经营公司的秘诀，其实只有2件事 经营一家公司看似纷繁复杂千头万绪，但从本质上来说，其实只有两件事。 这两件事是最基本的商业逻辑，特别简单而直观。 如果全公司的人，都能以它们为行动指南，并贯彻到每天的实际工作中去。 那么公司在运营方面一定不会出现太大问题，盈利状况也会得到改善。 01 最基本的商业逻辑只有2个 公司靠什么存活？答案是唯一的：利润。 不能创造利润的公司，就没有在市场上长期立足的资格。 短时间内也许可以靠烧钱来维持，但迟早会被市场所淘汰。 那么公司利润又从何而来呢，简而言之就是：利润等于收入减去成本。 公司收入的来源，只能是销售；公司成本的构成，则是各个方面的花费。 所以说，经营一家公司看似纷繁复杂千头万绪，但从本质上来说，其实只有两件事：销售最大化，费用最小化。 这是最基本的商业逻辑，特别简单而直观。 最先明确提出这个观点的，是稻盛和夫，多年前我第一次读到这句话时，醍醐灌顶，如遭雷击。 02 销售最大化意识 如何实现销售最大化，办法千千万，核心只一条： 公司人员从上至下都要具备强烈的销售意识，不管你是不是销售人员，都要在潜意识里为销售服务。 这并不是要求后勤人员也要冲到一线去接单，公司高管也要每天去回访客户。 虽然有些公司是有这样的岗位体验硬性要求，但那也只是偶尔为之，不会要求大家天天如此。 重点在于意识，就是说公司里的每一个人，都要时刻具备销售意识。 在我的印象里，销售意识登峰造极的，是阿里人。 有一次我参加某项活动，偶遇一位淘宝网的高管，初次见面，于是我们彼此打招呼闲聊几句。 可就在这短短几分钟的闲聊中，对方至少有三次在明里暗里向我推荐淘宝。 关键问题是，对方显得特别自然，完全不是有意为之。 淘宝人的销售意识这么强，他们能在每年的“双11”“双12”创造销售奇迹，就完全可以解释了。 03 如何做到销售最大化？ 那如何做到销售最大化呢？ 除了以客户为中心，一个一个死磕客户外，并无捷径可走。 以前在一本商业杂志上看到过一个啤酒销售员的事迹。 他在接受某个区域的啤酒销售工作后，就展开了仔细的工作。 挨家挨户地走访了这个区域里的每一家餐馆、饭店、商店、大小超市等所有的啤酒消费场地，并画了一张详细的分布图。 然后，他设计出最节省时间的巡视路线。 每天按照这个路线走一遍，向餐馆老板、饭店主管、商店店主、超市进货员等人推荐公司的啤酒，采取不同的方式说服对方。 别人不待见他，爱理不理的，他也不生气，甚至还乐呵呵地帮别人干点活儿。 第一天，没人买他的账；第二天，还是没人买他的账；第三天，依然没人买他的账；第四天，别人甚至开始嫌他烦…… 整整一周，他的销量都是零。 说起来也好理解，毕竟别人那里有现成的啤酒可以卖，已经成为习惯了，而习惯是很难改变的。 但是他没有放弃，依然坚持每天走一遍，风雨无阻，节假日不休。 终于，大家开始慢慢注意到他的存在，注意到他随身携带的啤酒了。 小餐馆和小商店首先表示愿意试试，大饭店和大超市表示可以考虑考虑。 三个月之后，大部分餐馆和商店里，都摆上了他负责销售的啤酒。 一年以后，大饭店和大超市里，也出现了同样的景象。 渐渐地，该啤酒成了该区域销量最大的啤酒，他也成了公司的销售英雄。 一个优秀的销售人员，也许学历不高，也许背景不好，但其对公司的贡献无疑是巨大的。 稻盛和夫就曾经说过，“一线销售人员所付出的努力不亚于公司的任何人。” 要想把公司经营好，就一定要把销售工作重视起来。 有些人却认为销售是很低端的工作，上不了台面，谁都可以干，远远没有其他工作重要。 错！其实对于公司而言，销售是最重要的工作。 没有销售，谈什么收入；没有收入，谈什么利润；没有利润，谈什么明天；没有明天，Who are you？ 04 费用如何做到最小化？ 