【采购管理】中国经济管理大学《采购管理学》授课讲义《采购绩效考核与评估管理》

采购绩效考核与评估管理

学习目标

●了解采购绩效考评常用的指标有哪些，怎样衡量采购效率。

●了解采购绩效考评常用的方法有哪些，什么指标可以进行跨行业比较。

●能够因地制宜地根据本企业的实际情况制订有效的考评系统。

●能够有效地完善有缺陷的考评系统，提高评估效率和针对性。

知识点

价格绩效的衡量方法；基准绩效的设定方法；绩效评估的原则；采购战略在提高采购绩效中的作用；供应商绩效和采购绩效的联系

【案例导入】

案例一

B公司是一间货代公司，采购部门负责寻找外包的仓库、航空公司、拖车公司以及行政采购等内容，直接向总经理负责。根据本公司采购部门的实际情况制订了一套新的采购绩效考评制度。请试着分析该制度是否合理。为什么？

一 总则

1.1 制订目的

为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制订本办法。

1.2 适用范围

本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。

二 采购绩效评估办法

2.1 采购绩效评估的目的

本公司制订采购绩效评估的目的包括以下几项：

1）确保采购目标之达成。

2）提供改进绩效之依据。

2.2 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标为考核的尺度。

2.2.1 时间绩效

时间绩效主要是供应商OTD（on time delivery）执行情况。

2.2.2 品质绩效

品质绩效主要是供应商运输的破损率。

2.2.3 价格绩效

价格绩效由以下指标考核价格管理绩效：

1）实际价格与标准成本的差额。

2）实际价格与过去移动平均价格的差额。

3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

4）将当期采购价格与基期采购价格比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

2.2.4 效率指标

其他采购绩效评估指标：

1）采购金额。

2）采购金额占总收入的百分比。

2.3 采购绩效评估的方式

本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。

2.3.1 绩效评估说明

1）目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。

2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。

3）两次考核的总和即为采购人员之绩效，即：

绩效分数=目标管理考核×70%+工作表现考核×30%

2.3.2 工作表现考核规定

1）依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理办法》。

2）工作表现考核由直属主管每季度对下属进行考核，并报上一级主管核准。

案例二

“报告X经理，我预期今年度为公司采购总金额可以节省美金×××元；因此我的整体采购绩效比起去年又增长了×%，基本达成了年初的业务承诺！请问X经理，公司会给我什么样的奖励呢？”

“报告X经理，我现在除了负责仓库的外包，还要负责各个部门的行政采购以及部分客户沟通工作！请问X经理，这么大的工作量，公司是否会为我进行调岗，或者提供相关的培训机会呢？”

“报告X经理，A公司的采购部从今年初就开始使用了网上报价和结算系统，可我们目前还是原始的书面或邮件报价，而且也没有工具自动分析和比较价格明细，这样我们大部分的时间都被琐碎的行政工作占据了，怎么能有效地开发新的供应商和新产品呢？”

每当岁末年初之际，C公司高阶主管在替他领导的每一位部属作“年度绩效考核”评估时，或多或少都会听到类似上述的非常熟悉的对话。C公司是集团运营公司，各个部门之间各自为政，独立核算，采购体系和职能也并没有很好地定义。身为采购主管，有时候他真的不知如何处理这些棘手的重要课题。因此，造成从事采购基层工作的同仁经常士气低落，不知其在组织的地位及价值到底是什么。采购人员的绩效不易被肯定，总觉得不如从事其他职能者，如市场、行销、研发、工程等的同僚。久而久之，采购人员的工作士气、素质也就难以提升，更谈不上如何有效地激励了！针对这种情况，该高阶主管应该怎样调整战略，激发员工的潜能呢？

9.1　采购绩效评估概述

任何组织都依赖供应商来满足其社会活动的各种需求，以达到最终产出的目的。在社会分工日益细化的趋势下，采购岗位对于一个组织的成本控制、竞争优势以及承担社会公民责任方面起到越来越关键的作用。而采购的职能结构、流程和人员编制如何适应全球化的趋势，令企业具备持续的发展潜力并优化各项资源？是否能够通过有效的业绩考评系统来改善和提高，达到最终目标？

绩效即业绩、功效，指针对某项或某几项任务的完成情况。采购绩效就是对当初所设定的采购目标的执行情况，达到什么样的业绩和效益，评价对象可以是个人、团队，或者某个项目，这是采购的产出和相应的投入之间的对比关系，是一种全方位、多角度的整体评价体系。

目前许多企业的采购管理仍然停留在日常行政事务层面，主要工作集中在采购订单的执行、跟催与监督、简单的合同归档、更新等环节。价格谈判方面，降低成本的手段主要是通过传统的成本分解或者通过竞价逼迫供应商降价。采购活动是零散的、短期的、被动的，缺乏策略性、预见性和整体性。限制了采购环节的功能的发挥，难以真正实现成本的控制与企业竞争优势的构建。

