【案例教学】中国经济管理大学《管理学基础》2021版---管理技巧（人才招聘）

苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。
    有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
    苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?
    几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
    苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
    思考题：
    1、你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？
    2、你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？

      集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者仰的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦软等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，AAA燃气更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。

应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钓的机制也确立了起来。

但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大童的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不会正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。讨于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？

思考：

1.看上去很完备的考核体系，为什么会没有用呢？

        2.针对出现的情况，你将如何改进？

人员招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源计划和工作分析在数量和质量上的要求，吸收人力资源的过程。人力资源是组织最重要的资源，招聘是组织与潜在员工接触的第一步。组织通过招聘可以对应聘者进行有效的设计和良好的管理，获取高质量的员工。

招聘是人力资源管理中的一个重要环节，与组织的其他人力资源管理活动密切相关。首先，组织通过人力资源计划来确定空缺职位的工作性质，并在此基础上确定人力资源的需求，其中包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等，这有助于组织了解应招岗位的工作特征，确定组织所要招聘人员的数目和类型，确定招聘的目标。其次，要进行职务分析。职务分析决定了组织对特殊人员的需求，它有助于组织了解应聘人员的个人特征。另外，招聘效果还和报酬及福利有关。也就是说，招聘的难易在一定程度上还取决于组织能否向受聘人提供较高的报酬和福利。最后，招聘与选择也有密切关系，两者都是雇佣过程的组成部分。应招申请人是招聘选择的基础，而招聘正是从中选择和雇佣最具资格的申请人。

设计你的企业招聘的过程：

人员招聘渠道可以分为组织内部渠道和组织外部渠道两大类。

（一）内部招聘

内部招聘渠道就是从组织内部寻找并获取各类人才。美国进行的一项调查显示，大部分管理职位空缺是由内部选拔来填补的。这种情况在规模较大、培训机制健全的企业中更为多见。像IBM、Intel及日本大多数企业、财团除了招收刚刚毕业的学生外，一般不再使用外部招聘的方式，职务空缺全部由内部选拔产生。

　1、内部招聘的主要方法

组织经常采用布告招标、组织成员引荐和利用档案记录的信息这三种渠道来招聘人员。

（1）布告法。确定了空缺职位的性质、职责及所要求的条件后，组织将这些信息以布告的形式，公布在一切可利用的墙报、布告栏和内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，号召有才能、有志向的员工毛遂自荐。对此职务有兴趣的员工可到主管部门申请。主管部门经过公正、公开的考核后择优录用。

（2）推荐法。本组织员工根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，由是由本和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐者对被推荐者与用人部门都比较了解，使得被推荐者更容易获得组织与职位的信息，也使组织更容易了解被推荐者，便于决策。因而这种方法较为有效，成功的概率较大。

（3）档案法。人力资源部门通过员工档案可以了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，以帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的职位补充人选。员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要作用，因此员工档案应力求准确、完备。对员工在职位、技能、教育、绩效等方面的信息变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。

2、内部招聘的优缺点

组织进行内部补充的机制具有很多优点。第一，为内部员工提供了发展机会，可以激励员工；第二，由于上级对下级比较了解，通过提拔内部员工得到人选比较保险，一般能适合组织的需要；第三，由于内部员工比较了解组织内部的情况，相对于外部招聘，组织内部员工为胜任岗位所需的培训比较少，组织在这些方面的花费也少；第四，提拔内部员工可增加员工的忠诚度，员工离职的可能性比通过外部招聘而获得的人员要小。但内部补充的机制也有缺点。例如部分未受提拔的员工会感到不满，公司缺少外部招聘而来的“新鲜血液”等，这些都会对组织发展产生不利影响。

（二）外部招聘

外部招聘渠道就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

1、外部招聘方式

组织主要通过院校、职业介绍机构、猎头公司、员工推荐等渠道招聘人员。员工选择的具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选择范围扩展到全国甚至全球劳动市场。

（1）院校招聘。每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设立奖学金，为自己培养专业人才。这些有目的预定方法，是与单位的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同大、中专院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状态，这种招聘方式一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。

（2）职业介绍机构。随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍。为了适应这种变化，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。这些机构扮演着双重角色，即既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。一些大城市里还出现了不少国外流行的“猎头公司’，可以为企业寻觅到急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。

