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HR顶级学者2020对话:陈春花×彭剑锋×穆胜

2020-11-18 14:33| 发布者: 徐老师| 查看: 10| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: HR顶级学者2020对话陈春花×彭剑锋×穆胜建设组织能力的正道与歧途 01《商界》:组织能力这个词为什么现在这么热? 陈春花(以下简称“陈”):在数字化时代,各种资源都在剧烈变化之中,动态性 ...
HR顶级学者2020对话
陈春花×彭剑锋×穆胜
建设组织能力的正道与歧途

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HR顶级学者2020对话.rar


01
《商界》:组织能力这个词为什么现在这么热?


陈春花(以下简称“陈”):在数字化时代,各种资源都在剧烈变化之中,动态性、复杂性、多维度以及不可预测性,是企业面对基本环境。那么,如何快速整合不同的资源,如何高效协调配置资源以面对不确定性,成为企业核心要面对的挑战。这就要求企业打造组织能力,去整合资源,高效配置并获得结果。组织能力也因此成为了企业核心关键的能力。 另外,今天企业发展的速度也非常快,新创企业借助于数字技术,和创新顾客价值需求,以倍数增长,甚至成为独角兽。这些企业在快速成长中,最大的困境是组织的困境。高速增长带来人员增长过快,组织问题层出不穷,组织能力成为瓶颈。传统企业面临着结构僵化和角色依赖,人们习惯于按照已有的角色岗位去思考,去理解承担的责任,并为了守护住自己的角色,害怕调整,导致无法面对外部环境的巨大变化,因此需要进行组织转型。重构组织能力则是这些传统企业在今天的主题。
彭剑锋(以下简称“彭”):组织能力这个词为何这么热?热在两方面: 一方面,我们所处的时代变得日趋复杂和不确定,企业要应对外部环境的高度不确定性,唯有做好自己,提升内在组织能力,才能有活下来的本钱。 另一方面,企业重视组织能力也是为了应对发展过程中的两个突出问题。第一,方向正确,但企业还是抓不住新的发展机遇,战略总是落不了地;第二,老板个人能力极强,企业也有几个能人,但老板成天疲于奔命,累得贼死,企业还是做不大。最根本的原因,还是忽视了组织能力问题,没有将能力建立在组织上,真正打造出强有力的组织能力。 穆胜(以下简称“穆”):两位老师都将企业对于组织能力的关注总结为两个方面的原因,我是比较赞成的。 一是外部的不确定性。这是时代的环境特征,企业抓住了就是大机会,抓不住就是大败局,你原地不动,人家抓住了,你还是大败局。所以,企业只有积极地强化自身组织能力,这既是进攻,也是防守,是必然的选择。 二是内部的发展瓶颈。这是企业随着自己的发展累积,拖到现在不得不解决的问题。没有搭建适配自身发展阶段的管理系统,就无法形成组织层面的合力,还会暴露出各种问题。陈老师提到的“人员规模增加带来组织问题频出”和“组织僵化笨重”,彭老师提到的“战略无法落地”和“个人带不动组织”,都是这些问题在不同层面的呈现。 在我看来,中国企业很少有能把组织管理做好的,他们组织能力不强实际上很合理。当前,很多现象都让人触目惊心,目标分解都做不好的企业不胜枚举。过去,这样的状态没有太大问题,因为工业经济时代并不需要够轻、够快、够强的组织,中国经济也有高速发展带来的红利,大量赛道也并未饱和。现在,互联网时代的不确定环境让这些组织上的问题都开始暴露出来了,企业必须要补上那些欠下的账。
02《商界》:企业家们理解的组织能力是怎样的?这些理解有道理吗?
陈:在我所熟悉的企业家群体中,对组织能力的理解可以分为几种:
第一种是把组织能力理解为企业的人力资源的能力。
第二种是把组织能力理解为企业组织系统和流程的能力。
第三种是把组织能力理解为核心团队及能力。
第四种是把组织能力理解为企业家自己及能力。
这些理解在我看来都是有道理的。组织能力会体现在组织中的人力资源上,通过成员的能力,去获得资源的效率与结果的最大化;组织通过系统和流程去整合资源或者配置资源,转化资源以获得结果;核心团队因其具有根本的组织责任,同时拥有权力,其能力水平的确决定着组织的效率和结果。在创业阶段,组织还未能搭建起来,企业家个人及其能力代表着组织能力。
彭:其实,我接触的企业家之所以关注这个词,还是基于问题导向,也就是我前面提到的成长的组织瓶颈,他们对于概念倒没有太大的执着。
一是组织不能提供支撑战略,此时,企业家们将组织能力等同于“落地能力”。再深一层推断,要么是组织结构不合理,要么组织资源不给力,要么就是没有执行力。
二是老板能力无法做大企业的问题,此时,企业家们直觉是组织的“系统”出了问题,没有协同,形不成合力,不能放大个人能力。大家羡慕美的的何享健,打球、跑步,闲庭信步就能把企业做得很好。还有就是任正非,打造了一个不完全依赖于他个人的组织,有团队为他担责,他从来不为日常事务所陷,只是定方向,出思想。一个华为的小伙子可能看上去很不起眼,但打单的时候很有战斗力,因为他身后有很强大的组织赋能。反过来说,大家去挖华为的人,但挖到自己的企业就没用了,因为是他们出来后没有空中支持,没有好的枪支弹药,没有充足的粮草,打仗时是孤军作战。
穆:我看到的和两位老师谈到的差不多。其实,企业家对于组织能力的理解是随着他们的成长而不断进阶的。
从0到1的初生期企业的老板大多是“萌新”,他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总,主要是自己和核心团队的能力。他们认为自己有理念,核心团队应该能够理解,而其他人只需要死磕执行就行了。客观来说,这个链条上的每一个判断都有问题。
从1到“小n”的发展期企业的老板大多是“书生”,他们意识到了个人能力不是组织能力,组织能力应该是个“系统”,于是开始按图索骥,通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力。这个方向是对的,但也是长期工程,肯定无法立竿见影。
从“小n”到“大n”的成熟期企业的老板,在上一个阶段无法立竿见影后,走入两种状态:一类陷入“油腻”,此时的组织问题已经基本全部暴露,他们无法解决,于是将其视为企业长大的必然,对于组织能力建设是口头重视,实际无感。遇到企业发展的问题,一句“我们的组织能力还不够强呀”,就实现了完美的甩锅。他们眼中的组织能力是个“框”,什么都可以往里装。
另一类开始“成熟”,他们意识到组织能力既不是看得见的“人”,也不是看得见的“系统”,而是“人”和“系统”的有机结合,是看不见的。对于这类企业家而言,组织能力只是一种结果,而要抵达这种结果则需要复杂的过程。

