【企业管理】走向卓越：高效领导力的六层修炼

无论什么时候，如果过分强调规范管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得重大发展，经营很容易走向盲目。特别是不断激化的竟争和逐渐成熟的商业环境，使公司的生存与发展变得更加严峻，在此情况下，总经理仅仅做管理工作是远远不够的，公司更需要的是总经理的领导和决策能力，管理虽然重要，但领导才是真正的制胜之道。

在当今的商业环境中，远景规划，人本管理和变革管理日渐成为左右着公司成功的重要命题。在这种大环境下，公司经营者需要用什么方式来带领员工实现公司目标？有人可能说："要领导，不要管理。”特别是家族公司的很多人更是这么认为。但实际上，在任何时候，管理和领导都缺一不可。"纯粹的管理"和“纯粹的领导”都不能很好地发挥作用。

我们主张多一些领导，并不是排除一切管理，而是要强化领导的优势，多一些领导，少一些管理。在公司相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强力的管理相结合能使公司运转良好；在公司发展时期或重大转折的关键时期，有力的领导伴随着某种适度的管理可能更符合公司运作的要求。

在领导力修炼的过程中，我们一定首先要清楚明白“管理”与“领导”的本质区别！

第一层修炼：有效的领导行为

每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟一初步成熟一比较成熟一成熟四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变。而应随他们成熟度的变化而变化。这才是有效的领导（见下图）。

领导行为模型

有效的领导行为要能适应特定环境的变化。当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取“高任务、低关系”的领导方式，即命令式。命令式即领导者以单向沟通方式向部属规定任务：干什么，怎样干。图中第N象限表征的是命令式。

面对处于初步成熟阶段的员工，领导者应采取任务行为和关系行为均高的领导方式，即说服式。说服式即领导者与部属通过双向沟通，互通信息，达到彼此支持。图中第1象限表征就是说服式。

当员工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要适当放松，关系行为要加强，即形成参与式。参与式与说服式有一定相似之处，一方面领导者与部属相互沟通，另一方面领导鼓励部属积极参与管理。图中第11象限表征的是参与式。

当员工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的领导方式，即授权式。授权式是领导者给部属以权力，让他们有一定自主权，“八仙过海，各显神通”，而领导者本人只起检查监督作用。图中第皿象限表征的就是授权式。

有效的领导行为要能适应特定环境的变化。员工是公司最重要的资产，是公司创造财富的黄源。为了最大限度地激发下属的潜能，提升下属的绩效和价值增值，总经理要善于根据情境的不同及对员工情况的判断，调整自己的领导风格，最大限度地挖掘下属的潜力，提高对方的满意度和工作绩效。这就是有效管理的价值所在。

第二层修炼：领导者权威

公司要发展，领导者要成功，一定要获得骨干部属的认可、信任、追随和配合。只有这样，员工在面对机会、挑战和改革时，才能积极合作，使领导者能够掌控公司，可以根据需要改变公司的发展方向。所以，优秀的领导者，不但本身具有超乎一般的意志，并且能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。这就要求总经理建立起三种“高大"形象：

（1）人格形象。人格形象就是领导者通过精神和内在的修养与陶冶而获得的一种无形人格力量与感召力。人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生良好的人格形象。

（2）视听形象。视听形象是人格形象的外在表现形式，也就是我们平时所说的口碑。能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的重要标准。

（3）智能形象。作为领导者，应该具备发展眼光和创造性思维，不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和发展趋势，从别人趋之若鹜的地方看到风险，从别人避之唯恐不及的地方看到利益。如此，才能率领团队领先一步，走在别人前面。

那些成功的领导者之所以成功，不仅仅因为他们所具备的能力，还因为他们的个性。GE前CEO郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，谈到个人领导魅力时写到：“伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而不是躲在员工的身后，指挥别人做事，个人领导能力还是一种沟通、一种开放态度，领导者的权威，不是高高在上，而是令人信服的能力和魅力。

第三层修炼：领导者必要能力修炼

（1）团队设计。团队创建必须确立一定的目标，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑成员能力与目标一致，要根据目标选配不同成员进行组合。

（2）合理建构现代人力资源管理模式。领导不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能充分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献

（3）明确阶段目标。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段该达到什么样的目标，也就没有一个衡量工作的标准。

