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【管理硕士MBA课】《第十二章: 改进领导效果的基本技巧》

2010-7-30 15:37| 发布者: 徐老师| 查看: 1109| 评论: 0

管理硕士MBA课】《第十二章: 改进领导效果的基本技巧》

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第十二章  改进领导效果的基本技巧


【本章导读】本章介绍时间管理、有效沟通、科学授权方面的基本知识,把它们作为提高领导工作效果的基本工具,希望引起读者对自身领导素质和领导艺术的重视。

 

    如何改进领导工作?怎样做一名优秀的领导者?对类似问题的研讨已成为90年代明显的热点。实践证明,作为领导者,靠上级(或组织)授予的权力可以发号施令,但却无法保证对下属产生足够强的影响力量,领导效果的取得在很大程度上依赖于自身素质的修炼。许多优秀的领导者已经充分认识到这一点,并且身体力行。请看下面的调查结果。
    1994年初,中央电视台科教节目制作中心高级导演于中宁先生访问了美国19个城市和设在那里的总部、机构、工厂和基层单位。通过访问,他比较了美国不同时代的企业家,用十分通俗的语言描述了美国公司大老板们的变化:
    “第一代大老板们是真正的资本家,他们拥有公司,虽然他们中有奢华如摩根,有人相对节俭,乐善好施如洛克菲勒,但在他们身上绝找不出‘平易近人’这几个字:他们是惯于发号施令的主儿。
    “第二代老板是拿薪金的专家,他们虽不拥有却控制着公司,他们继承下来的老板作风比前代有过之无不及。
    “现在,第三代老板正在崛起,市场和内部关系的变化正在教会他们如何以新的观念去看待自己和别人:在激烈的竞争中,他们需要的是提出好主意并能独当一面的盟友,而不是唯命是从的下属。他们必须以自己的平易作风使别人的积极性和创造力发挥出来。他们不再喜欢‘老板’这个词,‘教练’正在美国企业中流行起来。
    “改变家长式、命令式的领导作风,变得更加开放和合作,这是时代对老板们的新要求。
    “葛鲁夫(英特尔公司前首席执行长官,现任董事长):他幽默、诙谐,谈话常有一种不确定性,但意思是清楚明白的,他有一种反潮流的思维方式,对一些公认的结论提出怀疑和反对,有时甚至很激烈,透出他的诚实可爱。但对我们提出的关于公司策略的问题却避而不答,采用广告式的语言,在诚实中透出一狡鲒,总之他是一个复杂的人。
    “高乐普(美国运通公司董事长):寡言少语,声音低沉,用词精练,简明扼要,谈话极富理论性,但很少举例说明。采访后,他向我们介绍他的家庭、他的生活,力图使采访中的严肃气氛化解,但我们仍感到他有一种威严感,还有公司森严的规矩和豪华的办公室,据说美国金融界大多是这样一种气派。让人感到,金融界要跟上时代的步伐,还有一段路要走。
    “大卫(美国联合技术公司首席执行长官):象位诚恳的教师,他的谈论总是从分析入手,然后给以归纳和总结,条理清楚,解释详明,旁征博引,滔滔不绝。他对任何问题都不避讳给以正面回答,是个敢作敢为的人。他极力主张放权,但未必是个对放权能放心的人,他生就一个操心的命。
    “傅乐(阿莫科公司董事长):最大的特点是慈祥和气,他说话极快,但条理清晰,用词精到,在不同的问题中一再表达出对如何调动人的热情的关心。他在公司中经历丰富,是个典型的从基层做起的实干家型的企业家。
    “这些老板们最大的共性是他们思维和谈话的敏捷性和条理性,无论他们说话多少,旁征博引或是直接摆出结论,但让你感受到一种逻辑的力量,让你信服,让你不由得跟随他们的思想,尽管他们还远称不上是思想家。
    “善于交流和合作,善于引导别人去思考,善于用逻辑的力量和行动让人信服,并跟从你,这就是信息时代一个企业家应具有的最基本的素质。”
    改进自身的领导素质,有许多的事情要做,下面介绍几种与管理理论联系紧密、应用范围广的管理手段。