03《商界》:几位老师对于组织能力的理解又是怎样的?组织能力包括哪些维度?
陈:组织能力通常理解为,将各种要素投入转化为产品或服务的能力,也就是反映一家公司所拥有的效率和效果的能力所以,我把组织能力从两个维度去理解,一个是开展组织工作的能力,可以理解为是一种管理职能,是把组织的各个构成要素之间做配置的活动过程,并由此获得管理的有效结果;另一个是指组织的力量,可以理解为把不同资源、机会整合在一起而形成的合力。
从具体层面看,组织能力包括四个维度:使命、愿景与价值观维度;人的维度;流程、技术与机制的维度;业务模式的维度。需要特别说明的是人的维度与业务模式的维度。人的维度中包括组织成员的能力、心态、思维模式以及领导力。业务模式的维度更重要的是指如何实现对外部资源,特别是与顾客之间的协同共生。
彭:我还是希望不执著于概念,谈谈影响组织能力的要素:
一个是基于价值观的团队领导力,大家目标一致,有共识,能凝聚。就像任正非说自己只是个“浆糊”,把大家凝聚在一起。文化价值观统一,战略一致,才能形成团队智慧。
二是企业的核心能力,独特的核心能力是依靠组织资源的获取和投入,依靠长期的积累。组织能力一定是长期主义,摒弃机会主义。要学美国企业,加大对技术与人才的投入;也要学日本企业,点滴做起,持续改善。
三是通过组织结构的变革调整,激发组织面向市场的敏捷度,激发价值创造的活力。组织结构过于僵化,过于官本位,就会不敏捷。
四是要构架赋能平台,要上升组织资源的配置力,提高赋能能力,要下沉一线的集成综合作战力。一方面,总部要有综合的赋能能力,很多企业建设中央研究院、集成供应链等总部部门,都是在做这个方面的努力。现在很多新事业发展不起来,就是因为没有根,老事业平台不能为新事业赋能。另一方面,要培养有企业家精神的个人,这样才能引领新事业的发展。
五是创新组织运行的机制,提供组织内外部的协同。现在很多组织还是靠行政权威来协同,不能基于流程,不能基于数字化,来形成供应链、研、产、销的协同。从大的产业生态上看,中国的企业也是缺乏协同的,产业组织能力和产业协同能力很弱。相比起来,韩日等国的企业因为长期沉淀核心技术,就有这两方面的能力。