9.1.1 采购的利润杠杆效应

物流企业赢利能力的提升，同传统产业一样分为两个方面：“开源”与“节流”。开源意味着创新，因地制宜地开发新的产品（例如多式联运、验货与包装等）、新的合作方式（整体外包、项目外包或增加维修等附加服务）、新的技术（例如无纸化运作、系统植入）、开辟新的市场等；节流意味着“挖潜”，有效地细化与控制企业各环节的成本，优化企业现有的各种资源，推行精益采购，降低整体采购成本。

采购节约会带来显著的利润杠杆效应，有统计表明，采购环节节约1%，企业利润将增加5%～10%。采购环节管理的好坏已成为企业降低成本、提升运营效益的关键因素。对于一个供应职能已经相当成熟的企业，采购成本的深挖已经很困难，甚至不可能，但对于一家侧重销售而忽视了采购的企业来讲，供应部门可能成为新的利润源泉。

9.1.2 采购部门的贡献

采购部门的成本节约和利润杠杆都是可以衡量的，是可以横向和纵向比较的指标，是对企业的直接贡献。

通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门还可以间接地为企业作出贡献，组织的管理团队应从这个方面考虑采购部门的职能。采购部门的贡献来源多种多样：

①采购部门提供的信息资源，这些关于价格、新技术，甚至是投资、兼并方面的信息对营销和高层决策都具有一定价值。

②采购对本企业竞争力和社会形象的影响：采购过程中的童工问题、环境问题等如果不符合相关规定，会对企业形象产生负面影响，失去公众的信任感。

③培训基地：采购领域是培训新经理的一个优良基地，可以使他们很快掌握企业需求。

④采购战略在企业总体管理战略和社会政策中的作用。采购部门也可以作为制订管理战略和社会政策的一个工具，这种贡献是明显的，其实现的程度既取决于高层管理对这种潜力的认识，又取决于公司为实现这一目标愿意动用多少资源。

9.1.3 供应管理的目标

供应职能部门总体目标：他获得的物资／服务是合适的，数量是合适的，对于发送而言要求到达合适地点的时间也是合适的，物资／服务必须来源于合适的供应商，同时与之相适应还要获得合适的服务，当然价格也必须是合适的。具体说来可以更具体地表述为以下9个小目标。

1）提高公司的竞争地位

供应要确保供应的资源总成本最低，尽量获取新技术，涉及灵活的运输安排，反应迅速，提供高质量的产品或服务，对供应的有效管理会直接或间接地影响最终顾客，从而对收益表和资产负债表产生影响。

2）提供不间断的物料流、物资流和信息流，以便使整个组织正常地运转

物资或服务的缺货或者延迟会使企业的经营发生中断，而企业必须支出的固定成本会带来的运营成本增加和不能实现向顾客作出的交货承诺，这些情况造成的损失极大。

3）使存货投资和损失保持最小

保持物资供应不中断的一个办法就是保持大量的库存，但是库存必然会占用资金，这些资金就不能用于其他方面；保持库存的成本一般每年要占库存商品价值的20%～50%，通过有效的供应管理，可以使库存资金的占用额大幅减少。

4）保持并提高质量

为了生产所需要的物资或服务，每一项资源的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望要求或是其生产成本远远超过可以接受的程度。提高供应质量是一项必须常抓不懈的工作，这直接关系着企业在全球范围内有效的竞争力。

5）发现或者发展有竞争力的供应商

一个供应部门必须有能力找到适合发展的供应商，分析供应商的能力，选择合适的供应商并且与供应商一起努力对流程进行持续的改进。只有当最后确定的那个供应商对工作不仅雷厉风行，而且富有责任感的时候，公司才能以最低的成本得到它所需要的物资和服务。

6）当条件允许的时候，将所购物资／服务标准化

标准化指的是对一种常见的服务或者流程达成一致的过程。一家企业、一个行业、一个国家或者是世界都可能会实现型号和流程的标准化。因为在维持同样服务水平的情况下，标准化常常会降低市场风险、降低存货和跟踪成本。由于标准化设计了很多利益相关者，这通常要求跨职能部门和跨组织团队协作。