    第一节  时间管理

    一、时间管理的重要性
    彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中是这样强调时间管理的,“有效的管理者不是从他们的任务开始,而是从他们的时间开始。他们也不是从做计划开始,而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开始。然后,他们尝试管理他们的时间,减少用于非生产性需求方面的时间。一个人是不是有效的管理者,最大的区别在于他们是否珍惜时间,此外没有别的区别办法”。管理好自己的时间,把时间投入到创造价值的工作中,这是每个人都应注意的问题。领导者更是如此。 
    任何组织的领导者都会遇到一个令人头痛的问题,即时间往往不能由自己支配。领导者的时间是宝贵的,但却不能根据自己的需要来安排工作时间,因为每天都有许多日常事务要处理,随时都会有意想不到的事情出现需要及时解决,领导者的时间变成了他人的时间,完全被他人所支配,自己却没有足够的时间来考虑组织中的重大问题。领导职位越高,能自行控制的时间就越少,而有效地利用和支配时间就越重要。

   从更普遍的意义上讲,时间管理的重要性来自于时间这种资源的特殊性。时间是任何活动所必需的资源,同时又是一种十分特殊的资源。(1)供给完全没有弹性。一天24小时,不多不少,对谁都是如此。(2)容易消失,根本无法贮存。即所谓“光阴一去不复返”。(3)永远是短缺的。企业可能存在劳动力和资金富余的状况,但时间却从来不会富余。(4)没有替代品。在企业众多的资源中,时间是唯一没有替代品的资源。劳动力成本上升,企业可以购买先进的设备予以替代;一种原材料短缺,可以设法用另外一种替代。可是,当感觉到没有时间时,却找不到另外的替代品。这是人们重视时间管理的根本原因。
    尽管时间如此宝贵,但时间浪费却是每个人都无法回避的事实。事实上,我们每天可能感觉很忙碌,自认为有效的利用了时间。然而,当把这一天所做的事情记录下来,认真分析,可能会发现许多时间被浪费了,因为这些时间没有被用到创造价值的工作上。请看表12—1的调查结果。

      表12—1  造成时间浪费的原因
       时间浪费现象                 样本量        权重
 
  1.打乱优先次序                        66           196
  2.会议                                43           125
  3.缺乏目标、优先次序和日工作计划        55           113
  4.电话干扰                            38           108
  5.无效授权/事必躬亲/陷入日常琐事      36            94
  6.来访/开门                          43            90
  7.责权不清                            38            88
  8.不能说“不”                        31            75
  9.决策不当                            24            63
 10.人员不得力                          13            45
 11.缺乏沟通/沟通不良                  15            44
 12.社会活动                            14            40
 13.文件混乱                            16            35
 14.信息不当而造成决策延误               9            28
 15.同时想做的太多                      11            26
 16.希望了解全部事实                    11            25
 17.缺少进展总结                         6            14
 18.多头领导                             4            13
 19.对不良绩效处理不当                   6            12
 20.过度控制                             2            10

注:此表为国外学者对主要食品公司的125位管理者的调查结果,
    权重是被调查者按重要程度进行10级判断打分后累加的结果。


    二、时间管理理论的发展
    据介绍,到目前,时间管理理论已从第一代发展到了第四代。 第一代基本上是备忘录型,一方面顺其自然,一方面也追求时间的安排。第二代强调制订目标和规划,对要做的事情,事先做好准备,以便更合理地利用时间。第三代以效率为主旨,强调事情的优先顺序和主次地位,合理地分配时间。总之,前三代时间管理思想突出效率,力争在有限的时间内完成更多的事情。
    强调时间利用效率并不一定能够取得最佳的时间利用效果。在这种思想指导下,管理的重点是时间,所做的是设法挤出时间的努力。中国人饮食习惯的改变充分说明了这一点。为了节省时间,人们接受了快餐,为了更好地节省时间,人们储备方便面。事实上,改进时间利用效果的有效途径是将重点放在我们自身上,要设法改变自身的认识和工作习惯。例如,中国人大多具有乐于助人的良好习惯,对别人提出的要求,总是不愿意甚至也不想拒绝。答应了许多事情后,就需要拿出时间来处理,结果把挤出来的时间都用上了,事后评价,所做之事也许并非都是应当做的有价值的事情。
    在发现前三代时间管理理论的不足之后,理论界提出了第四代时间管理思想。第四代时间管理理论突出强调最重要的事情先做;讲求健康、家庭、个人发展等多方面的平衡;突出改变思想而非改变行为;倡导将管理的中心移到人的本身。目的是把有限的时间更多地投入到时间矩阵(表12—2)中的第二类事情上,追求成就。