穆:组织能力本来就是个大概念,我们几位都是不同的学科背景,自然有不同的理解。我不想说谈太多学术上的概念,更想说说一些有温度的观点。组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”,这指引了企业的“群体行为模式”,员工个体很难对抗这种行为模式,会被自然卷入成为其中一份子。从形态上看,组织能力表现为企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”,比如,快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。
至于组织能力具体包括哪些维度,我提出过一个“三明治模型”,即组织能力由组织价值观、组织规则和组织知识构成。三个维度存在递进影响:组织价值观是企业的底层逻辑,决定了员工的基础价值判断;基于组织价值观的实践中,会达成关于行为的共识,具象化为若干的规则;而基于规则的共同行动,会沉淀出各类脱离个人存在的组织知识,让最佳实践能够被最大程度共享,犯过的错误能够让所有人警醒,企业成为一个“有记忆”的组织。这些,都是企业的“战斗力”。

04
《商界》:我们是否能够这样定义——业绩好的企业组织能力一定强?存在反例吗?

陈:“业绩好的企业组织能力一定强”,我想不完全准确。对于一些初创的企业,因为拥有一种独特的技术,或者因为拥有一位独特成员,可能会获得好的业绩。对于一些拥有独占战略资源,获得明显的领先优势的企业,获得好业绩是因为战略性资源本身。这些时候,企业获得好的业绩,都不是因为组织能力。
还有一种情况,企业具有很强的组织能力,在行业内具有领先的效率和成本水平,但是依然无法获得好的业绩,因为行业被重新定义之后,新进入者打破了行业的边界,我们也可以说是企业需要新的组织能力。
如果在较为稳定的环境里,组织能力与业绩之间可能还没有完全强相关。但是,在环境变得越来越动荡的背景下,业绩会更加依赖于组织能力。此时,企业组织能力强的企业,会获得好的业绩。也可以说,业绩等同于组织能力。

彭:我和陈老师的部分看法不同。组织能力强业绩一定强。因为,组织能力如果不能带来企业的高成长,就肯定不够强。组织能力一定是导致1+1>2,让平凡人做出不平凡的事,让牛人创造与众不同的业绩,其最终的结果一定是组织绩效与竞争力。
其次,业绩好不一定组织能力强,这个没有问题。正如陈老师谈到的,初创期企业拥有个别强人或独特资源,也可能业绩亮眼。前面穆胜也谈到,过去是机会主义时代,有大把机会。可能只要老板能抓机会,勇于商业模式创新,敢于寻租,企业照样能大把挣钱。但在互联网数字化时代,如果缺乏组织能力,好业绩不可持续。有的企业,做到二三十个亿就做不大了,背后还是组织能力的问题,你说他业绩好不好,也不错,但就是做不大。现在,已经有越来越多的老板认识到这个问题。
穆:的确如此,如果我们问这个长期稳定在30亿营收业绩的老板——为什么做不大?他一定会找出各种表面的理由,如错过了什么机会、有什么战略失误等。但从本质上,还是组织能力太弱,过去他们没有意识,现在却不得不面对了。
关于业绩和组织能力之间的关系,还是要看时代的、环境的影响,时代决定了什么是核心的生产要素。过去的工业经济时代,企业依赖土地、资金、技术获得发展,人是其次的,组织能力没有那么重要。现在的互联网时代,企业越来越依赖人,组织能力就变得非常重要了。
当然,不是说土地、资金、技术等要素不重要了,而是说,在变化的环境中他们必须被人灵活使用,才能形成产品、服务、解决方案,被配置到合适的市场需求上。说穿了,要把优势变成胜势,需要组织能力。组织能力强大到一定程度,甚至能把小资源做出大结果。

