你懂HR吗？你的人力资源管理知识测评《人力资源规划 试题与答案》

一、单项选择题

1．制定人力资源规划的前提和依据是（    ）

A.组织发展战略和目标    B.工作分析          C.人力资源预测         D.国家法律法规  

2．企业发展战略总规划的核心要件是（    ）

A.薪酬激励计划           B.人员配备计划      C.企业财务规划         D.人力资源规划

3.在企业组织规划中起决定性作用的规划是（   ）

   A.人力资源规划           B.制度规划          C.费用规划             D.战略规划

4.在企业组织规划中起决定性作用的规划是（   ）

   A.人力资源规划           B.制度规划          C.费用规划             D.战略规划

5.人员补充计划的前提是（   ）

   A.培训开发计划           B.人员使用计划      C.人员配备计划         D.薪资激励计划

    6. 在组织的人力资源管理活动中，具有先导性和战略性作用的规划是（   ）

A.薪酬激励计划           B.人员配备计划      C.企业财务规划         D.人力资源规划

    7. 人力资源规划中技术性较强的关键工作是（    ）

   A.人力资源供给预测       B.人力资源需求预测  C.人力资源存量分析     D.人力资源配置

    8. 适用于短期预测的人力资源需求预测方法是（    ）

       A.经验预测法             B.劳动定额法        C.德尔菲法             D.回归分析法

    9. 适用于人力资源需求的中长期趋势预测方法是（    ）

   A.经验预测法             B.劳动定额法        C.回归分析法           D.德尔菲法

    10. 人员核查法也称（    ）

   A.职位置换法             B.马尔科夫分析法    C人员替代法            D.技能清单法

11.一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法是（    ）

   A.马尔科夫分析法         B.职位置换法        C.经验预测法           D.技能清单法

12.人员需求的对策性计划是（    ）

   A.人员配置计划           B.职务编制计划      C.人员供给计划         D.人员需求计划

    13. 能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高的人力资源供给预测方法是（   ）

       A.转换比率法             B.经验预测法        C.劳动定额法           D.德尔菲法

    14. 我国现有企业人力资源规划的难点问题是（  ）

       A.人力资源短缺           B.人员结构性失衡    C.人力资源过剩         D.人力资源供求平衡

    15. 人员替代也称（    ）

   A.人员核查法             B.马尔科夫分析法    C.技能清单法           D.管理人员接替图法

    16. 与人员使用计划相辅相成的计划是（    ）

   A.人员配置计划           B.职业生涯计划      C.人员补充计划         D.薪资激励计划

    17. 以保持后备人员数量，提高人才结构和绩效为目标的人力资源规划是（    ）

   A.培训开发计划           B.职业生涯计划      C.人员补充计划         D.人员接替和提升计划

    18. 不属于影响人力资源需求预测的组织外部环境的因素是（    ）

   A.经济发展水平           B.组织财务状况      C.技术水平             D.政府法律法规

    19. 不属于人力资源需求预测定量方法的是（    ）

       A.经验预测法             B.回归分析法        C.转换比率法           D.趋势外推法

    20. 作为一种静态的，适用于中小型企业短期内人力资源供给预测的方法是（    ）

   A.人员替代法             B.马尔科夫分析法    C.人员补充计划         D.人员核查法

二、多项选择题

     1. 影响人力资源需求预测的组织外部因素有（     ）

        A.经济发展水平   B.产业结构调整       C.政府法律法规  D.技术水平      E.国家宏观经济政策

     2. 人力资源规划的层次包括（     ）

        A.战略层次       B.员工层次           C.企业层次      D.战术层次      E.部门层次

     3. 影响人力资源需求预测的组织内部因素有（     ）

        A.企业发展战略   B.生产技术和管理水平 C.企业产品需求  D.人力资源素质  E.企业发展阶段

     4. 人力资源需求预测的定量方法包括（    ）  

        A.计算机模拟法   B.马尔科夫分析法     C.回归分析法    D.德尔菲法      E.劳动定额法

     5. 人力资源供给预测的方法包括（    ）

        A.人员核查法     B.管理人员接替图法   C.计算机模拟法  D.马尔科夫法    E.德尔菲法

     6. 人力资源需求预测的德尔菲法的优点是（    ）

        A.能充分发挥各位专家的作用            B.集思广益，准确性高         C.花费时间较少

        D.取各家之长，避各家之短              E.使专家充分表达自己意见，不受其他人的干扰

     7. 人口现状直接决定了组织现有外部人力资源供给状况，其主要影响因素包括（    ）

        A.人口规模       B.人口年龄结构       C.劳动力参与率  D.人口迁移      E.人口素质结构

     8. 企业外部人力资源供给的主要渠道有（     ）

        A.大中专院校应届毕业生   B.复员军人   C.失业人员      D.流动人员      E.其他组织在职人员

     9. 人力资源具体业务计划包括（    ）

    A.培训开发计划  B.职业生涯计划      C.人员补充计划 D.人员配备计划 E.薪资激励计划

     10.人力资源劳动关系计划的目标是（    ）

        A.降低非期望离职率                    B.减少投诉和不满                C.提高士气与信心   

        D.提供绩效考评目标                    E.改善管理者与员工的关系

     11.适用于短期人力资源需求预测的方法是（    ）  

        A.经验预测法     B.马尔科夫分析法     C.转换比率法    D.德尔菲法      E.劳动定额法