    表12—2  时间管理矩阵
 
第一类:紧急而且重要
  ·危机                         
  ·紧迫的问题
  ·期限将至的项目 第二类:不紧急但重要
  ·建立关系
  ·做计划
                  
第三类:紧急但不重要
  ·电话、会议等
  ·邮件及报告
  ·一些大众化的活动 第四类:不紧急也不重要
  ·拖延时间的活动
  ·一些邮件及电话
  ·浪费时间的事情 


    三、时间计划表:分析、管理时间的有用工具
    美国企业管理顾问艾伦·莱金专门从事对节约时间的研究。在他所著的《如何控制你的时间和生命》一书中,提倡运用库存理论中ABC分类法原理编制每天工作时间表。他认为,一位领导者每天有许多事情,不可能件件都做完,因而可以根据事情的重要程度分成ABC三类,A类事情最重要,B类次之,C类可以放一放。如果把A、B两类事情办好了,就完成了工作任务的百分之八十。时间上的ABC分类法,其实质是做时间的主人,不做时间的奴隶,就是将有限的时间安排给最重要的工作。
    时间计划表就是体现这种管理思想的有用工具。时间计划表的常见格式见表12—3,基本做法是:
    (1)列举出一天要完成的重要任务及要实现的目标;
    (2)将一天的工作时间按30分钟为一时间段(时间段的长短可自定)进行区割;
    (3)判定每种活动的相对次序;
    (4)分析如何会做得更好。

    表12—3  时间计划表的格式

  日期:       
  目标:⑴                          ⑵                     
        ⑶                          ⑷                     

  时间          活动             次    序          处理方法
                               1.重要而紧迫    授权给    去做
                               2.重要但不紧迫  锻炼或教    去处理
                               3.紧迫但不重要  下次拒绝
                               4.常规性活动    其它方法
  8:00
  8:30
  9:00
  9:30
 10:00
 10:30
 11:00
 11:30
 12:00


   四、时间管理的基本点
   彼得·德鲁克认为有效的管理者知道他必须集中利用时间。时间分割成许多小段,等于没有时间。所以时间管理的一个重要原则在于管理者将自行控制的零碎时间集中起来。
    领导者为了有效地利用时间,必须掌握以下三点:
    1.诊断自己的时间
    诊断自己的时间,目的在于知道时间是如何耗用的。为此,要记录时间的耗用情况,要掌握用精力最好的时间干重要的事。精力最好的时间,因人而异。每个人都应掌握自己的生活规律,把自己精力最充沛的时间集中起来,专心去处理最费精力、最重要的工作。
    2.分析无效的时间
    首先应该确定哪些事根本不必做,哪些事做了也白费功夫。凡发现有这类事情,应立即停止这项工作;其次是明确应该由别人做的工作,包括不必自己做的或别人可以做得更好的工作,交由别人去做。与此同时,还应检查自己是否有浪费别人时间的行为,如果有,应立即停止。
    3.消除时间浪费
    日常工作中造成时间浪费的原因很多,如制度不健全、环节过多、信息不灵、人浮于事、相互扯皮等都会造成时间上的惊人浪费。应注意识别分析造成时间浪费的原因,及时予以克服。

    第二节  有效沟通

    沟通(Communication)是管理的重要手段之一。沟通是信息从发送者到接收者的传递过程。良好的沟通是思想和信息的交换,它使双方保持相互了解和信任。有效的沟通可以激发职工的工作积极性,可使组织紧密团结,朝着共同的目标迈进。因此,保持有效的沟通是领导者的一项重要工作内容。

    一、沟通的概念和过程
    沟通是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给其他人的活动。它由信息发送者、信息、沟通渠道和信息接收者组成。见图12—1。
   接收者
  沟通渠道
                 信息                  信息   发送者

 