其实,环境不确定性决定组织能力重要性,这个规律是不变的。我们顺着陈老师的观点再举一个极端化的例子,如果有一种治疗癌症的技术,就是一群傻子组成的企业也可以赚钱,很多风险投资专门关注“硬科技”,也是这个道理。这个时候组织能力只会让企业由“成功”变得“更成功”,但他们的成功不是因为组织能力。

05
《商界》:我们是否可以测量一个企业的组织能力?或者说,我们可以通过哪些表征来观测一个企业组织能力的强弱?
陈:其实,理解组织本身就是一个比较难的事情。我在《哈佛商业评论》上发表一篇文章,探讨“组织是一个整体“的问题,在开篇就写到如下一段文字:“查尔斯·汉迪(Charles Handy)在其著作《组织的概念》一书中讨论组织效力时,画了一张图,这张图说明了组织效力研究何以如此复杂。图中列出了60多种不同变量,而事实上也许影响的变量比这60多个还要多,而组织理论学者总是更倾向于一组变量,因为不是这样,研究就无法入手;也因为此,你也可以理解,为什么很多管理实践者会对管理研究学者说:商学院教授没有用。因为研究的结论总是无法涵盖复杂、多变的实际情况。”加雷斯·摩根(Gareth Morgan)在他的《组织印象》则告诉我们,关系到组织的问题,并没有所谓唯一正确的答案。
我借助于两位组织专家的观点,想表达自己的一个观点,“组织是一个整体”,所以,衡量组织能力,或许可以从企业整体绩效去衡量,顾客价值创造的维度,企业经营绩效的维度;员工成长的维度;合作伙伴价值创造的维度。
彭:我来给出一些具体表征吧。第一个表现就是持续成长和发展,能否把大的好机会转化为业绩,能否抗风险,逆周期成长。第二是个人的能力能否在组织中被放大,离开组织后能力就减弱,加入组织后就能干很大的事业。第三是看老板是否成为救火队队长,老板离开企业后企业能不能运转下去。有的老板一来商学院上课,就不停走出教室打电话,这肯定就是没有组织能力。第四是组织被能人绑架,能力不受组织约束,那也是没有组织能力,说明不是靠机制制度去用人。组织需要理性,而组织理性必须靠制度来形成。任正非写《华为基本法》首先就是为了约束自己,怕自己犯不理性的错误。第五是组织能力还要体现为与时俱进,不断调整,不能出现组织智障,要自我批判,持续学习。第六是体现在人均效能上。
穆:陈老师还是一如既往用“整体论”来解释,彭老师的例子也很生动。我是一个纯粹的数据派,坚信“无法量化就无法管理”。另外,我的经验告诉我,如果有若干个数据或表征,那么一定有一个是最关键的。所以,我坚持——人力资源效能是组织能力的最佳代言。
企业好比一个装有组织能力的黑箱,一边投入资源,另一边产出绩效。组织能力强,黑箱成为放大器,小资源投入带来大回报;组织能力弱,黑箱成为衰减器,大资源投入带来小回报。所以,资源的投产比正好就说明了企业的组织能力。
所以,我的观点可能和陈老师略有不同。我不认为整体的绩效是组织能力的体现,因为这种绩效可能是大资源“堆”出来的,能力更应是体现为效能(Efficiency),即投产比,而不是产出的绝对量。其实,彭老师提到的那种组织带来的1+1>2的放大作用,必然体现为效能。另外,效能代表有质量的增长,即精实增长,其实可以为企业带来更有意义的“战略级市场”,带来更大的持续增量,这个也是很多人忽略的。

资源的投产比分为财务效能和人力资源效能:前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等;而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心,是所有营收、成本、费用发生的中心,人力资源效能在很大程度上决定了财务效能,我们可以将人力资源效能视为组织能力的最佳代言。反过来说,组织能力强大的企业毫无疑问拥有高人力资源效能。

06
《商界》:现在很多企业在推动组织模式创新,扁平化组织、敏捷型组织、无边界组织等概念不绝于耳。组织模式的变化是否会对组织能力的建设带来影响?如果有,是怎样的影响?

