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【管理硕士MBA课】《第一章:管理与管理学》中国经济管理大学

2010-7-30 15:14| 发布者: 徐老师| 查看: 1753| 评论: 0

管理硕士MBA课】《第一章:管理与管理学》

中国经济管理大学  www.eauc.hk

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第一章    管理与管理学

【本章导读】本章以管理的特点为核心,介绍管理学科的发展及管理工作内涵,在此基础上,讨论研究和学习管理学的方法,以及管理者应具备的素质和技能等。


   第一节  管理及其应用范围

    一、对管理的解释
    管理是人类社会活动和生产活动中普遍存在的社会现象。凡是有人群的地方,就有管理问题,就会产生管理实践。在氏族内部,男女之间便有了明确的分工,人们推选出酋长或首领来处理氏族内部的管理工作。从古代埃及的金字塔、中国的万里长城,到现代的Windows (视窗)软件、火星探测行动,都是伟大的管理实践的产物。
    人们在不同领域从事的管理实践具有明显的差异性。管理对象不同、内外部环境不同、分析问题角度不同,导致管理实践的差异,而管理实践的差异进一步导致人们对管理产生了不同的理解和认识。人们从不同的角度解释管理,即使在理论界也是如此。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)认为:“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”亨利·法约尔(Henri Fayol)认为:“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”‚ 赫伯特·A·西蒙(Herbert A. Simon)认为:“管理就是决策。” ƒ 约瑟夫·梅西(Joseph Massie)认为:“管理就是通过其他人来完成工作。”„ 小詹姆斯·唐纳利(James H. Donnely, Jr.)等人认为:“管理是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”… 彼得·F·德鲁克(Peter F. Drucker)认为:“管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门学科,一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”† 其他有影响的定义还有很多。
    对管理的众多解释之间并不矛盾。透过不同的解释,可以发现管理工作的诸多基本点,如管理的目的性、管理职能的重要性、管理工作与一般作业活动的区别等。基于这样的基本点,本书突出强调管理职能,并把管理解释为:
    管理是在特定的组织内外部环境约束下,为了有效利用组织资源进而实现组织目标,而进行的计划、组织、激励、控制等一系列工作的总称。    二、管理的几个基本点
    第一,组织是管理研究的主要对象。每个人都要管理其时间和金钱,都要努力实现个人设定的目标,从广义上讲,这些都属于管理活动。但是,管理之所以重要,并不仅仅是为了完成个人目标,更主要的是实现组织的整体目标,是通过管理活动产生一种“1┼1>2”的增效效应。所谓组织,是在一个结构体系中共同开展工作的一群人,他们以合作的方式来实现特定的目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面。家庭是一个组织, 医院、学校、企业和事业单位等也都是组织的具体形式。任何一个组织, 都有其基本的使命和目标。组织规模越大,对内部分工协作的要求就越强,就越需要科学的、规范化的管理,管理工作产生的效果也就越明显。
    第二,管理活动是在特定的组织内外部环境约束下进行的。任何组织都存在于一定的内外部环境之中,并受到环境的约束。企业的生存离不开外部的原材料供应和顾客的需求,其生产经营活动要受到国家政策、法律等多种因素的影响;学校的生存取决于学生求学的欲望和用人单位的需求。管理理论的学习和管理实践活动必须注重组织的内外部环境,适应环境,利用内外部环境的各种有利因素,并根据内外部环境的变化而不断地进行创新。
    第三,管理活动具有很强的目的性。管理活动具有目的性,其目的是实现组织的目标。一个组织要实现的目标不同,即使在同一时期往往也是多种多样的。企业的目标包括提高组织资源的利用效率和利用效果,主动承担社会责任以便获得更好的发展空间,不断开拓市场最大限度地获取经济效益,创造条件促进职工发展,等等;学校的目标包括培养出高素质的毕业生,增强教师的教学科研水平等。但不管是什么样的组织,都要重视效率和效果问题,效率和效果是衡量管理工作的重要标志。
    第四,管理的目的要通过有效利用组织的各种资源来达到。资源是一个组织运行的基础,也是开展管理工作的前提。传统意义上的资源主要是指人、财、物,强调的是那些内部的、有形的资源。现代意义上的资源远不只是这些,内部资源和外部资源、有形资源和无形资源都是组织的资源。组织的管理工作要把可利用的各种资源整合起来,给资源赋予更大的价值,以此实现组织的目标。在某种意义上说,组织间的管理实际上是资源利用效果的较量,资源是流动的,不能给资源赋予更高价值的组织将会减少对资源的拥有量甚至无法获取资源。
    第五,管理最终要落实到计划、决策、组织、激励、控制等一系列管理职能上。管理职能是管理者开展管理工作的手段和方法,也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志。这些管理职能是每个管理者都必须做的事情,是管理理论研究和管理实践的重点,它不以社会制度、组织规模和管理者的喜好所左右。

