【人力资源管理课堂笔记】 阿里的用人之道：马云像一个庞大班级的班主任 中国经济管理大学 马云彻底退出了阿里巴巴董事会。 9月30日晚，阿里巴巴公告披露最新一届董事会成员，创始人马云已不在其中。至此，按照两年前的一系列传承安排，马云彻底退出阿里巴巴董事职务。马云虽看似辞去了在阿里巴巴的所有职务，但他依然是阿里巴巴永久合伙人之一。 这条消息并没有引发外界原本该有的剧烈震荡，阿里巴巴内部更是波澜不兴。 1999年创办阿里巴巴时，马云就有个梦想：良将如潮。21年过去，阿里巴巴以18人为圆心迅速往前滚动，基本实现这一目标。员工超过10万人的阿里巴巴人才辈出，一大批优秀的年轻管理者活跃在各条业务线，更是在马云鼎盛之年就完成了公司管理层的传承交接。 阿里巴巴集团CPO童文红在湖畔大学授课时曾总结：过去20年，阿里变的东西太多了，业务变、人才变，但是也有“三个不变”——多年来一直相信的东西——使命、文化，还有相信人，这是阿里巴巴最好的产品。 马云也曾在一场对话中谈到，“阿里巴巴要发展，就必须要有一套管理思想，但是如果我们没有一种强大的、生生不息的文化作为源泉，就不可能产生这样的管理思想，那样麻烦就很大。” 和所有公司一样，创始人马云的思想扎根于阿里，并随着公司扩大进一步添枝加叶，删繁就简。 马云的管理思想与他的老师经历密切相关：“我是从做中学老师中学到如何做领导者的。老师永远希望自己的学生比自己更优秀。我们公司聪明的人太多了，这帮聪明的人本来是没有办法一起工作的，但是我在，他们就可以一起工作。” 教师本质、武侠兴趣、太极等元素不仅构成了独特的马云，也逐渐融入到阿里巴巴的企业管理中。阿里如何筛选正确的人？当业务非线性增长时，如何快速找到最优秀也最合适的人才独当一面？阿里这一巨无霸的用人方法论，为何成为众多企业希望学习的“秘籍”？ 阿里十八罗汉之一、阿里巴巴集团董事局执行副主席蔡崇信曾在一次演讲中说道，阿里巴巴是一群老师的故事。 “随着我们的业务变得更加复杂，随着我们的规模从数百人扩大到数千人，再到数万人，我们开始意识到，我们不能仅仅增加人手来应对所有的增长。”蔡崇信说道，“我们必须训练他们。”谁来做所有的培训和指导？ “人们倾向于把这项工作委托给人力资源部。但后来我们意识到，人才发展是领导的工作，而不是人力资源管理人员的工作。从那时起，我们开始意识到教师的品质对于商业领袖来说是很普遍的。也就是说，我们开始意识到，好老师能造就伟大的商业领袖。”蔡崇信认为。 这也是马云的观点。老师永远希望自己的学生取得更好的成就，阿里的人才培训就是这一观点的精华。 2000年，靠风险投资为生的新兴互联网行业遭受灭顶之灾。泡沫破灭、愁云密布之时，阿里却开始了最早的管理培训，马云亲自上阵；虽然和众多网络公司一样面临重重挑战，但2002年，成立仅三年、还在为“赚一块钱努力”的阿里巴巴用100万元为员工办培训班。 一代管理大师、通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾总结，A级人才往往会聘用其他A级人才，而B级人才则雇用C级人。 “只有当领导者具备自我意识和谦卑感，以识别并给年轻聪明的人发光的机会时，组织才能改善。发展年轻人，然后退居二线，真正的领导永远不要从团队的成功中获得赞誉。”蔡崇信解释了杰克·韦尔奇的这句话。 人才梯队建设好以后，接棒与传承的问题才能迎刃而解。这是功成名就的企业家们共同思考的问题，如柳传志就提出了管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。在《中国企业家》的一些采访中，就有企业家曾反思早期对这三件事想得不够，导致后来难以找到合适的接班人。 童文红总结阿里的人才观有两个重点：一个是学习力，一个是反思力，这是对所有人才的根本要求。另外，“马老师（马云）的特点是‘大胆用人’。你要培养人，一定要舍得轮岗，大胆地任用，调兵遣将也是一个CEO或者创业者非常重要的能力”。 阿里还有隔代带兵的机制，它聚焦的是下一个人才梯队。当张勇在指挥打仗时，马云已经在替整个组织想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出来带人。阿里在管理上还有一个做法叫“管一层、看一层”，通过这样的带班，也能够与下面一层建立连接。基本上这两层抓住了，无论业务方向还是思想动态，队伍就比较扎实了。 “如果你不给人家机会，你培养人家干什么？”在这样的理念下，2013年5月，48岁的马云宣布不再担任阿里巴巴CEO。6年后，即2019年9月10日，张勇正式接替马云出任阿里巴巴集团董事局主席。 这位毕业于上海财经大学的金融学学士并非十八罗汉出身，2007年应马云的邀请加入阿里出任淘宝首席财务官，随后几年的时间里，凭着出色的表现步步高升，被马云钦点为董事局主席接班人选，最终成为阿里巴巴巨轮最新掌舵人。 提到阿里巴巴的人才管理，不得不提其合伙人制度。 2009年9月，阿里巴巴十周年之际，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，公司改用合伙人制度。