（4）共同奋斗。士气是人们为追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的

（5）有效及时发现和处理纷争。作为领导者，首先要考虑的是何时介人这场纷争，当感觉问题会给公司造成负面影响时，就需要及时介人。

（6）做正确的事。领导是做正确的事，管理是把事情做正确。高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。

第四层修炼：领导人气度与情商修炼

一、倾听，领导必须练的基本功。

在英文中，hear和listen两个词都是“听”，但意思不同，前面是“听到"，后面是“倾听”。

（1）真心聆听。作为领导你也许真的在听，而且也听到了对方的话，但你的行为表现并不是在听的相子。这时，你需要放下手上的工作，并将身体转向说话的人，点头，微笑，并发出“嗯”的声音。不要小看“嗯”这个字。它表示你在用心倾听。其实许多时候，当领导表现出倾听的动作模式，问题也就解决了一半。

（2）先听再说。当下属有了问题时，很多领导会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且告诉他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该下属很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对领导产生抵触情绪。改进的方式可以是领导以聊天的方式开头。例如，最近工作如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得比较不顺利？把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也为以后要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。

（3）简单复述已经听到的部分。有些时候，听话的一方都不一定能接收到正确的信息，为了避免产生误解，当员工在说话时，领导除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错下属的意思。

（4）一锤定音。领导要多听，但不能光听。听的目的是了解情况，然后给出好的建议。所以，领导在下属犹豫不决或产生侥幸心理的时候，要敢于下结论、做决策，在重大问题上要有一锤定音的魄力。

作为领导者，必须要学会听下属说话。一位资深的管理顾问建议领导者要用70%的时间倾听20%的时间发言，余下10%的时间才能用于阅读和写作。

二、领导者要有主心骨

新日铁公司是日本著名的钢铁企业，在它的发展历程中，发生过这样一件事：有一次，老板相原满寿美决定，在公司内部率先降低生产成本，把生产效率提高一倍。这个改革是整个公司全面改革的一次试点，成败与否攸关公司的未来。他率领员工努力拼搏，眼看着离预定目标越来越近。为此，公司上下都非常高兴。

突然，一场意外事故从天而降。工厂的一套关键设备发生了故障，全厂生产一下子就停了下来。"糟了，这下完了！”相原满寿美顿时万念俱灰，只想着以跳楼的方式了结此生。

这时，相原满寿美突然发现了书案上的《统帅纲领》一书。他翻开了此书，几行黑体字赫然映入了他的眼帘：“战胜，是由于将帅自信必将胜利；战败，是由于将帅自认为即将败北。因此，战争的最后结局主要决定于将帅！

读完这段话时，他犹如当头挨了一棒，顿时振作了精神。他马上前往工厂，带领技术人员夜以继日地工作。没过多久，他们就排除了故障，恢复了生产。

在相原满寿美的带领下，改革目标终于如期完成。此后，这个团队创造了新日铁公司历史上的一个伟大的商业奇迹。常言道：“家有百口，主事一人”。在一个企业或一个项目里，主事者就是主心骨和带头人，在关键时刻，主事者所表现出的毅力或意志力，常常左右着整个局势的成败。总经理作为公司的灵魂人物，每发布一个命令、做出一个决定，都要当机立断，避免犹豫不决。

三、领导者要学会包容

“明君兼听、暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸的领导者的差别。这个道理每个人都明白，但要做到并不容易。

领导者应广纳建言，但为什么有人做不到呢？关键在是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同的意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人性中的本能，但也是一项弱点，容易使人迷失。英明的领导者，懂得克服这个问题，因此即使听到他人说出不同于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方或对他产生反感。相反，昏庸的领导者，就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并用负面的角度看待，行为上的表现，轻则是露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，从此以后没人愿意在他面前表示意见。

总之，一个优秀的总经理要善于包容，这主要表现在两个方面：

（1）对下属的“过失”善于包容。求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的总经理要学会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。

（2）对下属的“不敬”善于包容。有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，总经理对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的总经理不会因为嫉贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的总经理所应持有的原则和态度。“忠言逆耳”，实话、真话经常不太“好听”，但就如同“良药苦口”，对我们才有真正的助益。用包容的心胸来接受各种信息，是成为领导者必备的条件之一。