                          信息反馈


              图12—1   基本的沟通模式

    沟通必须有其对象,管理中所讲的沟通一般是俩人或多人之间的沟通;信息是沟通的主题,换句话说,沟通都是有目的的,没有任何信息内容的沟通不称其为沟通;沟通具有方向性,沟通可以是单向的也可以是双向的,在生活实际中,双向沟通的情况更为普遍。另外,沟通不同于简单的信息传递和信息反馈,简单的信息传递和信息反馈仅仅是传送信息,它不带任何感情色彩也不允许带有感情色彩,而沟通则不仅具有信息传递和信息反馈的功能,它还带有感情色彩,具有激励的作用,并可以影响人的行为。
    沟通过程主要包括发送过程、传递过程和接收过程。见图12—2。
                        ┌───┐
        ┌───────┤反  馈│←──────┐
        ↓              └───┘              │
┏  ━  ━  ━  ━  ┓  ┏━━┓┏  ━  ━  ━  ┷  ━  ━  ━  ┓ 
  ┌──┐  ┌──┐    ┃信息┃    ┌──┐  ┌──┐  ┌──┐ 
┃│想法├→│编码├╂→┃    ┠╂→│接收├→│解码├→│理解│┃
  └──┘  └──┘    ┃传递┃    └──┘  └──┘  └──┘
┗  ━  ━  ━  ━  ┛  ┗━━┛┗  ━  ━  ━  ━  ━  ━  ━  ┛
      发送过程          传递过程              接收过程
        ↑                  ↑                  ↑
                        ┌───┐
        └  ─  ─  ─  │干  扰│  ─  ─  ─  ┘
                        └───┘

                    图12—2   沟通过程


    发送过程首先起源于某位信息发送者,起源于发送者发送信息的欲望,为了把要传递的信息准确地发送出去并被接收者准确地接收,便要根据接收者的情况把所要传递的信息转变成可以发送的形式,如写成书信、变换成语言或转换成密码等等,然后借助于一定的沟通渠道(如信件邮寄系统、电讯系统、组织的信息沟通渠道等)发出,至此,沟通的发送过程已经完成。发送者所要传递的信息以不同的形式在沟通渠道中进行传递,并最终被转换成接收者可以理解的方式送到接收者手中,这一过程一般要包括传递、译码等多种活动,其任务仅仅是传递,即保证发送者发送的信息不被任何更改。信息接收者接到信息之后,会以不同的方式向发送者反馈收到的信息及其它反应。有时,无任何举动本身可能就是一种反馈,在充分相信信息传递过程不会有任何失误的情况下,发送者可能认为这是一切正常。通过上述过程,一个完整的沟通过程实现了。

    二、沟通的形式   
    组织中的沟通通常有三种形式:口头沟通、文字沟通和非言词沟通。
    对于一个组织来说,绝大部分信息是靠面对面或通过电话进行的口头沟通传递的。口头沟通所涉及的人数少至两人,多至数百人。所有的口头沟通都为双向信息交流提供了可能。大部分人喜欢口头沟通,因为在这种沟通方式下,信息传递速度快且直接,沟通双方可以通过发问和表示赞同或不赞同等各种方式进行立即的信息交流和反馈。但是,这种沟通方式容易受到人与人之间相互关系中某些因素的影响,以致口头沟通的信息容易被误解。
    文字沟通在组织当中的运用也是很常见的。特别是对于那些比较重要的信息传递,如生产计划、规章制度、财务会计记录和报表等,以及对于那些需要信息接收者认真分析的信息,都必须要依靠文字沟通的方式进行。这种沟通方式具有沟通准确,沟通内容可保存,分析之后所反馈的信息更全面等多种优点。其缺点是沟通速度较慢、形式单调。
    非言词沟通通常又称作“身体语言(Body language)”,即通过眼神、手势、动作、面部表情等方式来传递信息。非言词沟通有时是独立进行的,有时与口头沟通相伴。当非言词沟通与口头沟通结合运用时,可以起到表示赞同、厌烦、渴望等内容,进而起到补充、加强和说明的作用。这种沟通方式带有浓厚的感情色彩,比较生动形象。但它往往只是在朋友之间、熟人之间进行感情交流,以及管理者为了强化对下属的激励效果或解释沟通内容等情况下使用,对于组织中一些重要的信息传递不易采用这种方式进行。
    上述分类基本上是按信息传递方式划分的。此外还可以按信息的流向把沟通分成上行沟通,即自组织低层次向高层次进行沟通;下行沟通,即由高层次向低层次进行沟通;水平沟通,即同一组织层次或同级之间进行的沟通。