陈:组织模式创新,是为了让组织更好地支撑战略实现,以及组织的价值创造。虽然组织模式创新是因应企业战略,以及环境变化所驱动的,但是,因为组织模式创新本身就是组织能力的重构,所以,组织模式的变化是会对组织能力的建设趋势产生影响的。

组织能力建设的趋势,主要体现在以下几个方面:

  • 打造组织平台,使得组织能够赋能员工;
  • 强个体的出现,组织具有吸引和留住强个体的能力;
  • 构建信任系统,达成组织内外成员的高效地协同工作;
  • 共生型组织,建立共生态系统。

扁平化组织、敏捷型组织、无边界组织等等新组织模式创新,也可以说是,在组织层面,就是为了实现上面这四个方面趋势的。
彭:我们面对的是数字化、智能化时代,企业的战略思路要发生变化,从连续性走向非连续性,平台化+分布式是必然趋势,要么是融入平台,要么是自建平台,要么是超越平台(编者注:靠技术和产品跨生态合作)。平台+自主经营体+超级个体,这是一个主流模式,这对于组织机制的协同有重要影响,组织能力的打造要走向不同的地方。陈老师上面提到的,就是匹配这种潮流的方向,我很认同。这里,我补充几个观点:
  • 让组织能力从封闭走向开放,从“关注内”走向“内外结合”;
  • 让组织能力跨界融合,不再是单一能力,而是既要有多种能力的综合,要有自己的长板,这样才能吸引合作者的“连接”;
  • 让个体具备复合能力和集成作战能力,现在一个网红就能卖几十个亿,当然他们离不开平台;
  • 让组织具有数字化的运营能力,这是时代的需要,数字化的智慧业务流程和传统的业务流程完全不一样。

穆:我一直认为,组织能力是组织模式和个体能力交互的结果。为什么不提个体意愿,因为员工不是天然的对抗者,他们有没有意愿,还是看组织模式。而组织模式就包括组织结构和激励机制两个内容。
这个时代组织模式在创新,也有很多新概念,但都逃不出平台型组织的底层逻辑。与传统组织相比,组织能力的建设有三个方向:
  • 一是改变组织结构,这实际上是改变“责”和“权”,即改变指挥条线。改变过去中央指挥地方,领导指挥员工的模式,以用户为中心,让前台能够拉动中台,再拉动后台。


  • 二是改变激励机制,这实际上是改变“利”,即改变指挥条线上节点的动力机制。直观的效果就是要让人人都是自己的CEO。公司大平台层面的激励,产业子平台层面的激励,项目层面的激励……都需要存在,让员工既看长期,又看短期,既算大帐,又算小账。
  • 三是改变赋能机制,这实际上是改变“能”,即改变指挥条线上节点的动力水平。短期做资源和方法论的帮扶机制,长期做人才供应链。特别提出的是,个人的能力拓展与进阶已经是大势所趋了。一方面,当下已经不是要求“T型人才”,而是要求“钉耙型人才”。另一方面,对于每个能力维度的要求也更高了,举例来说,以前可能是要求“用户第一”,而现在则要求“穿越前瞻用户需求”。