第五层修炼：领导者要建立自己的智囊团

一、领导者为什么需要专家团？

这里所说的“专家”包括经济学家、有经验的企业家、行业的专家、教授等。凡是有所成就的企业家必然是善于利用“专家”的行家。

一位著名的经济学家在谈及公司如何在现代竞争中脱颖而出时，提到了五个关注：关注外部，即时刻关注公司会遇到什么风险，有什么机遇，外部市场有什么变化。关注外人，只有关注外人，才能在更大的范周里配置人力资源，并且配置得更有效、更准确。关注"外脑”，现在一个公司单凭领导者的头脑（亦即内脑）显然是不够用的，必须更多地借助别人的智慧（亦即外脑），而这个“外脑”可以是下级、工程技术人员、朋友等，这样才能最大限度地打开思维的空间。关注外行，要提高自身的竞争力，必须在关注本行的同时，不断扩大知识面，才能更有效地提高决策的质量。关注外地，随着电子商务的应用，现代科技的发达，在选择供应商和分销商的时候，应更多地考虑外地。

知识经济时代呼唤“学习型组织"公司，善用“外脑”是明智的领导搏击新经济浪潮的利桨，借助各行业精英的智能是一大批成功企业家的普遍共识。由于“外脑”不在此山中，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。学会借助他人的力量，这一种领导智慧。

二、什么情况下需要请教专家？

（1）市场变化增加了总经理决策的难度需“外脑”助力时。

（2）总经理自身的素质需“外脑"优化时。

（3）管理的科学化需“外脑”协助规范时。

（4）发展的关键时刻需“外脑"把关时。

（5）防止决策主观片面需“外脑"平衡时。

（6）总经理预感未来竞争激烈，公司可能有潜在风险时。

（7）总经理决心通过管理提高品质和改善服务，组织需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时。

（8）组织膨胀，总经理感到对大型组织或集团组织的管理不能再用传统型经验方法领导时。

（9）总经理需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时。

（10）组织需要加强进入市场能力时。

利用“外脑"除了要与公司外部的专家建立合作外，有时候还需要中西结合，洋为中用。

东方商人喜欢遵循经验办事，省时高效。洒脱、果敢，不拖泥带水。有时候全凭个人的判断力，一旦决定，绝不后悔，更不会计较其中的蝇头小利。

而西方人则信奉数据，崇尚科学，任何事前都要经过程序化的科学论证，结果可行就执行，义无反顾；不行就“枪毙"，毫不犹豫。不同性质的工作有不同的方法，要学会中西结合，对症下药。在时机选择上，总经理要控制好节奏，做到事半功倍。

三、请教专家要注意哪些问题？

（1）对专家要有清醒的认识，不要把专家时而捧上天，时而贬得一文不值。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样公司才可以在正确的道路上越走越远。

（2）决定请教专家后，还要懂得辨析专家，要对症下药，什么时候需要什么样的专家学问很大。内科病不要到外科就医，战略上的问题需要“兵法”高手而不是精于剑术的人。有的商人对“外脑"存在误解，或期望过高，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废、不欢而散。

（3）不要等问题无法挽回时阵聘请专家。发现问题之后，先靠公司内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助公司解决问题，但咨询公司不可能对公司的情况马上了解，从了解情况到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有公司埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是如果等出了问题才找咨询公司，公司大多已经病人膏育，华佗再世也难以妙手回春。公司规模大了，公司的高层会以为自己实力雄厚、无所不能，不需要外界的补充。也许这是对的，但是偏尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受公司控制的力量说出不同的声音，对公司而言，反而是一种福气。大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向大成。

四、多于同行交流

同一个项目可以有很多不同的想法、思路，无论这些想法是对是错，可行不可行，你都会从中得到有益的启示。

经营公司要学会交朋友，多与同行交流就可以获取一些有价值的信息，如果你抱着天下第一的心理，一味蛮干，那你就必然会成为井底之蛙，视野必定受限，思路也无法打开。

所以，作为总经理，你必须与尽可能多的人交流，并听取别人的意见或建议。这样做有三个好处：

（1）从中获得有用的思路。由于如今的市场是如此不确定，如果不与其他的经营者交流，很容易盲目。特别当你感觉不太好时，应该就你的工作与别人进行交流。此时，获得反馈和支持是非常重要的。