    三、正式沟通渠道和非正式沟通渠道
    沟通需要借助沟通渠道完成。沟通渠道有多种,有些属于正式渠道,如军队中的命令链,企业中的财务报告系统,等等;而另一些就不那么正规,常常是建立在人际关系基础之上,如办公室传闻就是一种非正式渠道。
    1.正式沟通渠道。是在一个组织中由管理当局所批准并认可的信息沟通途径,如由经理——副经理——部门经理——业务主管——···——工人所组成的组织命令链条就是一种典型的正式沟通渠道。在组织中,工作任务的布置、工作情况的了解、规章制度的实施等绝大多数沟通活动都是利用这样的正式沟通渠道进行的。
    运用正式沟通渠道,沟通是沿着渠道双向流动的。上级可利用这一渠道向下级布置任务,下达指令;下级也可以利用这一渠道向上级汇报工作完成情况,反映意见。利用这种渠道进行沟通,除了下级与顶头上司之外,直接的、人与人之间的沟通很少,整个沟通过程中的沟通环节比较多,如厂长要向职工布置任务,需要经过分厂厂长、车间主任、班组长等多个环节。每个环节的信息接收者都会对所接收的信息进行理解,然后根据自己认为下一个接收者可以理解的方式继续发出信息。这就是说,沟通渠道越长,沟通环节就会越多,每个环节的信息接收者都有可能在执行信息传递任务时加入自己的想法、意见甚至可能是感情因素,进而对沟通产生干扰。一般来说,沟通渠道越长,产生干扰的可能性和程度就越大。
    2.非正式沟通渠道。正式沟通渠道是由管理者们计划安排的,旨在完成由管理者负责的任务。但任何一名管理者都不可能预想到每一条所需要的渠道,因而并非所有必要的沟通都能由管理当局来安排。非正式沟通渠道是指存在于组织之内,但在管理当局所批准的渠道之外或为其补充的沟通途径。
    管理者有时称非正式渠道为“传闻”(或小道消息),有的管理者有时还采取禁止、惩罚甚至调离工作的办法试图消除传闻。应该承认,有的传闻会散布虚假的信息并产生一系列不良后果。管理者注意传闻是正确的,但试图消除是不可能的,如果了解传闻的作用,其准确性是可以改进的。有的研究结果表明,当人们面对不明确的情况时,传闻就会出现,管理者辟谣的最好办法是向他们提供事实。

    四、沟通的障碍
    信息发送者希望接受者能够准确无误地接收信息,进而实现有效的沟通。但实际生活中有许多因素可能影响沟通的有效性,图12—3形象地反映了沟通失效的现象。

 意欲
 传递
 的信
 息
                                           筛选下去的信息                  
                                         
                                传递
                                后的       添加上去的信息
                                信息            
 