     12.培训计划的内容包括（    ）

    A.培训政策      B.培训需求          C.培训内容     D.培训形式     E.培训考核

     13.人力资源的调整是一个牵涉面很广的内容，它包括（    ）

    A.招聘政策调整                        B.人力资源制度调整              C.激励政策调整  

    D.薪酬与福利政策调整                  E.释放一部分冗员

     14.组织应对人力资源结构性失衡的政策措施有（      ）

    A.内部晋升和调整 B.培训后轮换岗位     C.劳务外包      D.外聘急需人员  E.释放一部分冗员

     15.组织应对人力资源短缺的政策措施有（      ）

        A.人员调剂       B.延长工作时间       C.劳务外包      D.提高工资      E.聘用临时工

     16.组织应对人力资源过剩的政策措施有（      ）

        A.永久性辞退员工 B.鼓励提前退休       C.员工轮训      D.减少工作时间  E.工作分享

     17.人力资源部费用预算包括（     ）

        A.招聘费用       B.培训费用           C.产品成本      D.工资费用      E.劳保福利费用

    18.组织内部现有的人力资源信息主要包括（     ）

        A.工作信息       B.劳动力市场信息     C.技术信息      D.个人信息      E.政策法规信息

    19.人力资源信息系统设计的要求是主要考虑信息系统的（     ）

        A.可靠性         B.经济性             C.可维护性      D.完整性        E.操控性

    20.保证人员补充计划的有效执行的计划是（     ）

        A.培训开发计划   B.职业生涯规划      C.薪资激励计划  D.人员使用计划  E.劳动关系计划

三、填空题

     1.人力资源规划包括两个层次，即__________和___________。

2.人力资源的_______是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

3.人力资源规划是企业_______和_______的有机组成部分，也是企业发展战略总规划的核心要件。

     4.人力资源供需预测是指以组织的战略目标和发展规划为出发点，综合考虑环境等各种因素的影响，

   对组织未来的人力资源供求进行估计，它包括人力资源_________和人力资源______________两个方面。

     5.企业人力资源需求预测，是一个从收集信息和分析问题，到找出问题解决办法并加以实施的过程。人力

       资源需求预测分为________________、______________________和_______________________三部分。

6.经验预测法是组织的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对组织未来业务量增减情况对组织未来人

   力资源需求进行预测的方法。这种方法可以采用__________和_________________两种方式。

     7.德尔菲法是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用____________或___________的形式对

      企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。

8._____________的目的是将企业的业务量转换为人力资源的需求，是一种适合于短期需求预测的方法。

9._____________只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态的、未来的变化，

   所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。

10.人员核查法中的人事资料登记表描述的是__________，而________________描述的是可以胜任组织中关

   键岗位的个人。

11._____________是一种动态的预测技术，其基本思路是通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动

   的规律，由此推测未来的人力变动趋势。

12.组织人力资源供需关系不平衡主要表现为____________、___________和__________三种类型。

13.____________在组织中主要表现为某些部门或岗位出现人员过剩，而另一些部门或岗位人员短缺。  

14._________是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决

   策所需相关及时信息的有组织的方法，它是利用计算机及其他先技术来实现人力资源决策目标的过程。

    15.人力资源信息系统是_______________，可以随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计资料。

    16.一般说来，对人力资源信息系统的选择主要取决于_______，而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。

17.人力资源供给预测，也称为________________，它是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部

   和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

18.人力资源供需关系的__________（包括数量和质量）是人力资源规划工作的核心和目的所在。

19.根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源盘点报告，来制定____________。

20.人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划

   的目的是描述企业未来的_______和__________。

四、计算题

1. 2014年年底,星峰机床股份有限公司人力资源部运用马尔可夫模型进行2015年的人力资源供给预测。下表是公司历年人事调动率,以及现有人员结构和数量。

                               星峰机床股份有限公司人员分布情况

根据上述资料预测星峰机床股份有限公司2015年各类人员的供给量（列表计算），并提出相应的解决对策措施。

2. 星光电器股份有限公司在2014年生产空调160000台，基层生产员工为800人，在2014划增产68000台，估计生产率的增长率为20%，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2015年该公司至少应招聘多少名基层生产人员?