07
《商界》:当下,有哪些建设组织能力的标杆实践值得关注?这些企业做对了什么?
陈:在我的研究中,海尔的“人单合一”模式、华为的财富分享与权力分享计划、阿里巴巴的“中台战略”都值得关注。
海尔的“人单合一”模式,其最大的价值是,让一家大型制造企业拥有了个性化定制能力。在今天互联网所引发的强调客户体验价值的市场当中,一家大型制造企业如何去满足变化和需求,是一个非常迫切需要解决的问题。海尔从组织形式做出创新,来回应这个变化,并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创新,有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。
华为的财富分享与权力分享计划,帮助到华为的员工既可以获得绩效的分享,又可以因为授权而激发出极大的满足感和创造力,因此推动华为事业的发展。华为强调“没有成功,只有成长”,跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。这种调整使得华为能更好地从管控型转向服务与支持型,也让职能部门能更好地与一线协同作战。
阿里巴巴的“中台战略”,从本质上来讲,是一种反应更加敏捷高效的组织形态,即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场,同时,也将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑,能够更好服务顾客。

彭:传统企业还是推崇华为。华为牛,牛在组织能力。任正非伟大,伟大在他打造了一个不完全依赖于他个人的伟大组织。这个组织具有“力出一孔,利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力;这个组织能让平凡人做不平凡的事,能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。
平安集团也不错,这是个很低调的企业,我认为他们是非常强的。基于数字化的平台,基于平台的生态战略。在中国,如果称世界级企业,我认为除了华为,就是平安。
美的的改革也值得关注,方洪波推动的改革也卓有成效。何享健时代是完全事业部制,而中后台能力不够强,现在通过方洪波主导的789组织变革工程,美的又进入了一个全新的高成长阶段,还是因为打造了强大的中后台。
阿里还是做得不错的,有组织部,有政委,强调价值观认同和管理。在互联网企业里是比较强的。彭蕾等第一代将领,在阿里的平台上能成就一番伟业,就是一个证明。

穆:阿里是个很有意思的企业,其组织能力的强大有口皆碑。但有意思的是,那些被阿里收入麾下的企业,在管理层被阿里系替换掉之后,好像都在一定程度上失去了竞争力。

彭:阿里的思想是大一统,还是要走向百花齐放,容忍文化的多样性。海尔以前可以把文化完全带去被收购的企业,但现在就不能这样做了,要开始尊重文化的多元性。
陈:某种意义上,阿里自己的组织能力强,但是构建生态价值网的伙伴关系,似乎腾讯做的更好一些。
穆:陈老师提到这点很有意思。在电商领域,腾讯通过生态布局,京东、拼多多、快手已经有点形成围攻反扑的意思。接下来,可能是腾讯阿里比拼在生态内的组织能力的时候了。
传统企业中,海尔和华为都是组织能力比较强大的企业,一个to C,一个to B,遵循了这个时代打造组织能力的规律,但又各有特色。
回过来说,阿里的组织能力还是不错的,主要体现在赋能机制上。其合伙人团队和组织部的标杆实践值得学习,其人才供应链的强大更是毋庸置疑。若非如此,也不可能派出一组组的管理人员进驻到被投企业的高层了。
我的团队最近在深度研究美团字节跳动,他们的组织能力也很突出。美团的组织结构高度灵活,中后台几经分拆和合并,随战略而变。尤其是,美团的人才队伍也在更替,干嘉伟、王慧文等核心人物不停离开,但美团并没有受到太大影响,这肯定是人才供应链的标杆。
另外,“季琦系”的几个企业携程、如家、汉庭、华住也是不错的企业,能够连续孵化高估值的上市公司,这就说明了这个派系在组织能力上“底气”。

08《商界》:当下,企业在建设组织能力上是否存在误区?存在这些误区的原因是什么?
陈:主要有以下几个误区:
其一,组织能力建设要服从于企业战略,为创造顾客价值服务,这点常常容易被忘记。我们以组织结构为切入点来看,战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述,负担起实现战略的责任是组织能力建设的根本依据。
其二,将组织能力建设等同于人力资源管理。正确的理解,组织能力建设包含人力资源管理,但是更需要让人与组织内外资源高效组合。
其三,制度化与形式化。组织能力建设涉及到机制与制度建设,也容易导致制度化与形式化的现象出现,过度关注制度文件,满足于体系建设,忽略真实的成效。
其四,组织能力建设是组织内部的事情。这个误区之所以会存在,是因为很多企业在建设组织能力时,常常把这项工作,当做管理职能,并交给职能部门去主导。