               图12—3  信息传递失真

    沟通的障碍主要有以下几方面:
    1.沟通时间选择不当。注重沟通的时间对有效的沟通来说很重要。谁也不会在夏天给自己的朋友邮寄贺卡,并告诉朋友新年快乐。在进行沟通之前,要计划好沟通的时间,这包括发送信息的时间,预计对方收到信息的时间。因为时间选择不当,可能使沟通没有任何效果。如有的管理者在向下级下达工作指示时发现下级无动于衷,了解之后方知他们已经通过非正式渠道知道了指示的内容。
    2.信息不充分。即使管理者在应该沟通的时间内进行了沟通,职工也可能得不到足够的信息。信息过少或过于简单会威胁到沟通的效果,当然信息过多也不会产生好的沟通效果。所以,管理者在进行沟通之前,必须明确沟通的内容和预期目的,在保证要求的前提下尽量简炼、准确。要对用于传达信息的符号加以斟酌,从使用正确的文法、书写形式到发音都要注意,保证提供的信息要对信息接收者有意义。  
    3.渠道不合适。如果管理者完成了作为一名信息发送者的任务,那么沟通的有效程度将进一步取决于沟通渠道。随着社会的发展和技术的进步,可用于传递信息的工具和途径逐渐增多,所以应根据沟通的需要予以合理选择。另外,在利用沟通渠道时,一个重要的问题是要预测接收者是否会收到信息。例如,在公司的简报上刊登了一条意欲提醒装卸工人注意的安全标语,这条信息是否能被每个装卸工人接收到就很难说,因为有的装卸工人可能根本不看简报也不愿意与别人聊天。因此,如果认为这条信息非常重要,就应当用更直接的方式传送。
    4.噪音干扰。噪音是指任何能对被沟通的信息进行干扰或歪曲的情况。噪音是口头沟通的最大障碍,它能使信息失真。
    5.有选择的感觉。人们在接收信息时往往会加入自身的感觉因素,而感觉得如何又取决于自己过去的经验、当时的情绪和其他个人因素。例如,一位职工拒绝接收来自上级的指示,只因为他对这位上级不信任。如果管理者曾经许诺给某位职工加薪而没有实现,那么以后他不管何时与这位职工谈论工资问题,职工都不会予以理睬。
    6.过早的评价。即信息接收者在沟通完成之前就对信息内容加以评价。过早的评价有时对沟通可能产生消极作用。
    7.接收者的信念和态度。信念和态度会影响沟通效果,尽管其影响并不十分明显。与当前具有的信念和态度相矛盾的信息会使接收者产生一种紧张状态,一个接收者如果认为某条信息与其信念相饽,就会完全地避开它。
    沟通由信息发送者和接收者双方构成,这二者之间互为主动,构成了一个有机的循环系统。提高沟通效果要从这两方面入手。
    从信息发送者来说,应清楚地知道沟通的目的,所使用符号的意义,信息沟通渠道以及信息接收者可能产生的反应等。美国管理协会提出的“沟通十戒”构成了沟通的基本原则:
    (1)沟通之前应把要传递的思想搞清楚;
    (2)要认真考虑每次沟通的真正目的;
    (3)沟通必须适应它的环境;
    (4)沟通前应适时地同别人商量;
    (5)传递信息时,要注意信息的基本内容,同时也要注意到其附带的含义;
    (6)要善于利用机会来传递对对方有益和有价值的信息;
    (7)跟踪检查沟通效果;
    (8)沟通不仅要着眼现在还要着眼于未来,以便使沟通符合长远利益和目标要求;
    (9)用实际行动维护沟通的信息;
    (10)作一名善于倾听的人。
    听是沟通中最重要、也是最容易被忽视的环节之一。有研究表明,人在刚刚接收一条信息之后就将有50%的信息内容被遗忘。聆听是讲话的另一半。沟通双方不仅要听对方正在表达的明确的含义,还要十分注意地听言语中含蓄的信息、未说出的话和低声说的话,这是十分重要的。人们把美国医生罗杰斯博士在执行心理治疗过程中总结出了的一些原则运用到沟通之中,进而成为十分有效的沟通原则。
    (1)不要事先作出估计;
    (2)把对方的话听完;
    (3)要听出讲话者的感情和情绪;
    (4)重复对方的言语或看法;
    (5)细心询问,设法让对方把话讲下去。
    作为一名有效的领导者,自己不仅要设法克服沟通障碍,改进沟通效果,还要设法在组织内部营造出良好的沟通环境,促进组织成员参与沟通,这对改进组织工作效率,提高管理绩效水平十分重要。

    摩托罗拉(Motorola)公司的12种沟通方式
    为了保持良好的员工关系,摩拖罗拉公司设立了多种沟通渠道,一方面让员工能及时了解到公司的各方面信息,另一方面公司也努力解决员工关注的各种问题,听取员工的改善建议,从而实现管理层与员工的直接沟通。
    1.肯定个人尊严
    公司设计了一份包含6个问题的问卷,每个季度每个员工填写一次问卷,回答“是”
的含义是表示员工与公司的关系和谐一致;回答“否”的含义表示员工存在不满意或不理解的成分,对此,管理人员必须安排时间与员工座谈,寻找改进办法。
    2.“我建议”活动
    鼓励全体员工通过“我建议”信箱和布告栏,一书面的形式提出自己对公司各方面的改善建议,公司视效果每季度评出先进团队和个人给予表彰。
    3.畅所欲言
    公司每一个员工都可以通过“畅所欲言”信箱反映各自的意见,人事部有专人负责并保守员工所反映问题的秘密性。
    4.热线电话
    一种及时高效、高度绝密的双向沟通渠道,反映的内容是一些不易被人发现的,对公司的生产、管理、财务等存在的隐患、损失进行举报。经查证后属实且为公司挽回损失的,视情况予以奖励。
    5.总经理座谈会
    为员工与管理人员的交流提供一种双向沟通的渠道,定期召开座谈会,当场回答员工关心的问题。
    6.报纸及杂志
    包括每周一出版的《大家庭》报纸、每天中午播出的《大家庭》电视节目,《移动之声》杂志等。
    7.每日简报
    迅速传达公司重要事件和通知,使全体员工能及时了解公司的信息。
    8.员工大会
    由经理直接传达公司的重要信息,有问必答。
    9.教育日
    为员工提供了解公司文化、理念及学习有关规定及技能的机会。
    10.墙报
    在公司的走廊和餐厅设有定期更换的板报,其形式活泼,内容丰富,观赏性强;各种通知及宣传的信息可以一目了然。
    11.589信箱
    员工的合理建议或意见尝试以上渠道沟通后仍然无法得到及时`公正的反馈,可以直接投递589信箱,589信箱得到的信息会直接由员工关系经理及中国地区人力资源总监负责,及时解决问题。
    12.职工委员会
    员工与管理层直接沟通的桥梁。