   三、管理的应用范围
  管理普遍适用于任何类型的组织。因为任何组织都有特定的组织目标,都有其一定的资源调配和利用问题,因此,也就有管理问题。
  盈利性组织需要管理,这类组织十分重视投入与产出的比较,十分强调对资源的利用效果。但是,人们往往认为只有大企业才需要管理,因为大企业拥有更多的资源,职工人数更多,更需要有周密的计划和高效率的沟通与协调。事实上,小企业同样需要管理。每年都会有大量的小企业破产倒闭,究其原因,并不仅是因为小企业拥有的资源少,更重要的原因是管理方面的问题。
  从非盈利性组织来看,不仅政府、军队、公安等组织需要管理,学校需要管理,医院、诊所和医疗保险单位需要管理,研究所、报社、博物馆以及大众性广播、邮电和交通服务单位需要管理,而且各种基金会、联合会、俱乐部,以及政治党派、学术团体和宗教组织等也都需要管理。管理活动遍布人类社会的方方面面,无时无处不在。
  当然,不同类型的组织,由于其业务作业活动的目标和内容存在一些差异,因而管理的具体内容和方法也不尽相同。但从基本管理职能和管理原理、方法来看,各种不同类型的组织具有相似性、共通性。

    第二节  管理的职能

    一、管理的基本职能
    “职能”一词在这里指的是“活动”、“行为”的意思。管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成,这些活动可被归类为四大主要的管理职能中,即计划、组织、领导和控制。
  1.计划
    计划的任务主要是制订目标及目标实施途径(即计划方案)。具体来说,计划工作(1)描述组织未来的发展目标,如利润增长目标、市场份额目标、社会责任目标等;(2)有效利用组织的资源实现组织的发展目标;(3)决定为实现目标所要采取的行动。计划是管理的首要职能,管理活动从计划工作开始。
    2.组织
    再好的计划方案也只有落实到行动中才有意义。要把计划落实到行动中,就必须要有组织工作。组织工作包括分工、构建部门、确定层次等级和协调等活动,其任务是构建一种工作关系网络,使组织成员在这样的网络下更有效地开展工作。透过有效的组织工作,管理人员可以更好地协调组织的人力和物力资源,更顺利地实现组织的目标。
    3.领导
    有了计划,构建了合适的组织结构,聘用到了合适的人员之后,就需要开展领导工作了。有人把领导叫做指导,但不管怎么叫,都是指对组织成员施加影响,使他们对组织的目标作出贡献,其工作内容包括激励、采用合适的领导方式、沟通等。
    4.控制
    控制工作是衡量组织成员的工作绩效,发现偏差,采取矫正措施,进而保证实际工作进展情况符合计划要求。
    计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能,它们分别重点回答了一个组织要做什么和怎么做,靠什么做,如何做得更好,以及做得怎么样等基本问题。管理职能并不只是这四种。作为管理工作的手段和途径,随着管理对象的变化和科学技术的发展,管理职能也在不断地丰富和完善。见表1-1。

  表1-1  西方管理学者有关管理职能的各种论断
  
       管理职能  计  组  指  控  协  人 沟  激  决  创
提出者           划  织  挥  制  调  事 通  励  策  新

   法约尔(1916)  ×  ×  ×  ×  ×
   戴维斯(1934)  ×  ×      ×
   古利克(1937)  ×  ×  ×  ×  ×  × ×
   布雷克(1947)  ×          ×  ×         ×   
   孔茨等(1955)  ×  ×  ×  ×  ×
   梅  西(1964)  ×  ×      ×      ×         ×  ×
   希克斯(1966)  ×  ×      ×         ×  ×      ×
   特  里(1972)  ×  ×      ×             ×
    ···


    二、管理职能间的相互融合关系
    管理职能之间不是截然分开的独立活动,它们相互渗透并融为一体。从管理职能在时间方面的逻辑关系来看,它们通常按照一定的先后顺序发生,即先计划,继而组织,然后领导,最后控制。对于一个新创建的企业往往更是如此。然而,这种前后的工作逻辑在实践中并不是绝对的,没有哪个管理者是在周一制定计划,周二开展组织工作,周三实施领导工作,周四采取控制活动。这些管理职能往往相互融合,同时进行。没有计划,便无法控制,没有控制,也就无法积累制订计划的经验,人们往往在进行控制工作的同时,又需要编制新的计划或对原计划进行修改;没有组织架构,便无法实施领导,而在实施领导的过程中,又有可能反过来对组织进行调整。管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程,而且在大循环中套着小循环。见图1-2。
计划:
  制定目标及目标实施途径
组织:
  实现资源和活动的最佳配置