3. 东方电子信息科技公司根据过去统计资料分析，分析公司销售额与销售人员数量之间存在高度相关关系，东方电子信息科技公司2006～2014年销售额与销售人员数量如下表所示：

东方电子信息科技公司预计2015年销售额将达到12000万元，预计销售人员应为多少？

4. 试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行分析，请在表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数。（见下表）

                              表1 某公司业务部人员的马尔科夫分析  

  

5. 某企业

2015年计划生产甲产品30万台，目前员工的劳动定额标准为400年/人年，据估计计划期内企业技术进步可使劳动生产率提高35%，由员工经验积累可使劳动生产率提高15%，由于职工年龄增长及其他因素影响使劳动生产率降低25%。试推算该企业2015年人力资源需求量。

6. 信达高科技公司2010-2014年人力资源数量资料如下表：

试用回归分析法预测该公司2015、2016年人力资源需求量

7.某液晶电视制造厂因为产品需求的增加，现每月的电视产量需要由400台增加到900台。生产一台电视需要一名工人花费8个小时的工作量。该厂的工人每周工作5天，每天工作8小时。该厂原来有65名工人，为了能完成增加的生产任务，工厂需要进行员工招聘，试问该公司需要招聘多少人。。

8.某销售公司预计的销售目标为1200万元，根据2014年销售统计分析，每销售千元货物需1人/小时。若2015年按照250个工作日，每工作日8小时工作计算，不考虑其他因素的影响，2015年要完成销售任务需要多少销售员。

9. 华信数控机床有限公司根据过去统计资料分析，公司产量与一线员工数量之间高度相关，华信数控机床有限公司 2009—2014年产量与一线员工数量见下表。据预测，2015年产量为1500吨，2016年产量为2000吨。

表3-3  华信数控机床有限公司2008～2013年产量与一线员工的数量关系  

根据上述资料预测华信数控机床有限公司2015、2016年一线员工人数应为多少。

10. 2013年年底,新科电子公司人力资源部运用马尔可夫模型进行2014的人力资源供给预测。表3-7是公司历年人事调动率,以及现有人员结构和数量的列表，见下表所示。

新科电子公司人员人员分布情况表

根据上述资料预测新科电子公司2014年各类人员的供给量；以及各类人员的升降变动数量（列表计算）。

11.某电器公司是一家中型公司，在国内市场上占50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。2014年该公司的销售额预计为4800万元，根据初步市场预测2015年的销售额预计达到6240万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司2014年员工人数为1200人，各类员工分布情况如表2所示，各类人员比例从2014年至2017年不会变化，但全员劳动生产率的年增长率将保持在20%。

表2                公司各类人员分布情况统计表

请根据以上资料，计算2015年该公司的全员及各类人员的需求量。

12.亚龙公司是一家生产各种体育用品的中型公司，在国内市场上其销售量占50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高，2014年该公司的销售额为5600万元，根据初步市场预测2015年的销售额预计达到6300万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司2005年员工人数为1000人，各类员工分布情况如下表所示。该公司各类人员比例从2010年至今变化不大，预测未来十年这一比例基本保持不变。            公司各类员工分布情况统计表

请您根据以上信息计算2015年亚龙公司的全员及各类人员的需求量。

1.简述人力资源规划的含义

2.简述人力资源规划的内容

3.简述人力资源规划的程序

4. 简述影响组织人力资源需求的外部因素

5. 简述影响组织人力资源需求的内部因素

6.简述德尔菲法优缺点

7. 简述企业外部人力资源供给的主要渠道

8.简述企业应对人力资源短缺的措施

9.简述企业应对人力资源过剩的措施

10. 简述企业应对人力资源结构性失衡的措施

11. 简述人力资源规划编制的步骤

12. 简述建立人力资源信息系统应考虑的因素

13. 简述人力资源信息系统的内容

14. 简述人力资源信息系统提供的信息的特征

15. 简述人力资源供需综合平衡的类型

1.  江苏NZTH电气集团的人力资源规划

江苏NZTH电气集团是由两大集团本着优势互补、资源共享的原则于2003年元月重组而成。通过整合资源，公司相继建成了集团管控架构下的十多个专业子公司、一个研发中心和遍布全国的营销网络。经过五年的发展，企业规模不断壮大，经济总量持续攀升，综合实力明显增强，股东权益、职工收入、社会贡献协调增长，企业得到了长足发展，已经发展成为以成套输配电、电能传输为主业，电力电子和自动化为辅业，集新能源、环保和船舶配套为一体的综合性企业集团。