    五、跨文化沟通
    随着经济全球化进程速度的加快,不同文化背景的管理人员必然需要频繁的相互沟通。跨文化沟通不单纯是语言问题,更不能指望聘用一名好翻译就解决一切。事实上,当两个来自同一文化的人观察同一个问题时,他们的观点至少在某些方面是相似的,可是当这两个人来自不同的文化,不相似会经常多于相似。处于不同文化背景的人在沟通习惯和沟通方式等方面都存在明显的差异,见表12—4。
   表12—4  跨文化信息沟通
           中  国                     西  方
* 主要点反映在其他话题中          * 直接提到要点
* 以一种微妙的方式,通过暗示      * 坦率地讨论要求和所考虑的
  提及要求和所关心的问题            问题等
* 赞扬群体                        * 表扬个人,即使在公共场合
* 说促进和谐的话,说人们爱听   * 准确地说出想说的事情
 的话   
* 未说出的也很重要                * 所说的话很重要
* 不说”不”,换个话题或给出很      * 说”不”
  模糊的答案
* 最重要的最后表达                * 最重要的最先表达
* 首先是关系——在正事前先讨      * 先谈正事,这比私事更重要
  论个人问题
* 综合各种意见,努力达成一致,    * 使差异分化,使各种不同观点
 以包括各种想法             尽可能有差别,让最好的意见
                  取胜
* 人与意见是不可分的,不与长      * 人与意见是可分的,可以与任
 者或位置较高的人抵触,不因     何人的想法理论,所采纳的应
 不赞同某人观点而冒犯他      是最好的想法
* 沉默并不表示赞同                * 沉默意味赞同

    西方有的学者指出,在某种程度上,所有的人都可能遭受单一文化近视的苦头。单一文化近视是指人们只能从他们自己的文化观点观察事物。事实上,他们完全没有意识到还有观察问题的其他方法。 了解不同文化背景,注重跨文化沟通方面的锻炼,是今后管理者应具备的重要技能。

    第三节  科学的授权

    一、授权的实质
    彼得·德鲁克曾说过,授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做),而去做那些必须由自己做的事(不必授权)。
     管理者通过指挥他人的工作去实现组织的目标,任何一个管理者的时间和知识都是有限的,不可能承担实现组织目标所必须的全部任务,有效的管理者应当科学地运用授权。所谓授权,是指上级给予下级一定的权力和责任,使下级在一定的监督之下,拥有相当的自主权和行动权。授权者对受权者有指挥、监督权,受权者对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。
    授权对于一个组织的发展来讲十分重要。授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来,专心处理组织的重大问题,控制全局;可以提高下属的工作情绪,增强其责任心,并增进效率;可以增长下属的才干,使下属有机会独立处理问题,从而提高管理水平;而且还可以充分发挥下属的专长,以补救授权者自身的不足。

    二、授权的过程
    授权是一个过程,其中包括分派任务;授予权力;明确责任;确立监控权。
    1.任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。因此,首先要明确受权人所应承担的任务。即要明确授权人希望受权人去做的工作,是由组织目标分解出来的一项工作或一系列工作的集合。
    2.权力的授予。即给予下属行动的权力或指挥他人行动的权力,给予一定的权力是使受权者得以实现所分派任务的基本保证。
    3.责任的明确。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后,就有义务去完成所分派的工作并运用所委任的权力,受权人的责任主要表现在向授权者承诺保证完成所分派的任务。保证不滥用权力,并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。
    4.监控权的确认。授权者可以向下属分派工作责任,但自己仍要对组织负有最终的责任,因此,授权不同于放权,授权者给予受权人的只是代理权,而不是所有权。为此,在授权过程中,要明确授权者与受权者之间的权力关系。一般地说,授权者对受权者有监控权,即有权对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查,并根据检查结果,调整所授权力或收回权力。

