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【企业管理】领导力关键,就是把员工当人看

2019-12-1 23:03| 发布者: 徐老师| 查看: 7| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 【企业管理】领导力关键,就是把员工当人看 不论是BAT,还是中小企业,管理者们每天都面临大大小小的管理难题。或许你也常因团队不和、员工不积极而焦虑,也曾试图改变现状,但却始终逃不出“一管就死、一放就乱、 ...
【企业管理】领导力关键,就是把员工当人看

不论是BAT,还是中小企业,管理者们每天都面临大大小小的管理难题。

或许你也常因团队不和、员工不积极而焦虑,也曾试图改变现状,但却始终逃不出“一管就死、一放就乱、不管更糟”的怪圈,或是陷入“要么闲死员工、累死老板,要么累死员工,闲死老板”的循环,员工没激情、没干劲、也没业绩......

就连成立20年的阿里,也开始面临管理的挑战。阿里成立的第二年就进入了濒临倒闭的紧急状态,银行账户只剩1000万美元,每月花销200万美元,收入为0,组织架构混乱,员工各行其是。

阿里前COO关明生做的两件事才帮阿里度过了这次危机:梳理公司使命愿景,统一价值观;投资100万培训员工和管理层团队,从而奠定了阿里组织管理能力的发展根基,也为接踵而至的“B2B客户欺诈、支付宝VIE风波、淘宝商城”三次磨难打下了坚实的团队基础。

度过危机的阿里并没有停下改革的脚步,作为一家希望存活102年的企业,阿里以平均每年2-3次的速度向组织架构“开刀”。

2011年将淘宝网一分为三,2012年“七剑下天下”;

2013年重组为25个事业部,到2015年设立中台事业群;

2016年底提出“五新”战略(零售、金融、制造、技术、能源);

2018年张勇提升阿里云地位,再到如今的马云退休,张勇接班。

这样的变动对于一家企业来说是否过于频繁?马云认为,“我们总在追求一种稳定,但在信息时代,变化才是最好的稳定”。

近日,阿里公布了2020财年第二季度财报,营收1190.2亿元,同比增长40%。对于一家成立20年的老企业,连续11个季度营收增长超40%,核心离不开组织管理。

美团联合创始人王慧文曾说:“所有新经济公司里,只有阿里的组织能力过关”。

从过去的“18罗汉”发展到今天的11万精兵,阿里的组织管理赢在哪?

领导力,阿里的管理者们既具备管理力又不乏领导力。

作为曾效力于阿里的大政委之一,欧德张认为管理是一个企业的核心竞争力,而领导力则是衡量管理好坏的核心标准。

如果一个领导者只具备管理力而缺乏领导力,会怎么样?

阿里曾重金挖过一位跨国公司高管来担任某城市区域经理。他的专业能力毋庸置疑,但他在日常管理中的很多行为都表现出不懂人心,不通人性。

比如对前任领导不太尊重,常常只盯着事情而对员工缺乏关注,缺乏长远目标。因而,他的工作遭遇了很多来自团队的阻力,甚至最后遭到集体弹劾。公司只好把他调到中后台去任职。

在今天这个时代,我们越来越发现领导力的重要性,但领导力并不是天生的,更不是你处在领导的位置上就有了领导力。这是一项你需要通过后天努力持续提升的能力。

你的团队人心涣散、缺乏自驱力、业绩堪忧、无从指导和激励,你天天忙于救火、心力交瘁,不是你不配成为管理者,归根结底,是你缺乏一套科学的可落实的领导力方法论。




阿里所倡导的领导力


管理力和领导力不仅是一个优秀的领导者必须具备的能力,也是企业想要长期健康发展不可或缺的两股动力。

阿里现任CEO张勇认为,“领导力就是一场一场的胜仗”。阿里所提倡的领导力关键在于:在组织中让别人跟随你,并通过他们,让团队不断拿到卓越成果的能力。

那如何才能让别人跟随你?首先你要弄清楚什么可以驱动他们。一般来说,爱与恐惧是驱动人的两个主要因素,即追求快乐和逃避痛苦。

越王勾践被吴王夫差灭国俘虏后,数次想一死谢天下。可亡国灭种的仇恨激发了他活下去的欲望,还点燃了他复仇的火焰。最终复国雪恨,成就一段传奇。

诺贝尔化学奖获得者维克多,从小养尊处优、游手好闲,后因被欣赏的女伯爵当众羞辱,离开家隐姓埋名、发奋求学,发明了“格氏试剂”,最终被瑞典皇家科学院授予1912年诺贝尔奖。

作为一名管理者,你要么带大家追求快乐,要么带大家逃避痛苦。如果你团队的工作动机不强,要么是没有达成目标所产生的痛苦不足以使他们刻骨铭心,要么是达成目标的喜悦对他们仅仅是可有可无的附庸。


领导力的几个关键

那么,管理者应该如何培养自己的领导力?作为阿里最会打仗的大政委,欧德张总结了五个领导力加速器。

造梦想:把人当人看,让企业使命关联个人使命

搭系统:“新官”如何管理团队?