（2）肯定有一些人会赞同你的工作，这会使得你信心倍增。

（3）可以意外地获得行业内外的各种信息。与同行交流的方式很多，比如，邀请朋友喝茶、吃饭；到做得比较好的公司参观、考察；讲演，无论是听别人讲演还是站在听众面前向大家介绍自己的经验，对于你成功地获得别人的承认和尊敬都是很关键的。

第六层修炼：领导者的三大禁忌

一、领导者不能“太勤快”

领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如"懒惰”、“简单”等。

这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必射亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下屈就有依赖性，这似乎已成规律这里所说的“简单”指的是领导者要注重发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。

员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。团队管理就是要营造一种宽松的公司管理环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量

万科的王石在刚开始授权给自己的总经理时，突然感觉很不对劲，因为公司的很多事情他不知道了，有一种恐惧感。在与总经理沟通工作时，发现工作热情没有以前那么高了，后来王石发现，原来是自己过多地干涉总经理的工作，很多细节也不放过，这如何让下属放手去干呢？决心“有所不为”的王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的反复磨合，他发现一切都海阔天空了，很多事他不用管，下面一样干得很好。“道家”的创始人老子主张“无为而治”，“无为”并非什么都不做，而是要遵循大干世界的规律尊重人的个性，有所为有所不为，是一种独特的思维方式。“有所为”比较容易，可要“有所不为"，就需要胆量和智能了。从“有所为”过渡到“有所不为”，这一种管理模式的转变，需要具备深刻的管理功底和领导魅力，它必须具备完善的管理基础，领导者必须具备高超的领导艺术，否则很难成功。

二、领导者要禁得住诱惑

刚开始创业比较难，能“扛”下来靠的是坚韧。到了一定阶段，企业站住脚了，规模也发展到不大不小的程度，则非常容易感到疲惫，这个时候很多企业家会选择改行。由于有了资本、实力和经验，能够选择更容易快速成长的行业，这是有很大诱惑力的。这一阶段要“扛”得住诱惑，需要更强的韧劲。

具体地说有以下几个方面

（1）选择地位而不是工作成果。举例来说，大多数总经理在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。可是，当他们实现目标，被人称为总裁或总经理之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。

（2）选择个人声望而不是责任。即使一些领导抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是会失败，这是为什么？因为他们没有促使员工为自己的职责负责，而这却是取得成果的必要条件。此时，领导者屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。希望自己受到员工欢迎是人之常情，但对于重视却是危险的。他们不知道，领导有时可以是孤独的。

（3）选择无懈可击而不是信任。即使有些领导抵御了保护自己的职位、希望属下欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑，有时还是会失败。为什么？因为即使领导愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这么做。这是由于领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。

上述三种诱惑应当作为领导者的警钟，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。总经理身居高位，面对的诱惑比较多，这要求我们必须建立自省的能力，善于克制自己，始终从大局的高度把握公司发展方向，约束个人言行。

三、领导者不能迷失方向

1944年12月18日晚，尤阿尔上尉率领第501伞兵部队，降落在比利时的巴斯道涅。就在两天前，德国人发动了阿登战役，这是德国在第二次世界大战期间发动的最后一次大规模进攻。历史告诉我们，这已经是德国法西斯最后的挣扎了。

与尤阿尔所率部队一同抵达这里的，只有一支不到千人的部队。上级既未能告诉他们敌人的位置，也没有告诉他们友军的位置。一切情况都是未知的。

但是，尤阿尔有自己的看法，并将这个看法传递给手下的士兵：“我们将进攻德国人！"这既是一个目标--“我们要进攻德国人”，也是一个期望--"我们要打败德国人”。

他们就是这样做的，他们阻止了德国第27军团的进犯。这个行动，迫使希特勒修改阿登作战计划，并在一定程度上，改变了第二次世界大战的进程。

在团队管理中，总经理要善于提出明确的期望、努力做到令行禁止，始终保证组织的方向一致，打造团队战斗力。没有明确的目标，可能会走弯路，并可能走错了方向。当总经理树立自己的远见，并将这一期望明确地传达给下属后，下属就会出色的完成任务，并达到期望。

【证书样本】

报名登记表.doc