    三、影响授权的因素
    管理者应该下放多大权力?在确定权力下放程度时应考虑哪些事项?这是制定授权决策时必须考虑的因素。
    1.组织规模。组织规模越大,需要进行决策的数量就越多,而高层管理者的时间和获取的信息有限,因此,大型组织中的管理者越来越多地使用授权。
    2.责任或决策的重要性。一项责任或决策越重要,则越不太可能授权给下级。
    3.任务的复杂性。任务越复杂,高层管理者越难于充分获得最新的信息,作出有效的决策。复杂的任务要求更高的专业知识,与此工作相关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
    4.组织文化。如果管理者信任下属,则支持较高程度的授权。如果上级管理部门不相信下级的能力,则他们会尽可能减少授权。
    5.下属的才能。授权要求下属具备一定的技术、能力以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件,上级管理部门就会减少授权。
    事实上,除了上述一些客观因素,还有许多主观因素影响授权决策,见图12—4。
  上  司
  下  属
保留,由于他:
撤回,由于他:
所需的权力
    自己能干得更好    
     不能进行指导     
    对下属缺乏信心    
缺乏适宜的控制警告信号
     不愿利用机会     
宁愿向上司询问
害怕受到严厉的批评
缺乏自信心
缺乏资源
缺乏适宜的积极奖励
增强下属对自己的依赖
满足感增强
下属能力弱化
工作繁忙
   
                


 

                 
                  

      自己能干得更好            宁愿向上司询问 
       不能进行指导           害怕受到严厉的批评
      对下属缺乏信心              缺乏自信心   
  缺乏适宜的控制警告信号           缺乏资源    
       不愿利用机会           缺乏适宜的积极奖励

 


    图12—4  阻碍授权的主观因素
资料来源:[美]纽曼、萨默著,李柱流等译:《管理过程》,中国
社会科学出版社1995年版,第63页。

    四、有效授权的原则
    有研究表明,有效授权者和无效授权者之间存在着明显的差异,管理者由于授权不当所引起的失败要比其它原因引起的失败多得多,因此,每一个管理者都应研究授权的方法和技巧:
    1.明确授权的目的和权限范围
    授权者在向受权者明确所授事项时,必须明确任务目标及权责范围,使受权者能十分清楚地工作。授权是在下放用于某项工作的权力,而不是无限制地放权,是下放在某些条件下处理问题的权力,应明确指出这些条件是什么,使受权者十分明确地知道他们的权限范围。
    2.职、权、责、利相当
    为了保证受权者能够完成所分派的任务,并承担起相应的责任,授权者必须授予充分的权力并许以相应的利益。只有职责而没有职权,无法顺利地工作;而只有职权而无职责,也会造成滥用权力、瞎指挥和官僚主义。缺乏利益驱动使受权者不愿过多承担责任,因此授权必须是有职有权,有权有责且有责有利。
    3.正确选择受权者
    由于授权者对分派的职责负有最终的责任,因此慎重选择受权者十分重要。在选择受权者时,应遵循“因事择人,施能授权”和“职以能授,爵以功授”的原则。要根据分派的任务,来选择具备完成任务所需条件的受权者以避免出现不胜任情况,应根据所选受权者的实际能力,授予相应的权力和对等的责任。
    4.加强监督控制,建立反馈机制
    授权者要对受权者的行为负责,因此,就必须加强对受权者的监督控制。授权者要建立反馈机制,及时检查受权者的工作进展情况以及权力使用情况,出现问题及时予以解决,必要时可以更换受权者;对滥用权力的要及时予以制止,从而确保目标的实现。


进一步的阅读材料:
1. [美]柯维著,顾淑馨译:《与成功有约——全面造就自己》,生活·读书·新知三联书店1996年版。
2. 申明等编著:《管理沟通》,企业管理出版社1997年版。

本章思考题:
  1.为什么领导者自身素质问题能够引起管理学者们的普遍重视?
  2.你存在时间浪费的现象吗?如果存在,分析原因。
  3.有人在讨论管理问题是,十分强调“操之在我”的原则,对此你怎么理解?
  4.沟通的基本过程是什么?沟通的障碍有哪些?
  5.在制订授权决策时,应重点考虑哪些因素?
  6.授权的障碍有哪些?如何避免?
  7.讨论如何才能成为一名有效的领导者。
 

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哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□  邮政编码:150020
□  咨询教师:王海涛

【咨询电话】13684609885  0451-88342620   【学校网站】www.mhjy.net
【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   

 

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