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【HR案例】人力资源总监改革【+教授微信:122285053】

2019-2-13 15:01| 发布者: 徐老师| 查看: 202| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 【HR案例】人力资源总监改革 【+教授微信:122285053】 案例案例背景 消失了23天的田鹤农回来了!失踪前的那天,他冲进仁通公司人力资源及组织发展总监韩欣馨的办公室,喊道:“我忍你很久了!你居然敢挑拨我 ...
【HR案例】人力资源总监改革

【+教授微信:122285053】

案例
案例背景

消失了23天的田鹤农回来了!失踪前的那天,他冲进仁通公司人力资源及组织发展总监韩欣馨的办公室,喊道:“我忍你很久了!你居然敢挑拨我和傅总多年的兄弟情分。”最后,还丢下一句:“人事部,不干人事!”这时,韩欣馨犯了难,按照公司规定,员工旷工3天就得除名。但是,田鹤农是仁通公司副总裁,是公司四大元老之一。而且据她了解,田鹤农失踪的主要原因不是别的,而是缘于对公司最新的组织架构调整不满。

人力资源总监要改革

仁通是一家有上千人规模的物流公司,位居全国物流百强之列。早在4年前,公司总裁傅俊恒就在考虑公司转型,希望仁通从一家只做货代运输、仓储的公司,转变成综合物流企业,成为生产企业的供应链伙伴。但是,搞综合物流,不仅要求企业拥有很高的信息化管理水平,还要求有极高的人员素质。但仁通是以货代起家,以前的人员文化层次本就不高,在如此竞争激烈的市场环境下,以新人来提升公司的整体素质,强化管理水平,成为当务之急。韩欣馨在西班牙北极星航运公司服务了4年。7个月前,在傅俊恒的再三游说下,她加盟仁通,担任人力资源及组织发展总监。上任后,她的第一个任务就是要根据新的发展战略,重新为仁通设计组织架构,制定系统的人力资源管理制度,包括职责管理、薪资体系以及绩效系统。7个月来,韩欣馨跑遍公司各基层单位,与主管、员工交谈,了解各个岗位的职责和内涵。此后她才发现,仁通根本不存在所谓的组织结构,这里有N个层级,N个职位,部门职责重叠,有时候一个文件要四五个人签字。但有的经理管理权限非常有限,甚至有的经理一个下属也没有,而且缺乏有效的考核手段。就拿田鹤农来说吧,身为副总裁,他可以管除业务以外的所有事,但因为无法面面俱到,他还配备了三个助理和一个商务秘书,这样怎能管好企业?

公司元老愤而出走

韩欣馨向总裁傅俊恒报告了自己发现的问题,并建议快刀斩乱麻。傅俊恒对此表示十分支持,“你就大胆地去干吧!”20多天后,韩欣馨拿出了方案,要进行全新的组织架构调整,建议公司组织重心向综合物流倾斜,将职业技能和文化素质较高的人安排在关键位置;一部分知识陈旧的老员工被分流到不需要开拓精神,但需要较强责任心的次要部门;薪酬根据岗位、人员能力和业绩考核指标做了相应的调整。而一些元老则退居二线,权力自然也被削弱。会议结束后,田鹤农愤怒了。8年前,他从工作了17年的交通局辞职,加盟当时不到10个人的仁通。在他眼中,正是凭借自己方方面面的关系,仁通才发展至今天。而现在,他的位置却受到了威胁。在田鹤农看来,这是一个“一剑封喉”的组织调整。在新的架构上,另外两位元老———老余和老姚居然退出公司管理层,成为拿钱不管事的股东;自己的头衔变成公司事务部总经理,以前负责的后勤、客户服务和行政全部分出去,自己只负责政府关系;而新招聘来的副总裁卢少冰,居然成了他的直接上司。最令田气愤的是,这么重大的调整,傅俊恒居然事先没有和他商量,也从未对降职一事有满意的答复。他琢磨着,傅俊恒话里话外透着的意思是说,“给你安排这个位置已经是皇恩浩荡了。”田鹤农想,这招“杯酒释兵权”实在过分了。于是,他决定失踪了。田鹤农并不知道,这次改革其实正是傅俊恒的意思。他希望通过此次调整,老员工为新生力量让位,同时也希望用新生力量来刺激元老们。但他知道田鹤农是要面子也要实惠的人,所以特意留了位置给他。但他没有想到,田的反应却如此激烈。

