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【企业管理培训】【导师手稿】打造有战斗力的组织架构

2020-2-13 10:51| 发布者: 徐老师| 查看: 27| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 【企业管理培训】【导师手稿】打造有战斗力的组织架构 我常见到一些企业,它们的组织架构看起来很不错,部门名称也非常前卫,但当真正了解其中很多部门的职能之后,会发现根本不是那么回事,“挂羊头卖狗 ...
【企业管理培训】【导师手稿】打造有战斗力的组织架构


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       我常见到一些企业,它们的组织架构看起来很不错,部门名称也非常前卫,但当真正了解其中很多部门的职能之后,会发现根本不是那么回事,“挂羊头卖狗肉”的情况很多,“东施效颦”的情况很多,整体上看不到各个组织分支之间的逻辑集成性,当然就更不必妄谈价值创造最优了。

    在理清企业价值管道的基础上,具体的组织分工设计本质上是平衡好三个矛盾,首先是平衡安全与效率的矛盾,其次是平衡专业化与协作性之间的矛盾,再次是平衡协作与制衡之间的矛盾设计分工的同时也就是在设计协作,可谓一体之两面。可归纳几个要点如下:
(1)基于粗线条的价值管道勾勒出运筹学意义上的最优分工方案选项。

     如上面的船运公司案例,船队各自成了“小王国”,各有一套做法,本来可以共用的资源也没有共用,价值管道中处于枢纽位置的调度部门与调度人员又不被重视,没有充分发挥其该有的作用,这些都是运筹学意义的问题,迂路太多、资源浪费太多。 又如,中广核集团下面有多个核电站,比如大亚湾核电站、台山核电站、宁德核电站、防城港核电站、红沿河核电站都,以前各个核电站都是各有一套人员各自负责自己电站的所有运营、维修维护工作。2012年始,中广核集团从各个核电站抽取专业人才成立一个叫作CNOC的专业公司,来承包各个核电站的大修业务、备件业务、培训业务。从运筹学角度看,这样做首先是做到了集团内部资源的最大共享,因为原来各方面的专才都只服务于他们隶属的那个核电站,现在可以服务于集团旗下所有核电站;其次,这样做有利于更好地积累经验与专业化,虽然原来各核电站之间也有经验共享机制,但那毕竟是公司与公司之间的对接,不可能特别充分、到位,现在通过CNOC,就把所有经验都统一起来了。另外,专则精,CNOC聚焦在不宽的几个业务上,可以更好提升专业化能力。
(2)是从博弈视角审视可选方案可能存在的博弈干扰,优化方案或筹措必要的配套性措施。

    在上文船运公司的案例里,我专门提到,各个船舶直接向主管的公司副总工作,但假如是安排这些船长向船舶管理部汇报工作,就有可能是不会落地的安排。为什么?因为船长这个职位很特殊,人才稀缺、“江湖地位”高、职业脾性大(这可能是职业特点吧),让他们隶属船舶管理部,是很难压服他们的,这是很现实的考虑。又如,上面举的中广核集团成立CNOC,除了运筹学意义上有利于资源共用与专业化的好处之外,从博弈视角我们还可以推知,变革后会容易出现CNOC和各核电站之间的扯皮现象,因为原来的责任都在各核电站身上,现在工作分解了,双方共同承担责任,那么,哪些是该我承担,哪些是该你承担,在不能尽数厘清情况下,就很容易扯皮。所以必须要有配套的措施应对这个问题,比如CNOC要针对每个核电站设立专门的接口负责人,类似一个大的客户经理。这样,即使彼此间出现了就扯,至少解决问题的通路还是明确的;又如,还要考虑CNOC内部的组织与人员如何分工,才能既兼顾到资源共用的目的,又兼顾到面对客户的责任完整性,等等。

(3)要审视分工后的组织职责覆盖面。是否漏掉了一些重要职责?会否有些工作无人负责、无人关注?这是个很现实的问题。在企业中发生这种事并不稀奇。

(4)要审视按照分工每个部门的责权利能否统一起来。这个考虑出自前文所述的“规则环”概念,如果各部门形成不了完整的规则环,组织分工的有效性就没有保障。我见过有企业按照客户分类成立了多个事业部,有的事业部研发人员明显不足,或软件研发人员不够,或结构研发人员不够,公司因成本控制也不准备给这些事业部再招聘人员。老板说:这些人员不足的事业部可以向别的事业部租借研发人员,各事业部彼此帮忙合作就行了。这个做法就是没有把责权利统一起来,脱离了对人性的尊重,是不现实的。
(5)组织层级是否合适也应被考虑。虽然人们普遍认为组织应该扁平化,但仅仅靠这个大致的原则还无法直接解决现实组织分工中碰到的各种情况。后面有专门一节论述这个问题。

(6)组织设计也要考虑现实人事因素。虽然教科书式的思想告诉大家,不要因人设岗、因人设组织,但在实际企业管理中,现实人事因素是无法不考虑的,必要的妥协、必要的苟且还是会有的。但一定要本着本末有序的原则,不可无原则地妥协。

价值管道决定组织架构这一理念,对国内企业更大的警醒作用。为什么?因为按照国人的传统,总是重于“见人”而疏于“见事”,也即关注人胜过关注事(比如西方历史学家是按照历史事件写史的,咱们则是以“为人物立传”方式写史的),而价值管道决定组织架构是以“事”为出发点的。并非人不重要,实因事已经把人包裹进去了。所以进行组织设计时,要按照“事”第一,“人”第二的原则排序。

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