7）以最低的总成本获得所需的物资和服务

这就是前面提到的供应的主要责任，因为在一家典型的企业中，企业所有的资金采购部门活动消耗的比例最大，所以需要科学的规划和管理。

8）在企业内部建立和谐而富有生产效率的工作关系

在一家企业中如果没有其他部门和个人的合作，供应经理的工作是不可能圆满完成的。因此，检查供应部门和企业内部关键部门的关系非常有用。

9）以可能的最低水平的管理费用实现供应目标

使供应部门正常运转需要耗费企业的资源：员工工资、电话费和邮资、办公用品、差旅费用、计算机费用和其他必需的管理费用。只有有效地规划供应流程，管理费用才能得以降低。

供应的目标必须最终对企业的短期和长期战略目标以及目的实现作出贡献。为了有效和经济地尽可能实现供应的作用，可以以不同的方式组织这一流程和职能。

9.1.4 采购绩效评估的目的

相当一部分企业与机构，到现在仍然把采购人员看做“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”“工作能力”“工作知识”“工作量”“合作”“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与绩效，未受到应有的尊重与公正的评量。实际上，对采购工作作好绩效评估，通常可以达到下列几项目的。

1）确保采购目标之实现

各企业的采购目标各有不同。例如政府采购的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”“如质”“如量”为目标；而民营或外企的采购单位则注重“兴利”。采购工作除了维持正常的销售活动外，非常注重销售成本的降低。因此，绩效评估让企业将注意力集中在优先考虑的领域，并督促它的实现。

2）提供改进绩效之依据

绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何，效率是否符合预期。正确的绩效评估，有助于指出采购作业的缺失所在，而据以拟订改善措施，而收到“检讨过去、策励将来”之效。

3）作为个人或部门奖惩之参考

良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效独立于其他部门而凸显出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以激励采购人员不断前进，发挥团队合作精神，使整个部门发挥合作效能。

4）协助甄选人员与训练

根据绩效评估结果，可针对现有采购人员的工作能力缺陷，拟订改进的计划，例如安排参加专业性的教育训练；若发现整个部门缺乏某种特殊人才，则可另行由公司内部甄选或向外界招募，例如成本分析员等。

5）促进部门关系

采购部门的绩效，受其他部门能否配合的影响非常大。故采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合公司的管理制度，各部门之目标是否一致等，均可通过绩效评估而予以判定，并可以改善部门间的合作关系，增进企业整体的运作效率。

6）提高人员的士气

有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员通过绩效评估，将与业务人员或财务人员同样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气之提升大有帮助。

9.2　采购绩效衡量指标体系

9.2.1 如何理解采购管理绩效评估指标

绩效评估是企业衡量员工的一种方式，不同企业因管理风格、组织程度、职责不同，在采购的绩效评价方面是不同的。衡量采购绩效的传统方法是效率体系，它强调成本和部门经营效率，例如采购材料成本的降低、经营成本和订单处理时间。前面提到过采购由于其利润杠杆作用而直接为公司效益作贡献，效率或者经营衡量标准就是试图抓住采购流程的效率程度。由于行业不同，所需要的信息也就不同，但是一般都会包括采购总成本、部门经营费用总额以及采购订单的总数。然而，考虑到质量、时效性、服务以及用户需求，在评估采购部门如何以最低的总成本提供所需的产品和服务的时候，这些数据不一定是最佳参考。注意最低的价格并不一定是最低的成本。

还有的公司会偏向于实效导向的绩效衡量体系，也就是试图衡量事情做得怎么样。这些衡量包括衡量对最终客户满意度、利润、收入增加或者资产管理的直接和间接贡献。中间时期的衡量包括供应商关系的质量或者内部业务合作伙伴满意度水平。效益可以来自减低经营成本或材料成本，提高其他绩效（减少客户投诉，增加附加价值服务），缩短服务交付时间，使客户认为物超所值而提高的销售额。

9.2.2 常用的采购管理绩效评估指标

1）质量绩效指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、服务质量水平等方面。

（1）服务质量

服务质量包括准点到货率、运输破损率、仓储报废率，对供应商投诉率及处理时间等。

①OTD指标=合同规定时间内送货数量／总送货数量。OTD一般分为两种，一种是净OTD率，用于衡量供应商原因造成的不达标，有的公司倾向于对这种不达标采取罚款的方式，还有一部分公司倾向于用书面的改正计划代替罚款，以期找到深层原因，从长期的角度提高OTD指标。另一种是毛OTD率，用来衡量由于采购方的原因造成的不达标，并作为改进的基础数据和依据。

②破损率=破损货物数量／总送货数量。破损率会直接影响公司及其保险公司之间的保单条款，如果破损率持续上升，一般保险公司会提高免赔额或者增加保费，这相应地就增加了公司的成本。

③EDI数据传输准确性。具有一定规模的物流公司都具备和客户进行EDI数据交换的能力。数据传输的准确性、数据传输容量和速度以及可以承载多少有效信息都是应该被纳入衡量范围的。

④其他指标。例如供应商发票的准确性和及时性；供应商网站是否支持实时查询；处理危险品的能力等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、上市供应商三年来的财报信息、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

2）数量绩效指标

数量指标主要是用来考察采购人员的工作量以及工作处理能力的指标。这个指标往往要结合采购效率指标一起来进行综合评估，互为参考。单一的数量指标衡量往往不能真实地反映被评估人员的情况。

