
| | | | | | | | | | | | 系统全面掌 握本专业理 论、 知 识 和技 能， 对 多 数问题有独 立 见 解， 是 本专业或某 方面的行家， 解决专业问 题得心应手 | 较为全面掌 握本专业理 论、 知 识 和技 能， 对 某 些问题有较 为深入见解， 在本专业内 的知识较为 精 通， 解 决 专业问题相 对熟练 | 一般地掌握本专 业的理论、知识 和技能，能够基 本满足工作要 求，在别人的启 示下，对一些问 题能提出自己的 见解 | 对 本 专 业 的 理 论、知识和技能 的掌握较差，需 要进一步培训和 学习才能满足工 作要求 | 对本专业知识仅有 粗浅的了解，属于 刚刚入门的初学 者，工作需要在别 人的详细指导下才 能完成，需经过长 时间的学习和磨炼 才能独立工作 | 沟通协调能 力（ 指 与 同 事或外部人 士沟通协调、 建立相互信 任与协作关 系的能力） | | | | | | 沟通协调能 力 很 强， 能 建立非常好 的信任与协 作关系 | 沟通协调能 力 很 强， 能 建立很好的 信任与协作 关系 | 沟通协调能力较 强，能建立较好 的信任与协作关 系 | | 沟通协调能力很 差，不能建立好的 信任与协作关系， 甚至产生负向作 用，影响工作 |
| | | | | | 学习能力 （指对于新 知 识、 新 技 能的掌握速 度与准确性） | | | | | | 学习能力非 常 强， 能 非常快速准确 地掌握新知 识新技能并 熟练应用 | 学习能力很 强， 能 快 速掌握新知识 新技能并应 用 | 学习能力较强， 能较快地掌握新 知识新技能并应 用 | 学习能力较差， 通过较长时间的 学习、指导能够 掌握新知识新技 能 | | 工作质量 （指所提交 工作成果的 质量满足要 求的程度） | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
表 5 销售人员态度考核打分表 考核期间： 年 月至 年 月
表 6 销售人员态度评价量表
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积极性 （考虑其是否能够自我驱动，贡献于工作的主动程度，在完成工作中是否需要其他人督促，以及对于额外工作的态度） | | | | | | 对于本职工作 很积极主动地 完成；长期坚持学习业务知 识；对于额外工作任务能主 动请求并且能 高质量完成；工作中善于发 现问题，并经常提出新思路 和建议 | 对于本职工 作积极主动地完成；较为主动学习业务知识； 较为主动承担额外工作任务；工作中有时能够主动提出新的思路和建议 | 对于本职工作能 够按部就班的完 成；学习业务知 识主动性一般； 主动承担一般的 工作额外任务； 在别人的督促 下，能够提出一 些新的思路和建 议 | 完成本职工作积 极性较差，偶尔 拖沓或降低质量； 偶尔主动学习业务知识；很少主 动承担一般额外工作任务；在别 人的督促下，能 提出个别的新思 路和建议 | 完成本职工作积极 性很差，经常拖沓 或降低质量；基本 上不主动学习业务 知识；不主动请求 承担一般的额外任 务；在别人的督促 下，也不能提出新 思路和建议 |
协作性 （考虑其对工作和同事之间的服务、合作意识） | | | | | | | 能够与同事 保持良好的 合作关 系， 协助完成工 作 | | 不能积极响应同 事的请求或者协作任务的完成质 量较差 | 对同事的协助请求 不响应或者协作任 务的完成质量差 | | | | | | | | | | | |
纪律性 （考虑其遵守公司制度和听从领导安排的态度） | | | | | | 能够长期严 格遵守规章 制度以及相 关本职的工 作规定与标 准，有非常 强的自觉性 和纪律性 | 能够遵守规 章制度以及 相关本职的 工作规定和 标 准，有较 强的自觉性 和纪律性 | 基本能够遵守规 章制度和相关本 职的工作规定和 标准，基本能够 遵守纪律，但有 时出现自我要求 不严的情况 | 遵守规章制度以 及相关本职的工作规定和标准的态度较差，时有 发生违规情况，自觉性和纪律性 较差 | 不能遵守规章制度 以及相关本职的工 作规定和标准，经 常发生违规情况， 自觉性和纪律性差 |
表 7 销售人员业绩考核申诉表
表 8 销售人员业绩考核申诉处理记录表
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