出走归来的高层如何处理

根据公司规定,员工旷工就要除名。韩欣馨去和傅俊恒商量如何处置。傅俊恒却说:“这么多年的合作,我要讲仁义。而且田鹤农关系很硬,现在公司的发展还离不开他。”韩欣馨对此却不以为然,“随着市场的逐渐规范和体系的完善,‘关系’的作用肯定要弱化。”但傅俊恒仍坚持:“这个制度主要是约束下面员工的,但老田是高层,是创业元老。”此时,仁通却遇到了麻烦。近一段时间以来,随着原油价格的上涨,各种路费、税费的提高,为了保证利润,许多陆运业务的物流企业都偷偷地超载。自2004年6月以来,全国开展“治超”行动,仁通的一个车队也在江西被扣。按照惯例,此事都是老田去疏通的。于是,傅俊恒不得不四处去寻找出走的老田。其实,在这20多天中,田鹤农一直十分矛盾,作为创业元老,他与仁通有着割舍不断的感情。得知公司出事后,他不禁有种老泪纵横的冲动,“将仁通交给这么一群不知天高地厚的家伙去管,实在是不放心。”他忍不住拨通了傅俊恒的电话,傅俊恒语重心长地说:“老田,别的就不说了,记住,你从来都是我最信任的人,我一定会给你一个合理交待的。”傅俊恒决定将这个难题抛给韩欣馨。他想,这些年轻人有激情,但有时却过于理想化,只看到了金字塔,却没有看到下面的基座,这正好是考验她能力的时刻。此时,韩欣馨却犯了难,虽然有10年的人力资源的丰富经验,但这样的挑战却是第一次:田鹤农回来了,该如何处置?如何给公司上上下下一个交待呢?

专家支招

观点一:重新接纳中远物流公司总经理叶伟龙

对于田鹤农,不宜用旷工来处理,应该重新接纳。第一,作为公司元老,田鹤农对公司有重大贡献;第二,对于有不同想法、不同意见的人,公司应该宽容,最大限度调动其积极性,为公司作贡献。但是,田鹤农今后的职位不应该高于出走前的职务,否则将在公司内部引起消极影响,削弱公司决策的权威性。同时,应对他进行必要的教育和警示,对其提出更高要求。对组织结构及人事调整一事,较好的做法是在公司范围内进行充分讨论,让更多的人参与,最大程度地统一思想。

观点二:请其开路

美世咨询北京公司总经理王宪亮

我认为除了请田鹤农开路之外,别无它途。傅俊恒如果对他网开一面,无疑会削弱自己作为领导者的威信。韩欣馨的人力资源改革方案是在长达7个月的调研和分析基础上做出来的,新的体系对于岗位设置和对人的要求进行梳理,在薪酬上体现了岗位、能力和业绩的因素。如果傅俊恒想把仁通带上新台阶,必须要带头尊重制度。法若不严,则不得治。韩欣馨应该找到傅俊恒,力陈其中利害关系,坚持按制度处理田鹤农。鉴于田鹤农是仁通的功臣,可以稍做通融,不以开除之名,而是劝其退休或采用别的方法保全他的面子,同时给予一定的经济补偿。韩欣馨如果无法说服傅俊恒,则应考虑另谋高就。此外,欲进行有效的变革还需要更多的努力。如沟通方面,傅俊恒和韩欣馨所做的工作还不够。傅与元老们的沟通忽略了共同利益问题;而韩在7个月的调查过程中也应该一方面了解公司的情况,一方面将变革的理念进行宣传渗透。  





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