 

 


控制:
  衡量实际工作,矫正偏差
领导:
  激励组织成员完成组织目标

 

 

           图1-2  管理的过程

  另外,还存在一些管理职能始终伴随着管理工作的循环过程,并渗透在计划、组织、领导、控制等基本职能中。这些职能有决策、沟通和协调。每项管理职能都要从众多的方案中比较并确定出可供实施的措施,即要形成决策方案;任何一项决策方案都需要在组织内部进行有效的沟通,才有可能变成组织成员的行动;而任何组织在开展工作时都需要在不同的计划目标之间、不同的部门之间、不同的人员之间予以很好的协调,否则便不可能收到1+1>2的协同和增效效应。

    三、管理职能在业务领域和管理层次上的差异性
  管理职能同样适合于业务领域,而且,只有将管理职能与组织的业务活动紧密结合起来,管理工作才会落到实处。但由于不同业务领域的特点不同,管理工作的内容也不同。例如计划工作,营销部门做的是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划安排;人事部门做的是人员招募、培训、晋升等的计划安排;财务部门做的则是筹资规划和收支预算。因此,需要把管理职能方面的一般规律与具体的管理对象结合起来,以便收到更好的管理效果。
  不同组织层次的管理人员在管理职能实践上存在着明显差别。不管哪个层次的管理人员都需要从事计划、组织、领导、控制工作,但他们在管理职能实践上的重点、依据的信息、对组织的影响程度等都存在着差异。图1-3从时间的角度描述了这种差异。高层管理人员在计划和控制工作上花的时间要比基层管理人员多,而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。即使是同一管理职能,不同层次的管理人员从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。就计划工作而言,高层管理人员关心的是涉及组织整体的战略规划,中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划,基层管理人员则更侧重于短期作业计划。
   
      高                     
    层管                    计        组       领         控
    理人员
   
    中层
   管理人员                 划      织          导           制

  基层管理人员

    图1-3 不同层次管理人员在执行不同管理职能所需要的时间
资料来源:Thomas A.Mahoney, T.H.Jerdee, and S.J.Carroll, ”The Job(s) of Management,” Industrial Relations, February 1965.

  管理职能是管理的手段(从动词理解)和产出(从名词理解)。作为产出,管理职能意味着“产品”,应追求质量;作为手段,管理职能意味着过程,应体现出两个基本特点——可实施和可控制。

   第三节  管理的科学性与艺术性

    学习和运用管理,首先要准确地把握管理工作的特点。管理工作不同于生产、科研、教学、治疗等具体的作业活动,它具有一定的特殊性。许多管理学者从多方面总结了管理工作的特点,其中强调管理工作所具有的科学性和艺术性双重特征,最能刻画出管理工作的本质特点。