次年，合伙人制度正式开始试运营。 合伙人制度是阿里巴巴独创的管理制度，设计目的是，马云等管理层需要在持股比例较低的情况下拥有对公司的绝对控制权，同时又能避免因直接采用双重股权架构而违反香港交易所当时要求的“同股同权”标准。 2013年9月10日，马云以内部邮件形式正式公布并阐述了合伙人制度：马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人可以选择在60岁时自动退休、离开阿里巴巴或关联公司等几种方式退出。 每年，合伙人可提名选举新合伙人候选人，新合伙人需要满足以下条件：合伙人必须在阿里服务满5年；合伙人必须持有公司股份，且有限售要求；由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举；在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无须经过股东大会审议或通过。 此外，成为合伙人还要符合两个弹性标准：对公司发展有积极贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景、和价值观竭尽全力。一份由阿里巴巴向美国证监会提交的财年报告显示，截至今年7月2日，阿里巴巴共有36位合伙人。 合伙人制度正是马云能够安心“退休”的最大倚靠和底气。尽管他已不在阿里巴巴担任任何职务，但只要拥有阿里巴巴永久合伙人这一身份，他仍对整个集团的发展拥有不容小觑的话语权。 以合伙人制度为基础，马云在彻底退休前，通过10年时间先后形成了合伙人制、班委制、政委制及轮值制架构，从最大范围内保证整个团队人才的增值和成长。 马云虽退，却无后顾之忧。2019年9月10日，在卸任阿里巴巴集团董事局主席的演讲中，马云强调：“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始。今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。” 马云将人才视为公司最为核心的竞争力，“别人要拷贝我们，首先得拷贝我的文化，得确定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。” 正向来看，实实在在的业务增长与长远的眼界都是马云筛选标准。 2018年，在交棒张勇的信中，马云就提到，张勇自担任集团CEO以来，展现了卓越的商业才华和坚定沉着的领导力，具有超级计算机般的逻辑和思考能力，坚信使命愿景，勇于担当，全情投入，敢于站在未来、创新设计新型商业模式和业态。 反向来看，阿里也有坚决否定一个人的评判标准。 “小公司最怕的是野狗，小公司喜欢业绩非常好价值观很差的人；大公司最怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人。”马云曾对互联网员工如此进行分类，野狗是指有业绩没有团队合作精神的人；小白兔是指有很强的职业精神但是没有业绩的人。在马云看来，两者都不能用。 2011年2月，阿里巴巴B2B公司发布公告称，调查发现，直销团队中有员工为追求高业绩、高收入，故意或疏忽导致涉嫌欺诈类公司加入阿里巴巴平台。为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，公司清理了逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，阿里巴巴B2B公司两位高管因此引咎辞职。 在这些具体标准背后是更为底层的价值观与文化。 2019年9月10日，阿里正式宣布了新“六脉神剑”价值观——“客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作”。 价值观一致成为最重要的筛选标准之一。在对员工的考核指标里，价值观曾一度占据了50%的比重。马云在阿里巴巴20周年晚会上再度表达价值观的重要性：“阿里历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。” 但不到一年，阿里似乎迎来了价值观探讨最多的时期。先是涉及“个人生活”的蒋凡事件，而后是一位阿里钉钉P9级别的中层干部被举报在一场类似“价值观”的考试中找下属代考。 据《晚点LatePost》报道，在翻涌的民意背后，2020年6月4日，阿里内网上举行了一场面向全体员工的直播。这场直播最高同时观看人数超过3万人，相当于每4位阿里员工就有1位正在观看。 面对关于蒋凡事件的提问，阿里巴巴十八罗汉之一、阿里巴巴资深副总裁彭蕾坦言，虽然阿里把非常多的聚光灯投射到了自己的价值观上，但大家不要误会阿里是一个精神组织，“我们是一个有很崇高愿景的商业组织，我们的价值观是为我们的商业组织能够存活走好102年服务的。” 一个要走过102年的商业组织，在不同的发展阶段，用人标准也会随之调整。但，底层的价值观却是不变的坚守。  |
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