培养人:情境辅导,因材施教

建团队:适当挑战权威,建立共识共性

打胜仗:凝聚人心,常打胜仗

篇幅所限,接下来重点拆解前三个:

1.造梦想:把人当人看,让企业使命关联个人使命

马云说,HR的职责就是把机器人变成人。

罗永浩曾拍过一段在星巴克买咖啡的视频,柜台上摆着三个大小不同的杯子,罗永浩指着中间的杯子和服务员说“我要中杯”。

众所周知,星巴克并没有小杯一说,只有中杯、大杯、特大杯的说法。

所以当时服务员笑着纠正他说:“先生,这个叫大杯。”罗永浩又说,“这不是大、中、小三个杯子吗,我就要中间那一杯。”服务员再次强调,“先生,这个叫大杯。“

几次往复后,罗永浩突然发疯似的猛扇自己耳光,画面十分滑稽,但此时服务员脸上仍然挂着“职业”微笑。

可见,星巴克的这位服务员在面对消费者时,并没有把人当人看,经过培训,她做的只是严格按照公司标准工作,把消费者看作是教育的对象,并努力把公司标准强加到消费的普遍认知上。

在过去,星巴克服务员的机械性重复是很多企业追求的标准化,那时候的观念是:三流的企业卖产品、二流的企业卖品牌或服务、一流的企业卖标准。

但当今时代,随着互联网的出现和发展,我们不能再用这种工业时代的思维去管理一群追求个性化、注重个体发展的年轻人,他们追求真实、平等,希望得到管理者的关注、认可和尊重。

吃过海底捞的朋友都知道,每一个员工都面带微笑,那是种发自内心的笑容,只有当员工对企业产生高度认同感和归属感时,才会真正快乐地工作、用心做事。创始人张勇在谈及自己成功的秘诀时说,没什么诀窍,就是重视客户服务、把员工当人看。

海底捞的招聘方式也很特别,很多新员工都是老员工介绍来的,张勇希望借此给员工营造一种家的感觉,这样他们工作的时候就会很开心,而且这种正向的情绪往往带来正向的影响,在员工之间传递,也自然会感染到顾客。

这种招聘方式其实暗含了美国心理学家、行为科学家赫茨伯格提出的双因素激励理论:保健因子和激励因子。

保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件。如果工作中这些条件没有被满足,员工就很容易产生不满。

举个例子,有一天,财务通知老王说他工资从五千涨到了八千,老王听了会非常开心,但周期最长一个月。一个月后,他就会以八千元月薪的身价自居。

如果这时财务告诉他说搞错了,工资是涨到了七千。这个时候老王的心情会如何?他会认为自己是涨了两千的工资吗?他一定会觉得自己是被降了一千的工资。所以我们在改变保健因子时,需要非常谨慎。

激励因子则是包括工作本身带来的成就,得到的认可,提升的可能性,成长的空间,精神的鼓励,额外的奖励等等。激励因子能够让员工有满足感,这样才会提升绩效。

让我们来对比两则“征兵启示”:

A:家有壮丁,抗日出征,光宗耀祖,保国卫民。

B:老乡,参加红军可以分到土地。

显然,后者更容易收获人心。A中的“光宗耀祖、保国卫民”是工作带来的成就、精神鼓励,属于激励因子,而B中的“分到土地”相当于工资,属于保健因子。

因此,激励因子必须在具备保健因子的情况下才能发生作用,如果缺乏保健因子作为基础,激励因子不会产生巨大的作用。

2.搭系统:“新官”如何管理团队?

很多事情在没被定义时,都会有一个自然倾向性,比如,当一家企业没有定义以客户为中心时,那大家可能会以老板为中心;一家企业如果没有强调以现任领导意见为准,“空降”领导时,大家可能会习惯性更关注上任领导的看法。

在团队和组织中,有一股特别的力量在引导个体和组织,让他们不是走向目标就是走上岔路,这股力量就叫做系统良知。

一位德国心理学家克劳斯·霍恩认为,公司、企业、组织是有生命和灵性的系统。组织系统中存在隐藏的系统法则。

当管理行为符合系统法则认知的方向时,团队将趋于平衡、和谐;相反,系统将自我修正,团队将出现失衡、冲突、矛盾,持续恶化的话甚至有毁灭的趋势。

由此,他总结了五条系统良知的运作法则:

① 必须承认事实原貌

事实是无法否认的,采取行动前,组织里的所有成员必须先承认事实。请大家设想一个情景,如果一个公司因业务调整要进行大规模裁员,如何做才能保持剩余员工的稳定和士气?假如你是这家公司的员工,领导A和领导B分别找你们谈话,你更愿意为谁留下?