    一、管理是一门科学
    管理学发展到今天,已经形成了比较系统的理论体系,揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律,总结出了许多管理原则。这些规律和原则是由大量的学者和实业家长期在总结管理工作的客观规律基础上形成的,是理论与实践高度凝结的产物。这是科学,它不会因为地域、文化乃至社会制度的差异而不同,也不以人们的主观意志为转移。违背了管理的科学性,必将出现问题。
  举个例子来说,观察不同的组织可发现一个共同的事实,即不管组织的规模有多大,也不管这个组织有多少层次的管理人员,在结构设置上都是一个下属只对一个上级负责。这就是统一指挥的原则,通俗的说法也叫作“一人一个老板”。如果一个下属同时对几个上级负责,也就是说多个“老板”同时指挥一个下属,那么当“老板们”的意愿不统一时,就一定会出现混乱,这时下属不知道到底该干什么。改革开放以来,我国企业界曾出现如何将“两心”变“一心”的讨论。《企业法》规定厂长是企业生产经营活动的中心,为了加强党对企业的领导,中央又规定党委书记是企业政治思想工作的核心,而且规定在重大的经营决策问题上,党委书记有否决权,进而出现了企业中的“两心”问题。厂长和党委书记都是企业的高层领导者,二者之间如果产生对抗和不合作的态度,势必影响到企业的发展。为了克服由此产生的问题,在实践中主要形成了两种对策:一是厂长和书记由一个人兼任,即所谓的“双肩挑”;另一种是厂长和书记互相支持,相互配合,即所谓的“哥俩好”。
  从科学的角度理解管理,要求管理者的管理工作应具有高度的规范化,克服靠经验办事,杜绝凭主观愿望和碰运气的做法。松下电气公司每年用近10万美元委托中国统计局城市调查队在中国29个大城市每月进行一次公司产品的市场占有率调查,一个月也不间断。菲力浦(Philips)公司为了解其赞助中国甲级足球联赛的效果,每年委托国内六所大学在不同的城市同时进行4—6次抽样调查。和世界上的一些优秀企业相比,我国企业在管理规范化上差距是明显的。
  规范化是一种意识。它有助于培养组织全体成员按科学的规律办事,如办事要有计划性的意识,遇问题要有刨根问底的精神等。规范化是企业内部的一种教育语言。职工在一个管理规范化较好的企业里工作,会得到更多的学习机会,不断地提高自身的素质。规范化管理是企业成长的“地基”,它可以促使企业的经营行为更多地具有理智的特点,是企业经营风险的“减振器”。
  在管理规范化上的差距在很大程度上来源于管理者的素质。在美国,营业额最大的1000家公司的总裁们一般都受过良好的教育,其中90%毕业于高等院校,505人具有硕士学位(主要是工商管理硕士和法律硕士), 他们许多毕业于耶鲁大学、普林斯顿大学、哈佛大学、斯坦福大学和麻省理工学院等管理教育成功的学府。在1 000名总裁中,只有24人从未上过大学。  相比之下,我国大中型企业的高层领导者受过本科教育的比例却很小。
  大企业如此,小企业的情况更甚。从创业动机、资金来源、经营困难等多方面对中国和美国的小企业做对比分析,发现唯一有巨大差别的因素就是经营者的受教育水平。因此,要提高我国企业的管理水平,必须大力开展管理教育,让更多的人掌握并正确地运用管理科学。

    二、管理又是一门艺术
    同数学、物理学等自然科学相比,管理学是一门不精确的科学。在70年代,权变管理理论在管理学界产生了极大的影响。对权变管理思想进行系统论述的是美国管理学家弗雷德·卢桑斯(Fred Luthans)。他在《权变管理理论:走出丛林之路》和《管理导论:一种权变学说》等论文和著作中把权变管理思想归纳为管理理论方法和环境之间的函数关系,即管理理论方法=f(环境)。其中环境是自变量,管理理论方法是因变量。这种函数关系可进一步解释为一种“如果——就要”模式,即如果某种环境存在或发生,就要采用某种相应的管理思想、管理方法和技术,以便更好地达到组织目标。权变理论认为没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法,一切应取决于当时的既定情况。这种强调应变性、灵活性的管理思想充分体现了管理工作的艺术性特点。
  在管理实践中,管理工作的艺术性往往体现在截然不同的管理方法会产生同样良好的效果,实施同样管理措施的结果却可能截然不同。管理工作是一种艺术性的工作,正如美国电话电报公司(AT&T)公司计划部主任亨利·博丁(Henry M.Boettinger)所说:“要管理就要领导,要领导他人就需引导他人的情绪,使之接受某种看法并成为自己的观点。如果这不是艺术,那么就没有什么东西算作艺术了。”
    管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性,这种艺术性将会更多地表现为随意性;不重视管理工作的艺术性,管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理实践,管理的艺术性要结合具体的情况并在管理实践中体现出来,二者是统一的。

   第四节  管理学的产生与发展

  管理学是在长期管理实践的基础上产生的,人类的管理实践与人类历史一样悠久。18世纪中期的工业革命产生了工厂和企业,企业管理实践开始了。在长期的企业管理实践基础上,一门以研究企业管理理论为主、对其他各种类型组织同样有指导意义的学科--管理学--产生了。目前,管理学界普遍把美国工程师弗雷德里克·泰勒 (Frederick W. Taylor)在1911年出版的《科学管理原理》作为管理学产生的标志。可见,管理学可谓既古老又年轻。

