引用 徐老师 2019-6-29 13:00

不同学派或学者对领导角色的认识
领导角色就是领导者在组织中应当起什么作用、承担什么指责、采取什么行为。这就像戏剧中的人物一样，应当扮演其相应的角色。领导和管理角色没有区分的时代，人们对管理者角色的研究包含了领导者角色的相应内容。不同的研究学派对管理者角色有不同的解读。
1．古典学派中的管理者角色
古典学派代表人物之一的卢瑟•古利克（Luther Gulick）将管理者角色总结为“POSCDRB”，P-planning代表计划；O-organizing代表组织；S-staffing代表人事；C-coordinating代表协调；D-directing代表指挥；R-reporting代表汇报；B-budgeting代表预算。
古典学派之父的亨利•法约尔（Henri Fayo）认为，管理者有五项基本功能：计划、组织、协调、命令和控制。
卡内基理论家们（原卡内基技术研究所，现在的卡内基梅隆大学）则认为，管理者是非程序决策的制定者，管理者使其他人的工作程序化。
查理斯•林的布鲁姆（Charles Lindblom）认为，管理者使人们远离病态，而不是朝向目标。目标是弹性化的、不断调整的。管理者的变革是逐步的、渐进的。但是，依据经济学家的观点，管理者的行为是理性的，是追逐利润最大化的。决策始于问题和目标，然后是行动过程，接着结果便呈现在管理者面前。
2．领导效能学派中领导者的角色
领导力研究领导者与被领导者之间的人际行为。领导力与两个词汇相关：影响者和被影响者。没有追随者则没有领导者。
20世纪60年代的人文主义者关注管理者的风格，抨击独裁的、任务导向的领导风格，提倡参与式的、以人为导向的领导风格。之后的社会心理学者们探讨情景理论和权变理论下的领导效能。
3．领导权力学派中的领导角色
梅尔维尔•多尔顿（Melville Dalton）对中层管理者的研究赋有盛名。他的研究结论是官僚组织中的非正式社会力量主导个体的行为选择。
理查德•诺伊斯塔特（Richard Neustadt）在其著作《总统的权利：领导政治学》一书中写道，总统权利的有效性依赖于其领导风格和做事方式。
达尔文•卡特赖特（Darwin Cartwright）在其《组织手册》中讲到，弗伦奇和雷文将权力分为五种，即报酬、强迫、参考、合法和专家。
4．领导行为学派的领导角色
乔治•霍曼斯（George Homans）从威廉姆•F.怀特（William F. Whyte）关于街头帮派团伙的研究中得出了领导者特征的结论，即领导者是群体中最有知识、消息最灵通的人，并且存在一个领导权威等级体系。
5．明茨伯格提出的管理者工作典型特征
明茨伯格在其《管理者工作的本质》中对管理者工作的典型特征进行了透彻的剖析：
（1）工作量和工作节奏持续不断、永无休止。其主要原因是：他们的工作没有尽头；管理者对整个组织的成功负责；没有明确的信号告诉管理者工作完成了，管理者无时无刻需要全神贯注。
（2）活动短暂、多样、琐碎。管理者的日常事务极为多样；需要召开没完没了的会议来解决大量复杂的问题；某种程度上，管理者需要容忍被不断地打断，尽管其不希望打断当前的信息流动。管理者被工作现实激励前行，这些工作现实包括发展特定的个性特征、超负荷工作、突如其来的事情、尽力不浪费时间、在确定有价值的时候进行参与、避免过度卷入任何议题，实质上，对表面功夫更为精通。
（3）偏好实景真人。管理者对工作中的活动更为偏好当前的、具体的、明确的、非墨守成规的活动。管理者渴望拥有及时的信息，期待及时的沟通和反馈。
（4）管理者喜欢语言媒介。他们喜欢面对面的会议和电话交流。会议日程中包括三类活动：仪式，战略制定和协商。
（5）管理者处于组织和互动网络的中间。管理者需要保持三个群体之间的沟通关系，这三个群体是高层管理者、组织外部和下属。为了获得外部信息，管理者需要构建一个信息网，一个类似于自主设计的信息系统，系统中包括同事、朋友和共同责任人。
（6）管理者是权力和职责的混合体。管理者可以通过制定一系列的决策来界定长期的使命。他拥有发展自我信息渠道的权力，但是不能够控制每天流向自己的信息都是什么样的；管理者通过控制或其他活动来尽力实现自己的意愿。他必须全身心投入这些活动，以从中获得收益，维持自己的地位。
6．明茨伯格所提出的管理者角色
在对管理者工作特质研究的基础上，明茨伯格提出了著名的管理者角色理论。他认为，尽管不同的人有不同的解读，但是管理者的角色像演员的角色一样，都是提前约定好的。他认为管理者有人际关方面、信息方面和决策方面三大模块角色，这三大模块角色又可分为10个更为细化的角色。
人际关系方面的角色
（1）名义首脑（Figurehead）。管理者是组织的象征，对大量的职责负有义务。
（2）领导（Leader）。管理者界定和塑造工作氛围。利用魅力和职位权力来进行信息的传递，制定战略决策，整合个人需求与组织目标，将个人需求和组织需求协调一致。领导角色就是通过管理权力来彰显合法、正式的权威。
（3）联络者（Liaison）。管理者维持与外部群体、个体之间的良好关系，处理重要的人际网络。
信息方面的角色
（4）检测器（Monitor）。管理者不断寻求信息，甚至被信息轰炸。这能够使管理者明白组织和环境中正在发生什么，包括内部运作、外部事项、分析报告、理念与趋势、压力等。
（5）传播者（Disseminator）。管理者将外部信息传播给组织内部，将内部信息从一个下属传播给一个下属。信息内容包括事实和价值两种。
（6）发言人（Spokesman）。管理者代表组织，将组织的内部信息传播给外部环境。
决策方面的角色
（7）企业家（Entrepreneur）。管理者担当组织变革的发起者和设计者。通过检测器的角色，管理者寻找机会，发现问题，发起行动改进局面。管理者的改进计划设计涉及三个层面：委托（将责任委托给他人）；批准（委托设计，保留选择权）；监督（保留项目设计和决策的监督权力）。
（8）困扰的处理者（Disturbance handler）。管理者需要处理恼人的情势，应对超出控制的局面，比如危机、紧急事件等。
（9）资源的分配者（Resource allocator）。作为正式的权威，管理者必须监督组织资源分配。资源分配的三个基本要素是时间安排、工作程序和授权行动。
（10）协商者（Negotiator）。管理者参加各类协商活动。
明茨伯格关于管理者角色的分析相当经典，其角色内容与我们研究中的领导者角色的没有什么区别。当人们困惑到底领导者应该做什么时，明茨伯格所给出的答案值得我们揣摩。有的学者将明茨伯格所讲的“managerial work”翻译为“经理工作”，这就回避了领导者和管理者范畴之间的纠结。

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