领导A:和你们大谈未来规划,描绘了看似不错的发展蓝图;

领导B发表了这样一席讲话:“请问大家:有多少人在变化中备受委屈?有多少人在迷茫中无力吐槽?有多少人想过离开这家公司?有多少人正准备离开这家公司?真正让你成为英雄的,是那些至暗时刻的坚守。我代表公司,无论你接下来会做什么样的决定,都感谢各位的坚守,感谢各位英雄。”

显然,你肯定更认可领导B的做法。领导A给人的感觉是在画饼,很虚,而领导B选择承认事实的原貌、相信事实的力量,说出了员工们的感受、委屈,更容易和员工们产生共鸣、拉近距离,往后再说什么,员工也更听得进去。

② 施与受的平衡

在企业中,如果让员工一味付出,而未予以充分的回报,会发生什么?现在很多企业的两极分化特别严重,有的部门很闲,有的部门很忙,而大家的收入却差不多,所以员工们的意见很大,管理者苦恼,根本问题出在哪?公司的施与受失衡了。

作为管理者,你没有给一个对公司有很大贡献的人高薪,这是对他们的不公和惩罚,并且对一个懒散工作的人松懈,这是对勤奋工作的人的惩罚,如果不及时调整,公司施与受的平衡将被破坏,好员工将会因失望而相继离开,留下一群懒惰无能的员工。

企业是什么?企业是一个极度现实主义和极度理想主义的结合体。只有理想主义,企业活不下去;只有现实主义,企业没有未来。所以理想和现实一定要有兼容性,这就代表施与受的平衡。

站在管理者的角度,你给员工越多,你就可以要求有更多的回报;站在员工的角度,老板给我更高的回报,我就必须要给他更多。所以,在企业里,施与受不平衡,就很容易产生矛盾,从而影响个人的士气和团队的氛围。

③ 人人都有归属的权利

企业的归属权是没有实效的,不管是创始人,还是新员工,甚至是离职员工都有归属权。而很多管理者仅仅将在职员工视作拥有归属权,把离职行为视作无情,甚至背叛。

去年阿里和腾讯都做了离职员工大会。在阿里的离职员工大会上,马云说,“明年我也成为你们其中的一员了,你们既然出去了,就不要急着回来,在外面好好看看。”

而马化腾很有意思,他对离职员工说了几句实在话:“现在外面的创业环境艰难,融资也没那么容易了,所以欢迎大家回来继续工作,好马才吃回头草。”

员工离开并不意味着背叛,善待离职员工能够加强在职员工的认同度和忠诚度。如果企业主不愿意面对分离,说明还没有长大和成熟。

④ 先到者位阶优先于后到者

企业里普遍存在空降兵落地难的问题。因为很多空降兵一进到企业,就特别想显示一下自己的价值:我很优秀,我很强,我就是要来解决问题的。

但在这种心态下,他的管理动作很容易变形,也极易否定以往的成绩和文化体系,进入自嗨式管理模式。这种一上来就把之前团队的成果努力推翻的新领导,老员工肯定不愿意支持他,最终的结果很可能就是空降兵一个人孤掌难鸣。

在阿里,空降兵初来乍到时,严禁新官上任烧三把火,甚至允许他在3个月内不出任何成绩,这样就让他有更充裕的时间去更好地了解团队成员、搞好人际关系、学习企业文化、理清企业目标等,发现原有系统的价值,继而去尊重创造了这些价值的老员工。只有在得到老员工信任和支持的基础上,才能更好地开展工作。

⑤ 拥有行使职权者能力优先

工作系统中,会有好几个层面的优先权同时存在,并且相互依赖,只有全面平衡这些优先权,才能达到和谐的状态。

3.培养人:情境辅导,因材施教

作为一名合格的管理者,应该对员工进行分类后针对性采取管理措施,员工可以大致分为以下四种类型:

高意愿、低能力,主要是新员工或者是新岗位上的员工。

能力略有上升,但是意愿度反而下降。

能力有很大的提升,但是意愿有波动,不稳定。

高意愿、高能力。

其中第二类员工很容易掉入一个职场黑暗期,第三类员工状态不稳定,如果长期得不到管理者关注,也可能随时离开。

所以人才的管理其实是要管理人才的状态,一个合格的领导者,要懂得因材施教,先观察、判断每个员工的状态,然后有针对性地运用一些方法来提升他们的工作能力和提高他们的工作意愿,这也是一个管理者价值的体现。


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