    一、古代的管理
    早在原始社会,人类为了抵御动物、恶劣的气候和饥饿的侵袭,创造了氏族组织,进行集体劳动和共同生活。在氏族组织中,氏族会议决定重要的事情,被人们推选出的首领负责安排组织活动,进行简单的分工协作。这种维持共同生活的氏族组织活动就是原始的管理。原始的管理奠定了人类管理的最基本形态,其中的很多管理实践活动一直沿用到以后的各种组织中,如领导、分工、协作、分配和交换等,只不过其内容形式和复杂程度随着时代的发展在不断地变化。
    随着生产力的发展,原始社会被奴隶制国家所取代,同时也出现了政府、军队、宗教、手工作坊等新的社会组织。为适应这些组织生存发展的需要和维护统治者的统治地位,人类的管理活动逐渐过渡到了有阶级性的国家行政管理阶段,并积累了很多具有科学意义的管理思想。如中国的国家经济宏观管理思想(《管子》)、战略和权变管理思想(《孙子兵法》)、人治礼治的行政管理思想(《论语》)、无为而治的自然管理思想(《老子》)及大型工程管理思想等;埃及在组织结构、管理幅度等方面的组织管理实践;希腊柏拉图的专业化分工思想;以及苏美尔、巴比伦、印度、罗马等文明古国的管理思想。这些管理思想对于现代管理仍有极高的研究价值。
    公元13世纪以后,西欧在经济、政治、文化、宗教和管理方面经历了一系列自发或有组织的变革。重商主义的兴起、工商业的发展、地理大发现和殖民经济等加速了社会财富的积累和封建自然经济向资本主义商品经济的转化,商业组织和新的国家管理机构不断兴起,进而活跃了管理思想领域。18世纪的工业革命掀起了企业管理实践的热潮,使人类的管理活动进入了一个崭新的阶段。
       
    二、企业管理实践与管理学的产生
    管理是针对于集体活动而言的,作为集体从事生产经营活动的企业组织是经济发展的基本单位,也是管理的主要对象,而这种组织单位在18世纪60~80年代的工业革命之后才得以产生和快速发展。在此之前,自然经济是经济发展的主要形式,手工劳动是经济发展的主要手段,家庭作坊是经济发展的基本单位,管理学缺乏产生的土壤。另外,长期以来,人们一直认为管理是一种技能,而不是一种科学,他们只注重实践,轻视对管理理论的研究。甚至历史上的一些伟人也把工商业管理看成是一种不正当的生财之道。 这种偏见也限制了管理理论的产生和发展。       
    英国的工业革命开创了机器生产的先河。家庭作坊式的手工作业时代结束了。一些先进机器的发明者和富商纷纷在城镇和交通便利的地方开办工厂,招募职工,组织生产经营活动,一种富有革命意义的生产方式——工厂制——诞生了。工厂的产生,需要加强管理,需要建立一套科学的管理制度,并采用新的生产技术和方法。这种需要促使早期科学管理实践的繁荣。
    早期的科学管理实践发源于欧洲,主要集中在英国。工业革命初期,詹姆斯·小瓦特(James Watt,Jr.)和马修·博尔顿(Matthew Boulton)于1800年接管了他们父辈创办的索霍工厂,并着手进行管理改革,主要贡献有:⑴进行市场研究和预测;⑵有计划地选择厂址和布置机器,使之符合工作流程的要求;⑶制订生产工艺程序和机器作业标准;⑷推行职工福利制度等。罗伯特·欧文(Robert Owen),英国的“空想社会主义者”,他作为一家大纺织厂的经理,在人事管理方面作出了突出的贡献,并被人们誉为“人事管理之父”。剑桥大学的教授查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage)早在泰勒之前就把科学方法应用于管理实践。1822年,他设计了小型差分机,1832年出版了管理理论上的一本重要著作《论机器和制造业的经济》,1833年他又发明了一种“计数机器”,计算工人的工作量、原材料的利用率,进而成为科学管理的启蒙者、运筹学和管理科学的鼻祖。
    当管理实践在英国繁荣一时之后,其中心又随着工业革命移向了美国,进而在美国出现了许多有名的科学管理实践先驱。例如,美国铁路管理的佼佼者丹尼尔·麦卡勒姆(Daniel C. McCllum)提出了岗位责任制、工作报告制和考核晋级制度等一系列铁路管理制度;长期担任《美国铁路日报》编辑的亨利·普尔(Henry Poor)发展了麦卡勒姆的思想,提出了组织、通讯联系(信息报告制度)和资料(记录下的通讯联系)等三条基本管理原则;约瑟夫·沃顿(Joseph Wharton),作为一位金融家和企业家,认识到科学管理和管理教育的重要性,并于1881年向宾西法尼亚大学捐资10万美元,建立了世界上第一所专门从事工商管理人才培训的管理学院——沃顿商学院。
    英国的科学管理实践集中于纺织业,而美国则集中于铁路,这充分说明了管理与经济发展的紧密关系。但是,先驱者往往是少数,加之管理理论和实践的沟通、传播速度较慢,使得当时绝大多数企业是凭借领导者个人的经验和能力进行管理,管理实践并没有上升为一般性的、具普遍意义的管理理论。
    上个世纪末、本世纪初,美国工程师弗雷德里克·泰勒对前人的管理实践进行了分析总结,同时进行了大量的管理试验。他认为,一切管理问题都应当而且可以用科学的方法加以研究和解决,实行工作的标准化,不要单凭个人经验办事,而应使个人的经验上升为理论。他的卓越贡献,带动了管理学这一独立学科的产生和发展。