（1）总采购金额

（2）处理PO的数量

（3）新供应商开发个数

（4）错误采购次数

3）价格绩效

采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。

（1）年采购额

年采购额包括核心业务采购总额、非核心业务采购总额（例如仓库叉车、货架、软件、行政采购等）、核心业务采购总额占总成本的比例等。它还可以按不同的标准进一步细分为仓储类、报关类、国内运输、国际运输等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。核心业务采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、保险额、燃油费用、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采购价格包括各类业务细目的年度基价（或称标准价、预算价）、所有细目的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各细目的目标价格、所有细目的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各细目的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型企业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

在实际工作中经常采用的比较方法是：

①实际价格与标准成本的差额。

②实际价格与过去移动平均价格的差额。

③比较使用时的价格和采购时的价格的差额。

④当期采购价格与基期采购价格的比率；当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较。

（3）付款

付款包括付款方式、付款币种、平均付款周期、目标付款期等，很多采购体系完善的公司都会制作季度或半年度的APT（平均付款周期）报表，监控目标付款期的完成情况。

4）采购效率（活动）指标

采购效率指标是指与采购能力和采购人员、采购系统等相关的指标。这个指标也是发掘员工潜力、完善培训和晋升制度的一个有效的参考指标。

一般来讲，绝大多数的采购申请都符合pareto’s law（帕雷托定律），即占公司70%的采购交易占了全部采购金额的10%，所以采购人员能否集中优势资源管理占采购金额90%的那30%的交易量，是提高采购效率的关键。这可以通过下面几个指标来反映：

①采购金额占销货收入的百分比。

②采购人员，包括采购部总人数以及战略采购，前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

③采购部门的费用，包括出差、培训等。

④采购完成率（包括降价承诺完成率）。

⑤订单处理时间。

5）管理类的指标

这类指标包括采购人员的时间利用结构（处理文件、访问供应商、合同招标周期等）及比例、采购人员的纪律执行情况（考勤、收取供应商礼品等）、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性、软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性（如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平，系统维护的准确性等）。

还有一个需要关注的指标就是bypass，通常一个组织中有两种bypass。

（1）非采购部门的bypass

任何承诺给供应商的资金，都应该事先得到采购的参与和同意。如果其他部门越过采购部门直接承诺任何形式的购买活动及付款活动，或者当采购部门被告知这样的潜在业务时，已经不能对合同的价格和条款产生影响，那么对于其他部门来说就是bypass。采购部需要负责记录这类bypass，并根据发生的频率和数量向不同的管理层级汇报。

（2）采购部门的bypass

一般公司会根据采购人员的业务范围和合同规模制订一个clip level，如果单项采购金额低于这个规定数额，采购人员可以自行决定是否需要订立长期合同还是通过一次性的PO，或是否需要进行FV（fair value／公平价值）分析。如果单项采购金额高于这个数额，则采购人员必须按规定流程进行FV比较，管理层审批，并最终归档。如果没有按规定流程进行，便被称为采购的bypass。这样的bypass应该计入采购人员的日常效率考评指标中，并于年终提出相应的改正计划。

6）综合指标

这一指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

7）企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如库存管理等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率，订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交平均报关时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、和采购方系统能否进行EDI关联、是否支持电子查询和电子发票等。

8）其他采购效果指标

其他与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标（技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E-mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用E-commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等）。

9.2.3 评价团队绩效

如果制订了具体目标并且评价激励系统，例如增加工资、职位晋升、奖金、鼓励合作的话，那么高效的团队绩效比有效的个人绩效更有可能产生。很多企业的经理努力在不忽视个人绩效的同时，发展鼓励团队合作的绩效评价报酬体系。

评价团队绩效的过程是复杂的，有三种可能以供选择：

（1）每组成员的直接主管评价每个人

这个模型的弱点是管理者也许不参与团队的任何详细活动，因此它是间隔一段距离来评价的，并且不同的管理者由于主观原因可能对相似的绩效评价不同。在评价同一团队成员时，缺乏一致性将会降低团队成员的凝聚力和斗志。

（2）团队成员互相评价

这可以确保密切参与团队活动的人参与评价。然而，由于团员对其他团员的工作内容不一定能够准确把握，以及专业知识方面的限制，团队成员在评价团队整体的绩效时，也许并不乐观。

（3）采用360度综合评价

团队成员彼此互相评价（包括团队领导者）；团队领导者评价团队成员；由外部的管理者评价团队整体绩效或者成果。相比较而言，这是一种比较能够全面反映团队成绩，发现团队问题的方法。

到这里，我们已经能够看出开篇的案例一中缺失的一些问题。

①权责单位不明确，由谁来对这个考评体系负责呢？

——总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

——总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

②采购绩效评估的目的不够完善，建议增加以下几项：

——作为个人或部门的奖惩参考之一。