彭:很多老板认为组织能力是别人的事,实际上是他自己的事。组织能力是个人被组织放大,那么,个人首先要受到组织约束,包括老板,再伟大的老板应该如此。如果能人和老板都不受到组织约束,就没有组织能力。所以,老板不改变皇权作风,不自我批判,是不可能建立组织能力。

穆:所以,我前面说老板们往往把组织能力作为一个业绩不佳后甩锅的对象。言下之意,不是我不行,不是我的战略不行,是我的团队不行,组织能力不行。大多老板还是不愿放下身段。
彭:中国的老板喜欢约束别人,而自已不受约束,不受组织约束,不受客户约束,不受政府约束……任正非有时也很霸道,但他很智慧,他嘴上可能比较硬,但他比较接受真理,他会自我批判。
陈:同意两位的意见,打造组织能力的核心,还是要老板自己做出努力。在领导理论中,美国俄亥俄州立大学的一批研究人员发现总是有两种领导行为突显出来,这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。这两种突出领导行为,也可以理解正是为打造组织所必需要的,而且是对领导者提出的要求。
彭:中国企业已经开始认识到组织能力很重要,但基本都是雷声大、雨点小。除了上面说的老板不自我改变,还有两个突出误区:
一是组织能力建设要投入资源、投入时间,但大多企业都喜欢短期行为,等不及,希望组织能力能够一夜之间建立起来。
二是找不到抓手,感觉组织能力什么都包括了,又什么都不包括。
穆:我对彭老师提到的这几点很有共鸣。我常常问老板们,你们认为什么是组织能力?他们喜欢将焦点放到“员工的意愿和能力”上。而对于意愿,就是呼唤创业精神,做文化宣贯 ;对于能力,就是做做培训。做了一会儿,发现没有立竿见影,很快就缩回去了。业绩不佳后,向组织能力甩锅就更有道理了,言下之意,我都为组织能力做了这么多事了,还不行,那么就是人不行。
我感觉,他们将组织能力庸俗化、简单化的根本原因,还是在回避思考。很多人为了回避思考,愿意做任何表演。至于为什么回避思考?还是不愿意长期主义,不愿意接受组织的约束。
陈:这个部分应该还有一个需要注意的情形,那就是组织能力建设是一个长期投入的工作,既需要老板投入资源,也需要老板投入时间,还需要老板不断超越自我。我们觉得华为的组织能力强,如果仔细去了解华为的成长过程,就会发现,任正非为此所投入的资源和时间,任正非的自我超越,是大部分企业达不到的。如果企业没有构建好组织能力,老板们可以对照一下与任正非,看看大家在投入上的差距。

09
《商界》:不同企业追求的组织能力应该是不同的,这里的规律是什么?
陈:对于企业来说,组织能力打造最根本的原则应该是以顾客为导向,以顾客需求和用户价值为中心,为此,企业为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。所以,虽然不同企业追求的组织能力不同,但是共性的价值是:

  • 以顾客为本,嵌入到核心价值观中。
  • 组织内外成员的共享机制。
  • 授权与信任的系统。
  • 学习成长的平台。

彭:陈老师说了共性,我来说说差异性:
一是发展阶段不同,组织能力建设的方向不同。创业成长阶段,主要是团队建设;机会成长阶段,主要是市场能力建设;系统成长阶段,主要是建设中后台能力;分蘖成长阶段,主要是新事业的发展,需要中后台赋能和企业家团队;整合成长阶段,主要靠资本的力量,收购兼并产业整合,新的战略洞察能力。