    三、管理学的发展
    管理学自本世纪初产生以来,发展速度惊人,参与人数之多、涉及范围之广为其他学科发展所少见。
    (一) 19世纪末20世纪初形成的古典管理理论
    这一阶段管理理论主要从工作(包括作业活动和管理工作)的角度研究管理问题,旨在寻找到科学的工作方法和基本的管理运行原则。古典管理理论可进一步分为两大理论体系:一种是以弗雷德里克·泰勒为代表的科学管理理论,其核心是运用动作时间研究方法,透过工作分析提高生产效率;另一种是以法国的亨利·法约尔和德国的马克斯·韦伯(Max Weber)等人为代表的古典组织理论,重点分析管理工作的运行机制和基本原则。
    (二) 本世纪20年代开始的“人际关系——行为科学”理论
    这一阶段管理理论的重点是运用心理学知识研究管理实践中人的问题。主要研究内容包括:人的本性和需求,行为的动机,尤其是生产中的人际关系等。通过对职工在生产中的行为,以及这些行为产生的原因进行分析研究,进而调节组织中的人际关系,提高生产效率。埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)、亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow)、道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M. McGregor)等很多具有丰富心理学知识的管理学家都对行为科学理论做出了巨大的贡献。著名的霍桑试验为“人际关系——行为科学”理论奠定了基础。
    (三) 二战之后形成的管理理论丛林
    二战以来,管理理论得到了飞速的发展与繁荣。曾担任过美国管理学院院长的已故著名管理学家哈罗德·孔茨 (Harold Koontz)教授最早提出了管理丛林的概念,并分别于1961年和1980年发表了两篇颇有价值的学术论文“管理理论的丛林”和“再论管理理论的丛林” ,专门研究管理丛林问题。在论文中,他指出:“现代管理理论在其形成时期的确是缺少学术性的论著。可是现在,学术机构的论著犹如雨后春笋,完全能够弥补以前的不足而有余,并形成了一片各种管理理论和流派盘根错节的丛林。”他进一步指出,“由于社会学家、物理学家、生物学家在管理这个老问题范围内新近都有所发现,由于各类企业管理人员对管理理论的兴趣极大地增长,现在要想穿过我们称之为管理理论的这个丛林会有多么不容易。”‚ 哈罗德·孔茨教授把各种管理理论和学说归纳为11个学派,分别是经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理角色学派和经营管理学派。
    在这众多的管理学派中,系统学派和权变学派更加受到人们的重视。系统和权变学派的兴起,标志着管理理论的研究已不再局限于组织内部,而是更多地把组织视为一个开放系统,更多地关注外部环境,注重内外部环境的互动关系。人们对社会责任的重视便是典型的代表。
    (四) 80年代的企业文化理论
    进入70年代,特别是石油危机之后,美国经济持续增长的势头骤然停滞,经济不景气的事实迫使美国人不得不从一种全新的角度去重新审视世界,冷静自我反思,以寻求重新振兴经济的新对策和新出路。相反,日本作为一个战败国,以其弹丸之地,在资源贫乏和石油几乎全部靠进口的条件下,虽然也经受着石油危机的影响,但却仍保持着快速的经济增长,并一跃成为世界第二大经济强国。强烈的反差使美国企业界和管理学界的专家学者们纷纷涌向日本。1973年,美国管理学教授威廉·大内(William G. Ouchi)和理查德·帕斯卡尔(R. T. Pascale)在美国国家生产力委员会的支持下,开始对美国和日本企业的管理方法进行了比较研究,进而引发了一场轰轰烈烈的美、日企业管理比较研究热潮。《Z理论--美国企业界如何迎接日本的挑战》、《追求卓越--美国优秀企业的成功经验》、《日本企业的管理艺术》、《美国企业文化》等全球性管理畅销著作是这一阶段比较研究成果的代表,这些著作倡导一个共同的观点,即企业文化建设是企业管理工作的核心内容之一,强有力的企业文化是确保企业竞争力的关键所在。
    (五) 90年代的管理反思
    在20世纪即将结束、新的世纪即将到来之际,或许是出于对以往管理理论进行归纳总结的需要,或许更是为新世纪的到来做好准备,进入90年代以来的管理学界涌现出一股重新思考、重新设计的浪潮,强调公司再造(Reengineering)、组织再造(Restructuring)、再思考(Rethinking)、再设计(Redesign)等的管理著作纷纷出版,一些长期以来对管理理论和实践起主导作用的分工理论和组织原则受到了冲击,面对着环境的巨大变化,管理理论更加突出信息社会、全球化和企业伦理等方面的研究工作。