（3）员工推荐。员工推荐是指内部员工通过自己的人际关系向组织推荐职位人选，主管部门按照一定的程序考查录用。它实现了外部招聘的意义，又能降低费用，提高成功率。很多著名企业的雇员都是通过内部员工推荐被雇佣的。这种方法可以有效运用组织内部员工的社会关系，因为他们的同学或者是以前同事往往也是本专业的专家。此方法一般用于招聘技术性很强的职位。

外部招聘的信息发布一般通过以报纸、杂志、公司网站或者专业人才中介网站发布。许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。一方面好的广告能吸引人才前来应聘；另一方面，广告扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况外，还应包括职位的要求和待遇、联系方法等。一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。

2、外部招聘的优缺点

外部招聘的优点在如下三方面：第一，能为组织带来新鲜血液；第二，能广招人才；第三，能防止内部提升干部过渡或滥竽充数的现象。但外部招聘机制也有缺点，外聘干部会挫伤内部员工的积极性，还会使人力成本提高。

由于这两种渠道各有优势，因此组织在选择内部招聘还是外部招聘的问题时，往往需要权衡利弊后才能做出决策。对于这一问题，没有标准答案。有些组织倾向于从外部进行招聘，也有些组织则倾向于从内部招聘。一般来说，组织往往是将这两种方法结合起来使用。对于基层职位从外部招聘，对于高层的或关键的职位则从内部晋升或调配，当组织进行重大战略调整时，则倾向从外部招聘。进行内部招聘时，为了保证内部招聘的质量，参加内部应聘的员工也要像外部招聘一样接受选拔评价程序。经过选拔评价符合任职资格的员工才能予以录用。为了保证正常的工作秩序，员工应聘内部职位必须要经过原主管的同意，一旦应聘成功，应该给予一定的时间进行工作交接。

人员甄选是从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同进行初选、考试、面试、体检、个人资料核实，到选拔出合适人选的过程。

（一）资料分析

在招聘广告发布一段时间后，人力资源部门可以对申请者提供的文字资料进行初步筛选，从众多的求职者中挑选出初步的候选人。这是甄选过程中较简单的一步，也是第一步。常用的初步筛选方法是对求职者的申请书、简历等资料进行分析。

1、阅读和分析求职申请表

很多公司的人员招聘，尤其是大型的校园招聘活动，都要求应征者填写公司的应聘人员登记表（或求职申请表），公司根据回收的申请表进行初审。求职申请表是求职者个人情况的书面材料，除求职者自然状况外，主要包括受教育经历、受培训经历和工作经历。

受教育经历中要反映教育水平、在校期间的学习成绩、所学专业、其他选修课程等内容。求职申请表中还应详细列出受培训的经历和工作经历，包括培训的内容和方式，获得哪些证书以及主要工作经历和更换雇主的原因等内容。

2、阅读应聘者简历和自荐信

个人简历和自荐信是求职者找工作的敲门砖，求职者往往会在个人简历及自荐信上下很大的功夫。对于这类资料，招聘者应去伪存真。

3、阅读和证实推荐信

许多单位招聘新员工时，要求求职者提供旧雇主或相关经历证明人的推荐信。招聘者要与写推荐信的人取得联系，以便核实推荐信的真实性。

（二）就业能力测试

一些公司为了判断新雇员（特别是高级雇员）是否能够胜任其所应聘的工作岗位，常常要对新雇员进行就业测试。就业测试主要有人才测评和工作能力测评两种方法。

人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等手段对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及组织特征对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征做出科学的评价。测评的具体方法有心理测验、面试、文件筐测验、小组讨论、情景模拟等方法。

1、心理测验

心理测验使用心理测试量表来测量人的潜能和个性特点。如基础职业能力、价值取向、进取意识、创新能力、风险承受能力等。通常的做法是：让受测者在答题卡或在计算机上作答一些客观性问题，然后对作答结果进行系统评价，并出具相应的职业心理素质测评报告。

2、面试

通过精心设计的面对面测试来测试应聘者的岗位胜任能力和个性特征。面试可以分为结构化面试、半结构化面试和自由式面试。结构化面试是要求受测者在事先写出问题和各种答案的问卷上进行选择；半结构化面试和自由式面试（随机面试）通常是由主考官根据面试设计向受测者进行系统提问，其他几位面试官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。