2007 年，集团公司成功实施了厂区的整体搬迁，实现了集团发展史上的第二次创业。2008年是进入新发展期的第一年，集团意识到战略规划对未来发展的重要指导意义，委托江苏大学战略规划项目组为其制定2009-2013年战略规划。

集团人力资源管理工作原由党委办负责，管理中心于2007年7月成立，人力资源管理工作由管理中心下的人力资源部负责。人力资源部有三位工作人员，部长助理主要负责招聘、薪酬，一科员负责培训，一科员负责社保与劳动关系。专业公司均无人力资源部，人力资源工作由管理部或办公室负责。较大的专业公司一般有2至3人参与人力资源管理工作，包括该部门的专管领导；较小的专业公司仅有一人负责相关工作。

集团与专业公司均没有做人力资源规划，有关人力资源规划的内容，仅在一些报告中体现（如管理中心主任的报告中会提及）。NZTH没有真正的人力资源规划，也不重视人力资源规划。已有的一些与人力资源规划相关的工作，主要是凭经验完成，没有专业人员用科学的方法进行预测。NZTH推行的事业计划，其中包含了部分人力资源规划工作，如《江苏NZTH电气集团子公司2008年度事业计划》中，包含了人力资源目标分解表、公司组织机构图、人员运用计划表、2008年度人员需求计划表、2008年度培训计划表、关键人才培训计划表、两保办理计划表、绩效考核计划表。

项目组在人力资源管理诊断的基础上，制定了五年人力资源规划，基本框架如下图2-1所示。

原人力资源管理存在的三大核心问题是：现有人员与企业发展所需人员相匹配问题（人员结构性失衡，且缺乏预警机制）；制度建立与管理执行相统一问题（制度缺失，执行力弱）；员工职业发展与企业发展相适应问题（未关注员工与企业长远和谐的发展）。针对这三大问题，制定了三大人力资源子规划：人力资源获取规划（组织重构、人才库建立、招聘吸引）；人力资源保留规划（绩效考核、薪酬管理）；人力资源发展规划（职业生涯规划、培训与开发、长期激励）。为了支持人力资源战略规划得以实现，同时建议集团人力资源部战略重组，着重从岗位重构、职责重定、人员重选三个方面展开。

人力资源规划总目标是为整个集团的顺利运行及战略实现提供保障，提升人力资源利用效率，保证人力资本持续增值，达到员工与企业共同和谐发展的最终目标。为了支持总目标实现，三大HR规划也设立了相应的分目标：HR获取规划的目标是“能岗匹配，人尽其才”；HR保留规划的目标是“体制改革，激发活力”；HR发展规划的目标是“提升素质，和谐共赢”。

案例讨论问题：

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                      图2-1 NZTH公司人力资源管理基本框架

（资料来源：宋朕可，杨东涛.高效人力资源管理案例【M】.北京：中国经济出版社，2009）

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。  

思考题：（1）老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？

（2）老冯制定一项什么样的招工方案？

（3）老冯在编制人力资源规划时，应该遵循哪些步骤？

（3）影响公司人力资源需求预测的因素有哪些？他能采用哪些技术？

M建筑公司是广东省一家国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。

随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。

但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。

为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。

专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。

因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。

在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用回归分析法、趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。

公司在过去的12年中，工人人数如下表所示

表   公司过去12年工人数量

案例思考题：（1）公司可以利用过去的数据，对人力资源需求进行预测？

（2）人力资源计划对公司的运作有什么帮助？

“我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”江阴天成纺织有限公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。

伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。

江阴天成纺织有限公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而1996年创建江阴天成纺织有限公司的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，江阴天成纺织有限公司形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。

提到创业刚刚起步的江阴天成纺织有限公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了江阴天成纺织有限公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。

江阴天成纺织有限公司的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时江阴天成纺织有限公司所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给江阴天成纺织有限公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。

随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，江阴天成纺织有限公司在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。

    “公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。

近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，江阴天成纺织有限公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。

目前江阴天成纺织有限公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。

市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的江阴天成纺织有限公司房地产公司。

    思考题：（1）该公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题？

（2）如果你是公司老总你会怎么做，并提出相应的建议？

M公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。

请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？   

（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？

    张鹏是世达食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，张鹏向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书：要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长李丽看到通知书后，急忙找到张鹏总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”张鹏总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”李丽辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”张鹏则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认2识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。” “无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”李丽说完，气冲冲地走了。张鹏开始有点为此感到为难了。