二是不同的产业竞争要点不同,组织能力建设的方向不同。制造企业必须有产品技术创新,但有的企业就是靠供应链的管理。
三是企业家的领导风格不同,组织能力建设的方向也不同。有的老板喜欢民主一点,我就喜欢放权,有的老板喜欢专权。其实都没有错,只不过建设的节奏、技术路线不同。
穆:陈老师说了共性,彭老师说了差异性,我都很认同。这里,我想谈谈在组织能力建设的应用场景里的规律。
一是谈谈顺序。企业要建设组织能力,先明确组织价值观,再形成组织规则,进而累积组织知识,不能“下跳棋”。在组织规则里,先调整组织机构,再调整激励机制,同样不能下跳棋。这个顺序千万记住,一个也不能乱,这是我在辅导企业中累积的“带血的经验”。做了组织知识的沉淀,组织能力可以脱离个人能力而存在,基本可以确保良将如潮。好多企业认为组织能力不行,一上来就做带教,跳过了上面全部的步骤,典型的头疼医头脚疼医脚。
二是谈谈方向。沿着上面的顺序,企业会找到组织能力的不同方向。像彭老师说的,竞争要点不同,组织能力有很多具体方向,但我更喜欢先把组织能力先进行大类划分,再谈具体方向。和迈克尔·波特的低成本和差异化两种战略一样,企业的组织能力也有两种:一种是标准化的组织能力,比如说连锁开店标准化服务的能力,规模化降低成本;另外一种是创意型的组织能力,创新、创造的能力,是以企业的创意来获得高溢价。当然,有的企业是混合型的,局部创意,局部标准化。选择组织能力方向的问题,其实是在拷问企业的商业模式和战略问题。商业模式和战略不明确,组织能力建设会事倍功半。保守估计,中国90%的企业都没想清楚自己的商业模式和战略问题。
陈:探讨企业追求组织能力的规律,的确是一个挑战性的话题,我们分别给出三个视角的思考。如果还需要说明的话,那就是企业的组织能力是一个自我造就的过程,需要在理解这些规律性认识的基础上,找到自己的成长之路。它无法采用拿来主义,也无法依赖学习,而是要自己创造性地探索。

10

《商界》:互联网时代,组织能力会是企业决胜的关键吗?三位老师有什么要提醒企业和企业家的?
陈:2020年,疫情防控的常态化,以及数字经济的飞越发展,我们受到了巨大冲击和挑战。企业所面对的环境,的确发生了根本性的改变,虚实结合的世界,无限游戏规则,进化的认知模式以及完全不同的基本世界观。简单而言,以过去认知无法走到未来,学习者掌握未来,从这个意义上而言,组织能力会是企业决胜的关键。
第一, 企业已有的能力决定了它的局限性,所以我们要持续学习,不断超越现有的能力。
第二, 驾驭不确定性,依靠的是组织成员持续的创造力。
第三, “改变”是组织最大的资产。
彭:互联网时代,一是靠商业模式创新,二是靠组织能力建设,两者缺一不可。现在的时代,经营模式发生变化:过去经营产品,现在经营用户;过去经营市场,现在经营数据,需要算力、算法、数据;过去经营企业,现在经营生态。
企业家及高层团队要注意以下几点:
首先,要进行认知与思维革命,对企业的发展要进行新一轮的顶层设计与战略思维重构;
其次,要加大组织变革与人才机制创新,尤其要抓干部队伍的使命、责任与能力建设;
最后,打造新组织能力,对人才、技术 、管理、数字化等软性组织要素要舍得投、长期投。
组织能力是结构性的质量提升,是一个长期积累过程。过去是“机会主义+企业家精神”的时代,未来是“企业家+组织能力”的时代。
穆:时代的变化就像起风,你可以看不见,但风还是会起。在“四面起风”又“四面漏风”的时代,企业和企业家面临大机会,也遭遇大挑战,组织能力当然是决胜的关键,但前提是想清楚自己的商业模式和战略。
企业就是企业家,给企业家三点建议吧:

一是放下自我,不要“油腻”。不要认为自己无所不能,都是团队的问题。不要托大到以为自己就是组织能力,认识到要打造系统。
二是想清楚商业模式和战略,不要左右摇摆。如果方向都不清楚,再强的组织也没法产出高绩效,组织能力也成为了镜花水月,成了背锅对象。模式清晰,战略明确,就可以在业务上聚焦关键,饱和攻击,也就能在组织能力建设上饱和攻击。
三是找一个抓手,练一种武功,不要陷入“思维黑域”。商业模式和战略定了,做OKR,做流程再造,做KPI考核,做平台型组织……都可以,选一种,干到底,不要四处游学,朝三暮四。(本文完)



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