3、文件筐测验

文件筐测验又称为公文处理测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐检验比较适合对管理人员的测评，它可以考察受测者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。

4、小组讨论

小组讨论包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，其中无领导小组讨论更为常用。在无领导小组讨论中，通常把受测者分为几个小组，各组要在无负责人的情况下，在规定时间内对资金分配、任务分担、干部提拔等问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过受测者在讨论中的表现做出评价。

5、情景模拟

通过设计工作中的典型情景，让受测者在特定的情景中扮演某一角色，完成相应的任务，从而考察其沟通能力和解决问题等实际工作能力。

（三）录用

对于面试合格的人员，主管部门向入选应征者发出录用通知单。

一旦选定了应聘者后，就需要将其安排到工作岗位或组织中，使其尽快适应新环境。例如一些大公司有专门工作方案，使新员工尽快熟悉工作。如安排新员工参观办公楼、厂房、观看组织发展历史的专题片，了解组织的目标宗旨和程序规则，本职位的任务、职责、工作绩效评估办法等，目的是减少新员工的陌生感，使其较快地融入组织。

组织要定期进行绩效考评，评估组织人员素质以及确定目标实现情况，以便作出正确的人事决策。

绩效考评又称绩效考核，或绩效评价，简称考绩，是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地考察、分析、评估与传递的过程。绩效考评本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值。它是一种管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织目标的管理沟通活动。

绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵随组织发展的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价。包含两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果的评价，换言之就是对人在组织中的价值或贡献程度的评价。从外延上说，是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。包含三层含义，即为使评价及评价后的人力资源管理有助于组织发展目标的实现；从组织发展的目标出发进行评价，作为人力资源管理系统的组成部分，运用系统的制度性规范、程序和方法进行评价；

以事实为依据

对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩评价。

在传统的人事管理中，绩效考评只停留在获取与员工工作绩效相关信息这一层面上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是一种“立足现在看过去”的考核方法。而在现代人力资源管理中，绩效考评中的工作信息收集只是评估过程的一个步骤，

在以组织发展需要为衡量标准的情况下如何将信息及时地反馈给员工，如何不断提高绩效，这是才是重要的。

所以现代人力资源管理的绩效考评是一种“立足于现在看将来”的考核方法。在注重数量的同时，更注重工作的质量；在注重个人成就的同时更注重团队合作；在注重工作结果的同时，更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考评升华为一种重要的管理方法，提出了“绩效管理”这一概念。

绩效考评是组织管理工作中的一项重要任务，是保障并促进组织内部管理机制有序运转、实现组织各项管理目标必须进行的一种管理行为。客观、公正、合理的绩效考评，对于一个组织而言是十分关键的。具体来说，绩效考评的作用表现在以下几方面。

1、确定员工的合适职位

要实现一个组织人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类都是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”。通过绩效考评，能够对每位员工进行全面的评估，了解每个人的能力、专长和工作态度，将其安置在合适的职位上，达到人尽其才的目的。

2、确定员工的薪资报酬

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必须对每个员工进行评定和计量，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据。应当根据员工的绩效表现进行薪资分配和薪资调整。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成公平进取的氛围。

3、决定员工的升降调配

绩效考评侧重于对员工工作成果及工作过程进行考察。绩效考评可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换或调动等。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置。

4、进行员工的培训开发

培训开发是人力资源投资的重要方式。它可以使人力资源增值，是组织发展的一项战略性任务。绩效考核可以为组织对员工的全面培训提供科学依据，使组织知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。

5、建立组织与员工的共同愿景

现代考评工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分沟通，因此绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。沟通可以促进员工之间相互的了解与合作，有助于使员工的个人目标同组织目标相一致，建立共同愿景，增强组织的竞争力。

思考你的企业如何进行员工的考评：

考评的内容不能只侧重于平时表现，或技能、潜力等某一方面，而应全面进行考评。

例如管理人员本身的贡献不易衡量，其业绩有很强的非直接性。一个人力资源管理部门主管的工作对组织的运营至关重要，但却难以衡量他给组织做了多少贡献。同时，管理人员的工作绩效容易受

