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【企业管理培训】学习成功企业是要学什么?

2020-2-12 14:05| 发布者: 徐老师| 查看: 36| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 【企业管理培训】学习成功企业是要学什么? 方向正确,成功只是时间问题。方法正确,不走冤枉路。而班子搭好了,才有行走在路上的人。 总结起来,老板搭班子有以下原则。 1.任务与人的匹配任务的属性, ...
【企业管理培训】学习成功企业是要学什么?


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       方向正确,成功只是时间问题。方法正确,不走冤枉路。而班子搭好了,才有行走在路上的人。

   总结起来,老板搭班子有以下原则。

1.任务与人的匹配任务的属性,对于班子成员选配至关紧要。
     比如我们要搭一个经营班子,一定要有开拓市场的人员在里面,如果仅仅是生产管理方面的人,就会出现问题。几年前,一个电子公司在设分支机构时,任命了一些对企业认同的老员工为分支机构领导。结果几年下来,这批老员工流失殆尽。原因是老员工大部分是在总部职能机关成长起来的,分支机构承担的是经营指标。这个搭班子的结果是双输的,双输的原因是任务与人不匹配。如果任务需要长驻外地,我们选配年龄较大的有家有室的人担任,也会出现困难。任务的特点、人的特点要思考清楚,各个方面都要考虑到。在这一方面,细节决定成败。

2.道德匹配道德匹配有两个含义:

    一是任务与班子成员道德水准相匹配。也就是要评估任务的道德风险,使风险与班子成员的道德水准相匹配。比如笔者指导过一个农业企业,在农产品收购时,涉及大量的现金交易,这时配班子成员,以及成员分工时,要考虑这个人是否能经得起金钱的诱惑。在给外驻单位配班子时,要让班子成员中道德水平较高的当领导。华为用人时,有高层用德、中层用才、基层用力的说法。高层的德,含义是丰富的。在企业里,首先是对企业忠诚。其次,与企业文化吻合。最后,容人之德。至于社会意义的德,在提拔干部时作为入门因素,但社会意义上的好人不一定能在企业里胜任高层职务,作为企业的高层,还是要从对企业忠诚、与企业文化吻合、容人之德上考量。二是班子成员中,要让品德占优的人掌握权力,这一点可不是所有老板都认识到并能坚持的。但这恰是用人艺术中较关键的地方。孔子云:以直错诸枉,能使枉者直。为天下得人,为仁。这里得人,一定是指有好人、有品德的人。 当然,一定要记住,公司用高层,社会意义上的德只是基础,还要从忠诚度、企业文化、容人上考察。

3.亲疏匹配任人唯亲是一个贬义词。

    但是,根据笔者的研究看,凡事得一分为二。在当老板的过程中,在特定时候、特定环境、特定条件下要唯亲是用。亲,如何去理解。华为对亲的理解,是认同企业文化、忠于企业使命,这就是亲。但华为这种亲的定义,实际上是任人唯贤,是对道德的认可,我们在前面道德匹配中已强调过。在这里,我要说的亲是团队成员与企业的天然联系。比如有的是命运共同体,有的是血缘关系,有的是地缘关系。这种联系,是亲。办企业是社会学的实践。社会学,是人与人之间互动的学问。人的行为规范受价值观、契约的影响,道德匹配实际上是从价值观上去配我们的团队,而亲疏层面的考虑,实际上是衡量对方与企业的有形无形契约。
     我们搭班子时,不考虑亲疏的匹配是很幼稚的。那么如何用亲疏呢?关系较亲的人,用来处理敏感事务,或用来监权。但是,不要用亲于需要高深品德修养或需要复杂技能的岗位,除非他具备技能或是修养。关系亲的人具备了品德与技能,那就是贤了,贤是优先于亲的元素,我们可以举贤不避亲。普通的关系较亲的人,我们可以用来从事不需要复杂技能,同时道德决策不复杂的关键岗位。贤良的关系较亲的人,可以从事重要岗位。在团队中,亲疏要搭配,而且他们之间的分工也要实事求是地遵循亲疏进行分配。大体上是,需要长期稳定经营的业务、不好算工分的业务,让关系较亲的人来做。这样分工,是实事求是的,也是双赢的。我们说一个人亲,并不是另眼相看,而是实事求是地讲,他与企业的联结可能会更长久,因而也就可以从事一些企业为保证自己的健康存在,需要非标准化地处理的一些业务。当然,亲疏也是相对的。
     
     在笔者管理的企业里,我们强调,亲的关系,就是不讲条件、能受委屈,而且沟通成本更低的关系。如果我们是要长期混在一起才亲,这就不是老板所需要的亲。另外,如果是通过不公平的利益输送才养起来的亲,这也不是老板所需要的亲。在笔者的企业,通常亲的关系意味着收入要让着疏的关系、活要抢着干。当然,亲的关系从企业获得的是长期承诺,是共患难、共富贵的承诺。从而他的投入,也是长期投入,总的来讲,亲帮亲、邻帮邻,这是一种有效的双赢模式。不过,我们是通过承认关系有亲疏,利用关系的力量来成长到贤。在公平的模式下,创造一种有序的亲疏进化。时间长了,大家通过与企业的深度互信的建设、良性互动,关系原来疏的也会进到核心层。最终,企业壮大了,大面积地以德服人、任人唯贤。(即使在华为,任正非的弟弟多年分管基建工作,任正非的女儿多年主管财经工作。任人唯亲与任人唯贤并重,这也是任老板给笔者在用人上较大的启发。


