| 《管理学案例课堂:管理组织能力》中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂教学笔记 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。 【思考题】 1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。 2.组织设计的依据是什么？ 3.哪些因素影响着组织结构的设计？ 资料来源：http://www.doc88.com/p-687402994872.html 教授的建议 H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系 (因为该厂隶属于市二轻局主管) 。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢···”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 参考思考题： 1．在企业中如何设置组织机构?到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”? 2．你认为王教授的建议是否合适? 3．你认为应该如何看待小刘的提问? 4．如果你是厂长,你将如何处理这个难题? 资料来源： 摩西携民逃荒 《圣经》里说，摩洛哥大旱，居民们为了活命，就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一路上“扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘”，每天只走10来里路。人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西狼狈不堪。他的老丈人看着不忍，给他出了个主意，让他每10个人选一个能干的人当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的人当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。居民有事，逐级处理或上报；摩西有令，逐级下达和执行。这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度就会加快，摩西也有工夫考虑大事了。摩西听了老丈人的建议，对居民们进行了组织，果然行进速度加快了，到达了目的地。 管理启示：摩西携民逃荒之所以能成功，关键在于有了组织。组织是管理的第二项职能，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。石墨和钻石均由碳原子构成，但它们的功能和价值却无法相提并论；细胞中的染色体都大同小异，但是一旦排错了位置就会引起癌变，可见组织的结构是十分重要的。为了建立一个合理的、高效的组织结构，就必须很好的开展组织工作。 (资料来源: http://www.bjsylib.com.cn) 拿破仑的法国骑兵 在欧洲历史上，拿破仑的法国骑兵曾经和木马留克骑兵交战。木马留克骑兵个个彪悍凶猛，骑术出色，如果对方一对一地较量，法国骑兵不是木马留克骑兵的对手。但交战的结果，却是人数很少，骑术逊色的法国骑兵打败了人数较多，骑术出色的木马留克骑兵。为什么呢?拿破仑曾得意地评价说：“两个木马留克兵，绝对能打赢三个法国兵；100个法国兵与100个木马留克兵势均力敌；300个法国兵大体上能战胜300个木马留克兵；而1000个法国兵则一定能打败1500个木马留克兵”。这主要是因为法国军队组织严密，结构合理，所以能起到1+1＞2的功效；而木马留克兵的组织比较松散，结构不合理，只能是1+1＜2了。 管理启示:结构决定功能。从该故事中，人们不难看出组织的重大作用。 （资料来源：http://zhidao.baidu.com/question/18077122.html） 彼得•德鲁克关于组织工作的七项原则 1.要明晰，不是简单。哥特式大教堂在设计上并不简单，但在里面，你的位置是显而易见的;你知道站在何处，应该走向何方。一座现代化的办公大楼在设计上非常简单，但在里面很容易迷路;它不是分明的。 2.努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。 3.眼光直接投向产品，而不是投向生产过程;投向效果，而不投向所做的努力。组织可以比作一种传输带，这种传输带越“直接”，各个活动取得成绩时的速度越快和方向的改变就越小，组织就越有效率。必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作;为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上;为了增强实力，而不是为了虚胖。 4.每一个人都要理解他自己的任务，以及组织总体的任务。组织的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务与贡献是什么。组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。 5.决策把注意力集中在正确问题上时要面向行动，而且尽可能使最低层的管理人员作出决策。 6.要稳定，反对僵化，以求在动乱中生存下来;要有适应性，以便从动乱中学到东西。它必须在其周围的世界处于动乱时代仍能进行工作。稳定性并不是僵硬性，一个极其僵化的组织是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件，以及新的面孔和新的个性时，它才能继续存在。 7.要能永存和自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。为此一个基本条件是组织不应该有太多的层次;组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展，应该设计得使人能够继续学习;必须接受新思想并愿意和能够做新事情。 资料来源:http://wenda.so.com/q/1378459396077035?src=150 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上 到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。 昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。 我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？’立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’ 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？” 讨论题： 1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？ 2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢? 资料来源：http://www.chinadmd.com/file/ow3erwxevpvixvuitxzuoipv_1.html 诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事 “出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多……一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。“用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”。然孔明是没有机会实施了。 资料来源： http://wenku.baidu.com/link?url= ... AGorB2dKtEu6P-JWO8q 离家的小狗 某户人家养了一只小狗。有一天，小狗突然丢了，这户人家马上报了警。几天后，小狗被人送到警察局，警察立刻通知了这家人。