经济大环境、行业发展状况等客观因素的影响。因此，考评的内容应更全面。

绩效考评的内容有如下几方面：

1、贡献考评

贡献考评是考核和评估员工在一定时期内担任某个职务过程中对实现组织目标的贡献程度，即比组织要求某个管理职务及其所辖部门应做出的贡献与该部门的实际贡献。考评时应注意：

（1）尽可能把管理人员的个人努力与部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献中分辨出有多大比重应归因于管理人员的努力。这是非常困难但却非常重要的。因为在个人努力程度不变的情况下，完全有可能发生外部对内部的部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。这些变化可能源于外部的不可抗力也可能源于内部的层层阻力。

（2）贡献考评既是对下属的考评，又是对上级的考评。贡献考评是考核和评估管理人员及其部门对组织目标实现的具体贡献程度。而每个管理人员及其部门对组织目标的贡献程度的大小，不但取决于管理人员的领导能力和部门人员的合作及工作的努力状况，也取决于上级主管领导对该部门工作的要求和指导情况。如果上级主管人员领导不利，不能提供有效的管理，使部门管理人员和部门员工不知努力方向，

那么主要责任应在上级主管领导而非该部门管理人员。

2、能力考评

能力考评是通过考察员工在一定时间内所从事的工作，来评估其现实能力和发展潜力，分析其是否符合现任职务的要求，任现职后其素质和工作能力是否有提高，是否能够担任更重要的工作等。

绩效考评要取得好的效果，必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系，并在各项考核中遵循以下原则。

（一）公开、公正与公认原则

进行绩效考评必须遵守公正、公开与公认的原则。公正是指考评标准、指标和方法对所有员工一视同仁；公开是指

对所有员工的考评都采用透明的方式操作；公认是指对所有员工都认同的考评结果。

（二）客观原则

评价人员应该从实际出发，以事实（行为事实、结果事实）为依据进行绩效考评，这就是评价的客观性原则。遵循客观性原则，有利于激励先进，教育后进，激发全体员工和管理人员的士气和工作热情，起到催人向上的作用；遵循客观性原则，还有助于培养员工实事求是、重能力、唯成效的科学态度，有利于解放思想，冲破传统的束缚，提高员工的创造性和应变能力。因此，客观性原则是进行绩效评价所应遵循的一条重要的原则。

（三）反馈原则

考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行解释说明，肯定成绩和进步，说明不足之处，指标今后的努力方向。

（四）差别原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限。考评评语应在工资、晋升、人才使用等方面体现出明显的差别，使考评带有激励性，激发员工的上进心。

绩效考评的有效性依赖于执行的程序。绩效评价的程序一般包括五个步骤。

（一）确定特定的绩效考评目标

在不同的工作岗位上，每个员工具备的能力和做出的贡献不同，而一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。例如，有些组织想要正确中层员工的潜能，而另一些组织想调整一般员工的工资。显然，两者的侧重点不同，选用的评价制度也不同。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定绩效评价目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评制度。

（二）确定考评责任者

考评工作往往被视为人力资源管理部门的工作。实际上，人力资源部门的主要职责是组织、协调和执行考评方案。要使考评方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中，因为直线领导负有直接的领导责任，做更清楚了解员工的能力和业绩。当然，下属和同级人员的评价也可以做为参考。

（三）考评业绩

在确定了绩效考评目标和考评责任者之后，就应当通过绩效考评系统对员工特定的目标评估内容进行考评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。在综合各考评得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实或不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。

（四）公布考评结果，交流考评意见

考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评对象单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。这种面谈是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结果，可以使员工本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的认可程度，认识到组织的期望目标和自身的不足之处，确定今后改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之处，也可在认真考虑之后进行申辩或补充。这有利于员工的职业发展，也有利于组织对员工重新提出工作要求。

（五）根据考评结论，将绩效评价的结果备案

最终考评结论，可以使组织识别具有较高发展潜力的员工，并根据员工的成长特点，确定其发展方向。还需将绩效评价的结果备案，为今后的员工培训和人事调整提供充分的依据。

[size=0.83em]招生.gif (95.49 KB, 下载次数: 0)
下载附件