   第五节  管理学的特征及研究方法

    管理学是专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学,是在总结管理发展历史经验的基础上,综合运用现代社会科学、自然科学及先进科学技术的理论和方法,研究管理规律和方法的一门综合性学科。管理学因其是一门不精确的学问而不同于自然科学,即使在社会科学领域,管理学在研究对象和研究方法等方面与经济学、社会学、政治学等也有明显的差异。因此,学习和研究管理理论必须首先了解和把握管理学科的特征,在此基础上,理解和运用管理学科的一些常用研究方法。

    一、管理学的特征
    (一) 管理学是一门软科学
    软科学这种提法来源于计算机的“软件”。没有主机、显示屏、打印机等硬件设施,就没有计算机,但是,如果没有软件,计算机则就是一台机器,什么也做不了。管理学也是“软件”,它能使厂房、设备、人员、产品之间合理配置和有效运转。
    软科学是研究软件的科学,它研究的是经济、科学、技术、管理、教育等社会环节之间内在的联系及发展规律,从而为它们的发展提供最优化的方案和决策。软科学研究的范围包括管理科学、系统分析、科学学、预测研究和科学技术论等学科,管理学是最早出现的一门软科学。
    在生活中,戏剧导演、乐队指挥和公司经理都是研究软科学的。他们不具体扮演戏剧、电影中的角色,也不逐一地研究企业或科研中的具体有形的课题(如生产工艺等),而是把研究的对象——戏剧、电影、公司等等——作为一个整体来探索其固有的规律,并对其进行组织、计划、协调、监督等项工作,目的是提高“整体”的效率和功能,他们从事的就是软科学工作。                                
    (二) 管理学是一门边缘科学或称交叉科学
    所谓边缘科学,是指在那些学科领域之间的交叉点、面上产生的新学科。管理学是20世纪发展起来的新兴学科,它的内容涉及到政治经济学、生产力经济学、技术科学、数学、社会心理学、伦理学、电子计算机等多种学科的技术,管理学是这些学科交叉渗透的结果。例如,经营决策就涉及社会学、心理学、经济学、数学、法学等多种学科;企业的技术开发、生产过程组织、产品质量管理等都涉及到许多专门的技术学科。
    管理学是涉及到多学科、多领域的边缘学科。作为一名管理者,必须对经济学、社会学、心理学等众多的学科有基本的了解,进而在面对实际问题时可以广博地结合运用。由于管理学涉及众多学科的知识,使得一个人的精力和智慧确实难以驾驭如此复杂的交叉领域,因此人们在管理实践中成立了管理智囊团或思想库,注重组织成员的在职培训以便吸收新的知识,有的组织还十分重视借用“外脑”,请外部的管理专家或管理咨询公司给自身的管理做诊断,提建议。
    (三) 管理学是一门应用科学
    应用科学的特点是研究如何将基础理论和科学技术成就转化为社会生产力,转化为社会的有效财富。管理学是一门应用科学,它的任务是合理地、有效地组织和利用人力、物力、财力、时间、信息等资源,运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程,并在过程中起主导作用。
    管理学的应用性质不仅是管理原则、方法和技术的应用,更重要的是管理思想和管理艺术的应用。只有把管理的一般原则同管理对象的具体实际联系起来,运用思想和艺术的力量,才能真正地发挥管理的应用学科作用。
    管理学来源于管理实践并反过来指导管理实践,作为管理者,必须时时接触实际产生的种种复杂问题,在不断分析和解决问题的过程中吸收智慧养分。脱离开管理实际的管理理论没有用,不能带来成就的管理方法也绝对不可能有效。