谈完销售的事，就该谈谈费用了。 费用要想做到最小化，管理者心里就得有一本“明白账”，条条款款，清清楚楚。 可惜，不少管理者心里装的却是一本“糊涂账”，乱七八糟，毫无眉目。 总体上来说，费用和销售是一个属性，都需要借助集体的力量来达成。 需要公司里的每一个人，尤其是各级管理者，有较强的成本控制意识。 而且管理层级越高，成本意识就应该越强。 高管们大多有一个习惯，在跟手下的中基层管理者谈工作时，特别喜欢问一些数据。 比如你们这个月销量是多少？跟去年相比怎么样？部门花费是多少？回馈客户用了多少钱……等等。 一个合格的管理者，对这些情况应该是了如指掌的，因为这就是你负责的工作。 一旦在回答中出现了大概、也许、好像、差不多、貌似等这样的词汇，那么你在领导心里的得分就一定不会高，这说明你对这些细节不清楚。 如果你连这些费用细节都搞得不清楚，其他方面也很难做得很出色。 要控制好费用，也没有什么诀窍，细致用心而已。 现在的公司，但凡有点规模的，就会有财务报表，里面就有关于销售和费用的一切明细，并不需要你亲自动手去手动统计。 管理者要做的就是仔细看这些报表，从中找出可以改进的地方。 如果连现成的表格都懒得看，还谈什么“把工作做好”的大话。 比如，当你看到某个板块的费用比以往增加了，就需要找出是什么原因造成的，有没有可能降低一些？ 再比如，当你注意到某个板块的费用降低了，就要挖掘出背后的理由，有没有可能推广到其他板块上去？ 说白了，这都是眼睛上的活儿，多看看多想想多问问，多走心多用脑，费用就应该能得到有效的控制。 基层员工也是一样，在平时的工作中，能节省的就一定要节省。 你节省下来的每一分钱，其实都是利润。 公司的利润多了，你的收入才有可能会水涨船高，这是显而易见的事情。 05 开掉公司最贵的人 需要特别强调的是，控制费用，并不是要缩减员工的工资和福利。 在公司的所有费用里，人力费用可能是费用占比很大的一块，尤其是对于劳动密集型公司而言。 但是，管理者一定要清楚，不能以工资数值来衡量人力费用，而是应该以投入产出比来衡量。 举个例子。员工甲，月薪3000元，每月为公司贡献的产值约2000元。 员工乙，月薪9000元，每月为公司贡献的产值约15000元。谁的费用更高？ 如果只是从数值上来看，员工乙就太“贵”了，一个人吃三个人的饭。 可是从投入产出比上来看，员工甲才是惹不起的大爷，他贡献的产值是负数。 公司里只要多一些像甲这样的人，用不了多久就要关门大吉了。 所以我一直主张，“开掉公司最贵的人”。 这里的“贵”，指的就是投入产出比为负数的人，而不是那些工资高的人。工资高的人，往往是最便宜的人。 一家公司如果有一群像员工乙那样的人，一定是蓬勃向上，前途无量。 06 结语 总而言之，要明白一个道理，术的背后都是道。 运营一家公司，一定是很忙的，要处理各种各样的事情，书面语叫做日理万机，口头语叫做忙死了。 可是从本质上来说，基本上都是在忙两件事：想办法把销售做上去，想办法把费用降下来。 如果全公司的人，都能以“销售最大化，费用最小化”为行动指南，并贯彻到每天的实际工作中去。 那么公司在运营方面就一定不会出现太大的问题，公司的盈利状况也会得到改善。 关于作者：陈向东，跟谁学创始人、董事长兼CEO，前新东方执行总裁，全国青联委员，北京民营科技促进会副会长，北京大学等多所高校创新创业企业导师。中国人民大学经济学博士，美国哈佛商学院校友，数所高校的兼职、客座教授。 全国Mini-MBA职业经理双证班 精品课程 火热招生 函授学习 权威双证 全国招生 请速充电
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