在等待主人到来时，警察突然发现这只小狗不但没有欢喜的神情，反而悲伤地流泪。警察相当好奇：“你应该高兴才对，怎么流泪呢?”小狗回答：“警察先生啊，你有所不知，我是离家出走的!”警察吃惊地问道：“你家主人虐待你吗?为什么要离家呢?” 小狗悲伤地说：“我在主人家已经待了好多年，从一开始就负责家人的安全，一直很尽忠职守地完成我的工作。当然主人也感觉到了，平时见到我会摸摸我、拍拍我，常会带我出去散散步。那种保卫一家人的成就感，那种受重视、受疼爱的感觉，让我更加提醒自己，好好照顾这一家人，直到有一天……”“怎么样?”警察关心地问道。“有一天家里装上了防盗门，从此我失业了，看门不再是我的职责，家人也不需要我保护了。整天无所事事，对家庭一点儿用都没有，虽然主人还是一样地饲养我，但是我实在受不了这种受冷落的感觉，所以才会离家出走，宁愿过流浪的日子。” 管理启示：水不激不跃，人不激不奋。当领导者能在工作中充分满足员工的成就感时，也才能够真正激发并延续他们旺盛的生命力，进而将个人生命力与公司竞争力紧密结合，增进工作效能。授权是培养和激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。 （资料来源：http://edu.sina.com.cn/l/2005-02-25/ba102463.shtml） 索尼公司的内部招聘 一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。 几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现， 我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！” 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。 之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。 另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。 讨论问题： 1.你怎样看待索尼公司的内部招聘？ 2.这种制度能否在中国企业行得通？ 资料来源：http://www.doc88.com/p-730755050276.html 司机考试与冰山理论 某公司准备高薪招聘一位小车司机，经过层层筛选，最后只剩下三名技术最优良的竞争者。主考官问他们：“悬崖边有块金子，让你们开着车去拿，你们觉得距离悬崖边多近而又不至于掉落呢？” “二公尺。”第一位说。 “半公尺。”第二位很。有把握地说。 第三位说：“我会尽量远离悬崖，越远越好。” 结果这家公司录取了第三位。 所谓“冰山理论”，是根据每个员工个人素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，这是人员配备中人们一般比较重视、容易确认、培训易见成效的部分。而“水下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机，这是比较难于评估的。但在选择人才中，“水下部分”內容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“冰山理论”的核心内容。 （资料来源：企业管理资源网：www.http://www.baidu.com） 一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维 美胜集团是一家中外合资企业，主要经营服装百货等，根本的理念是“青春、时尚、活力、前卫”。为贯彻企业经营思想，集团今年决定大规模招聘大学应届毕业生，以注入新鲜的血液。 大学生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名词，但是，在美胜集团的眼里，这个词并非只包含贬义。所谓“眼高”可以解释为有思想，有创新意识，“手底”也可以表示踏实完成任务，有更实际的操作执行能力。 经过了激烈的筛选，最后有20名胜利者脱颖而出。如何对这些“眼高手低”进行前期培训一直是美胜关注的重点。 A是20个幸运儿中的一员，大学专业是房地产，结果现在却在人力资源部工作。说起来A最难忘的是美胜的面试。A自己学的不是商业而是房地产，所以在应聘之前略显紧张，没想到他的试题居然都是房地产的问题，他轻车熟路地通过了面试。 A毕业后没几天，就上公司报到了。到了公司第一件事，就是在炎炎夏日下进行为期半个月的军训，美胜的本意是想磨练他 们的意志，培养他们彼此的团队精神。 之后是为期10天的课程培训，主要有美胜的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧 、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训，还要按时交培训总结。美胜还鼓励新人在培训和实习中主动地去发现商场和个人存在的问题，并要求新人对发现的问题提出自己的处理办法，并在培训总结上加以体现。这种快节奏让这些刚刚走出校门的毕业生逐渐习惯工作的压力,很快实现自身角色的转变。 接下来的是为期一个月的现场实习。整个实习过程分三个阶段。首先是熟悉商场的各个部门的运作，让新人们进入角色；然后分散到商场的各个营业部门，熟悉商场的日常管理工作；最后再分散到美胜的职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程。美胜的用意很明显，每一个职位都让毕业生有所体验，熟悉商场的每个流程，以便为今后更好地工作奠定基础。 目前，这些大学生已经在美胜的各个部门开始了他们的工作，在各个部门都有中层的老员工指点他们工作，现在大都已经成为了各个部门的骨干。 资料来源： http://www.chinatat.com/renliziy ... /ma1508284485.shtml 海尔文化 海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。 海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。 海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 质量观念：高标准精细化零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 服务理念：带走用户的烦恼，烦恼到零；留下海尔的真诚，真诚到永远。 售后服务理念：用户永远是对的。 海尔发展方向：创中国的事业名牌。 分析：结合案例分析企业文化的作用有哪些？海尔文化给海尔企业带来的好处？ 资料来源：http://www.doc88.com/p-58366697931.html 康洁利公司的“洋”经理 康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。 开业在即，谁出任公司总经理呢?外方认为，康洁利公司引进的先进技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信，有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。 谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。 来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走麦城呢，这自然成了议论的焦点。 多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。 计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上停滞不前，陷入十分被动的局面。也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。 对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。” 然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实：自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先盈利3万元，宣告扭亏为盈。 