    通常,民营企业任人唯亲后,会演变成家族企业,甚至家庭企业,典型的民营家族企业里,没有主人翁精神,少数人表现为忠仆,大多数人混水摸鱼。
      华为为什么没有变成这样呢?原因有三个:

一是华为任人唯亲是有条件的,并不是让亲人为所欲为,而是严格地约束好权力边界,亲人只有做楷模的权力,没有骄纵的权力。

二是老板是明君。老板不需要听小报告断事,在老板跟前出力的大将,在不谋私利的情况下,完全意识不到老板亲人的存在。

三是华为最终是任人唯贤的,亲人的贤,决定他走的高度。任正非发表言论说过,我的家人不会接班。华为的用人策略里,亲人的历史作用发挥到了尽头,现在完全用价值观来引领用人策略。

    企业是一个生命体,生命体就是有机发展的,没有非黑即白的逻辑。


4.性格匹配西方人说,性格决定命运。

    也有人说,品格决定命运。我看都有道理,如果一定要区分一下,我认为品格决定命,性格决定运。品格决定人发展的长线条件、环境、机缘多一点,性格决定人发展的短线条件、环境、机缘多一点。老板在搭班子时,一定要考虑性格因素,首先是任务与性格资源的匹配,其次是团队成员的之间的性格匹配。一个失败的例子:某电子企业,在组织变革后引入了两位高管,一位管市场,一位管生产。两位高管,管市场的像李云龙,直来直去,敢做敢当,大开大合,是急脾气。管生产的像鲁迅,讲策略、讲系统,忧患思考,睚眦必报,也是急脾气。两个急脾气到一块了,只是一个阳急,一个阴急。如果老板在配队伍时考虑到他们的性格冲突,事先做一些设计,比如减少他们不必要交叉的地方,规范他们交叉时的行为,这两个高管放到一起不是必然出问题的。但是,性格冲突与职务冲突重叠起来时,冲突就会很严重。当老板缺乏人际技能时,冲突来临时,常常不知就理,无端烦恼。最后一般是两败俱伤。搭班子,需要合作的两方,最好性格互补。笔者辅导的一家IT公司,我们给部门配正副职时,慢性子领导给他配一个急性子的副职,我们发现效果较好。当然,没有完美的答案,这样的搭配下,急性子的副职可能会怨言较多。但从企业的角度,从这个部门获得的产出比不这样做的产出更多一些。


5.技能匹配技能匹配也要从两个方面考虑:

    一是任务类型与技能水平的匹配;二是团队内技能资源的齐备。根据笔者组建团队的经验,老板最容易犯的错误是,无视技能资源的缺口,妄想通过时间解决。当技能资源存在缺口时,华为的经验是,亲疏并用、新老并用、用外援快速补短板。华为是阶段性用人的高手,我记得,1997年,在公司主推规范化管理,从外企、咨询界高薪聘进了好几位有ISO9000外审员证的人才。这些人成立了管理工程部下属的ISO9000工程部,快速地完成了体系建设。一年后,这批人又被分流到各基层业务部门,从事其他领域的规范建立工作。原来的ISO9000工作,由迅速成长起来的另一波人接替。而这批外聘人才,在华为市场行为规范化的道路上(这是一个新领域)做出了贡献。搭班子时,老板一定要考虑技能匹配,要考虑完成工作任务所需要的技能,从何而来,如何转移、发展。


6.新老匹配搭班子要注意新老搭配,这里有两层意思:

   一是班子里有老有新,能保持知识、文化、技能的双向传递。二是班子在动态战斗序列变化中,以老带新,让英雄辈出。华为在团队建设上,有一个形象的倒混凝土理论。团队建设好比建一个大厦,顶梁柱是怎样形成的呢?先要扎好钢筋架子,这是公司的主心骨,然后掺砾石、砂子、水泥浇筑而成。砾石是公司骨干,砂子是一般员工,水泥就是企业文化。办企业,没有什么东西像喝蛋汤那么容易。在华为,企业文化渗入企业各个系统里,是经过长时间实践优化到位的。华为在团队建设上,比较善用以老带新,华为的营销一线很少出现人才断层。因为华为是有战斗序列的,整个公司形成了战斗序列,可以达到全员皆兵的效果。
    华为制造了一个英雄辈出的环境,这些都与搭班子时的新老匹配相关。


7.缺的要素要有解决方案搭好班子后,老板对于任务成功所缺的要素一定要有清醒的认知。

   管理优化不是顺水行舟的事,管理优化一定是逆水行舟,不进则退。对于班子往前行进所缺的元素,做老板的一定要给补齐。暂时不能补齐的,要给出解决方案。给不出解决方案的,要提醒团队注意并保持密切关注,以协助团队找到解决方案。在多年的管理顾问工作中,笔者发现有些老板,在搭好班子后有懈怠心态。以至于搭好的班子,不断在现实的挑战中打败仗,最终把队伍打散。从胜利走向胜利,才能使队伍越打越强,如果连吃败仗,士气下降,最终战斗力会下降。

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