负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述张鹏总经理与李丽厂长的冲突过程有相当清楚的

了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？

（2) 如果张鹏总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？

    百特公司是一家机械制造企业，公司董事会决定下个月开会研讨公司的长远发展战略问题，并要求人力资源部向董事会提交一份本公司5年期的人力资源规划。人力资源部的刘经理组织了4名工作人员．决心拿出一份像样的人力资源规划。经过几天的讨论和思考，刘经理认为，要编制好公司人力资源计划，必须考虑下列各顼关键因素：

    首先是全面了解本公司人力资源现状。公司现有生产与维侈工人825人，行政和文秘职员l43人，基层与中层管理人员79人，技术人员38人，销售员34人。其次了解公司各关人员的流动情况。据统计，近5年来员工的平均离职率为5%，未来可能将维持在这一水平。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产技术工人离职率高达8％，而菅理人员则只有3％。再者，按照既定的扩产计划．销售员将要新增10%左右，技术人员要增加6％左右，生产操作人员要增加5％，中、基层管理人员规模基本保持不变。还有一点特殊恃况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾下岗职工。本公司一直未曾有意排斥下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行甄选，并无歧视，但也末予特殊照顾。如今的事实却是，84人的铕售员队伍中只有5人是下岗再就业职工，其他类别的员工中也仅有8％的下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。

    人力资源部还有20多天就得交出人力资源计划，其中包括各类员工的的需求数、内部人力资源的供给数、应从外部招收的各类人员数，以及如何贯彻市政府关于照顾下岗人员政策等。此外，百特公司刚开发出几种有吸引力的新产品，预计公司销售额五年内可能会翻一番，人力资源部还得提出一项应变计划以应对这类快速增长所带来的人力资源需求。

   思考题：（1）在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？

           （2）预测公司人力资源需求时，可以采用哪些技术？

    秋林公司决定起草《公司人力资源发展规划》，由规划专员小王负责预测公司的人力资源需求。该公司的生产部门在过去几年中技能操作人员、专业技术人员和管理人员的比例一直稳定在6：3：1。根据业务规划，生产部门计划明年补充技能操作人员60人，目前，已经确定将会有15名专业技术人员和8名管理人员离职，5名管理人员调整到其他部门。假如您是规划专员小王，请结合本案例，回答下列问题：

    （1）可采用哪些定性和定量方法进行人力资源需求预测？

    （2）假定生产部门组织结构和生产效率不变，请利用人员比率法确定该部门明年专业技术人员和管理人员

         的需求量。

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划，公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制订行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制订和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制订和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制订了详细的人力资源规划，使得该层次人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，人员配备过程得到了很大改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅得益于人力资源规划的制订，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查与评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员，人员状况，主要职位空缺及候选人，其他职位空缺及候选人，多余人员的数量，自然减员，人员调入，人员调出，内部变动率，招聘人数，劳动力的其他来源，工作中的问题与难点，组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述14 个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制订行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决，行动方案上报上级主管审批。

问题：（1）苏澳公司怎样解决他们的“困扰”？

          （2）苏澳公司该公司的人力资源规划过程是否合理，如果你作为该公司人力资源部经理，你会如何

               制定人力资源规划已解决公司的困扰？

   A集团公司是一家20世纪六十年代建厂，年产120万吨钢材，拥有3万名职工的老国营大型企业。在市场经济的冲击下A集团公司也进行了公司化制度改革，初步建立了现代企业制度，公司生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加。但随着市场竞争的加剧，公司面临着降低成本的巨大压力，公司高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司闲杂人员太多，人未尽其事。因此，公司给人力资源部下达了2014年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业总职工人数降至2.5万人。面对5千人的减员计划，公司人力资源部制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施。

经过第一季度的政策实施，在季度工作总结中发现公司减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少员工300人，加上其他部门，第一季度总共减员1500人，人力资源部上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待。但是在季度生产工作总结会上，人力资源部经理却受到了各生产部门经理的责难。会上公司总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因。

生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的工程师，刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去。年轻大学生申请离职时都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识，没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区别，真没劲。离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里。高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走，不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告，你说我批还是不批。     

技术部经理也反映说自己部里大学生流失严重，高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心，成天对工作不投入，技术革新缓慢，更谈不上开发适应市场需求的新产品，要求人事部对此负责。  

    市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资，奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。  

     对此，公司经理要求人力资源部经理作出书面解释，并制定出有效的措施。

    问?