思考问题：试分析米勒先生为什么失败？你从中得到了什么启发？ 资料来源： http://www.96871.com.cn/page/sha ... 67707424347160.html 通用公司的组织结构变革 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。 在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位， 总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。 公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。 提示：1.通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司； 2.通用公司的组织变革最终创立了事业部制。 讨论： 1.事业部制为什么能够助通用公司成功？ 2.我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？ 资料来源：http://wenku.baidu.com/view/62ac12bdf121dd36a32d828e.html?re=view 将军的马 有一位勇猛的将军，年轻的时候特别喜欢大吃大喝。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。 终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。 一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马，竟带他往他的乐土去了。 当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言，又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。 管理启示：变革是痛苦的，人们对旧习惯的根除并不那么容易。作为组织的变革，更是一个巨大的挑战。为了组织更好的发展，变革又是必须的。 （资料来源：http://www.zdhm.com.cn/hmwh/200503/9-3.htm） 站在炮管下的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”现象，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。 管理启示：当外部环境发生变化时，组织要及时地审视自己的规章条例是否依然适用，是否会影响组织的正常运转。 （资料来源：http://www.xute.net/html/06/n-15006.html） 虚拟组织理论 孟席斯提出了一种虚拟的“新型组织模式”，用以“描述一个人或一家公司，通过数字链接一一即凭借一台计算机、一个调制解调器以及一个墙上或卫星接口上的插座，通过传送电子文件、联络专有软件公司以及电子汇款转帐一一在任何地点、任何时间建立一种虚拟存在的能力”。“远程工作”概念因“可以使人们能通过信息高速公路在世界任何地方办公”而著称(Menzies，1998)。 所谓的虚拟公司被吹嘘成“21世纪占主导地位的世界工业秩序”，并且将组成“公司联盟，把正在开展研究、生产、开发以及在不同时段从事其他活动的各个不同公司的不同部分连结起来”。它们的“结合是通过电子实现的”，“创造出以项目为中心的合作，从而保证该项目的成功”。这样一家虚拟公司的人员构成“面向全球劳动力，因此，技术与人力资本可以自由组合，从而使公司能以最低的启动成本跃上信息高速公路”。这段描述似乎刚好体现了源自工业时代的概念：“快速反应”能力和以“连接”为中心(Menzies，1998)。这种新的组织结构似乎已把外购概念推向新的领域。 在全球化远程工作的基层，跨国公司在低工资国家招聘半熟练的数据录入人员和技术人员来编写计算机软件代码，并通过卫星数据传输与他们保持联系。这很容易被人称作“新殖民主义”。此外，服务中心、订购外包产品、顾客服务以及技术支持等功能也被重新安置到发达国家的低工资地区。 资料来源：http://www.docin.com/p-49006079.html 不同国家的企业文化模式与管理特点 文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。 1.美国的企业文化的模式与管理特点 美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。 美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。 2.欧洲国家的企业文化模式与管理特点 欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。 虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。 英国人由于文化背景的原因，世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。因此，英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。 法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。 意大利祟尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。 德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管，不设副职。职工参预企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参预企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人；10000-20000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，10000人以下的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。 3.日本的企业文化模式与管理特点 日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。 以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主认和内部竞争。企业是一利益共同体，共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业象一个家庭一样，成员和睦相处，上级关心下级，权利和责任划分并不那么明确，集体决策，取得一致意见后才作出决定，一旦出了问题不归咎个人责任，而是各自多作自我批评。企业对职工实行终身雇用，年功序列工资制。 日本是一个单一民族的岛国，但她并不封闭守旧，革新精神强，大量吸收西方文化中重视科学技术和理性管理，并与传统文化结合起来，形成巨大的生产力。 4.中国企业文化的现状 新中国成立以前，受外国资本和封建官僚买办控制的企业中，劳动者处于被残酷剥削和压迫之下，他们没有自由，没有平等，有的只是愤怒和反抗。在旧中国，具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资本主义企业中才存在，它是由老一代的民族企业家所倡导的。前面已经提到的由民生轮船公司的创始人卢作孚先生于１９２５年所倡导的“民生精神”就是一例。 新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如５０－６０年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。 资料来源：http://www.zwjl.net/a/qiye/qiyewenhua/20140516/10870.html  |
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