    二、学习和研究管理学的方法
    任何一门学科都有其自身的方法论。在某种意义上讲,管理学领域产生的各种管理学派实际上也可以说是因为采用了不同的研究方法的结果,管理学科的发展实际上是研究方法的不断发展和进步。下面简单介绍几种能够反映管理工作特点的方法。
    (一) 权变的方法
  管理既是一门科学又是一门艺术,这本身就要求不论是理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。在管理实践中,不管是哪一个层次的管理者经常进入进退两难的境地。例如,组织管理需要制订明确的规章制度,但规章制度的存在必然会一些组织成员的需求得不到满足;一个企业家要注意维持现状,同时又必须打破现状;要注重职工个人利益的满足,但又不能突出个人利益而损害整体的利益;要给下属开展工作所必须的权利,但又不能失去控制;等等。学习各种管理理论和各管理学派的管理思想时,要分析这种理论产生的历史背景和要解决的主要问题,了解它的主要研究思路和方法,将理论产生初期的环境状况与当今的情况进行对比,分析其现实应用价值。这样有助于从众多的管理理论中识别出具有普遍意义的管理规律,有助于培养理论与实践相结合的能力,在具体从事管理工作时能够灵活地运用基本的管理理论,处理好大量的两难困境问题,并在管理工作中实现创新。
    (二) 系统的方法
  组织是一个系统,管理工作不能人为地把系统割裂开来。学习管理,要有整体观念,要能够识别各种管理理论、各种管理活动之间的内在联系,从而真正认识到作为一名管理者应该做些什么工作,怎样把工作做好,以及应掌握的相关知识有哪些。
  (三) 案例方法
    管理理论来源于实践。每个组织都存在管理,而且也都可能存在值得借鉴的经验。但是,要对每一个组织的管理活动都进行研究显然是不可能的。在众多的组织中挑选有代表性的个案,从整体或局部对它在管理实践中取得的成功或失败进行深入个案剖析,进而发现可借鉴的规律和原则,便成为管理研究的重要方法。在管理教育方面,案例分析作为一种教学方法已十分普遍。哈佛商学院因其成功的案例教学已培养出大批的优秀企业家,该学院的教学方式也成为管理教育的楷模。
    但是,值得注意的是,案例分析并非简单的经验总结。案例分析强调分析成功或失败的原因,鼓励人们思考并依据案例所提供的资料自己作出决策。学习和研究管理,应多注重案例分析,如果能够有机会对有代表性的企业长期跟踪研究,将会获得很多意想不到的收获。
    (四) 试验模拟方法
    在管理活动中,试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力的工具。首先,试验方法是帮助管理者发现管理问题的原因并采取有效措施予以解决的有力工具。任何事物的发展变化过程往往是由多种因素共同起作用的结果,但这些因素的作用程度不同,通过试验,可以使管理者找到影响事物发展变化的主要因素,发现问题产生的主要原因,进而有针对性地采取相应的管理措施。其次,试验方法是保证管理决策科学有效的重要途径。不论是企业开发新产品,农业推广新的良种、新的栽培技术,还是管理体制的改革,政策方针的调整等,为了稳妥和慎重起见,都必须先在小范围内,在较短的时间内,利用较少的人财物进行试验。通过试验来验证决策的科学性并逐渐推广。第三,试验方法是创立先进管理理论的重要手段。泰勒的科学管理理论和一系列提高生产效率的措施、人际关系—行为科学理论,以及权变管理理论都是人们通过试验摸索总结出来的,并通过试验予以验证和推广。
    在管理实践中比较常见的试验方法有:
    (1)对比试验。这是通过比较来研究和揭示管理对象某种特性的试验方法。这种试验往往是为了验证某些假设而采取的。对比试验一般要把试验对象分成两个以上情况相似的组群,然后将其中一个或多个组群作为“试验组”,另外设置一个或多个“对照组”作为比较的对象。进行试验时,要使“对照组”的情况保持不变,使“试验组”的情况不断变化,进而发现情况变化对“试验组”所产生的影响。进行这种试验时,除了需要研究的一个或几个变量外,各组其它一切方面都应尽量相似,这样才容易真正发现试验因素的作用。
    (2)可行性试验。在管理实践中,拟定出政策方案后,常常要先做小规模的试验以验证方案的可行性,或者根据出现的问题适当修改方案。有时在最终决策方案拟定之前也要进行试验,以此比较众多可行方案的优劣,进而选择出最佳决策方案。
    (3)模拟试验。即依据已取得的关于管理对象的事实材料,运用已知的客观规律,建立起一个与管理对象的某些方面相似的模拟模型,然后对模拟模型进行试验,再把试验结果类推到实际管理对象上去的管理方法。其特点是利用管理对象的替代物(模拟模型)进行试验,人们可通过对模拟模型进行多次的、多方面的试验来得到许多有关实际管理对象的有用信息。由于模拟试验具有较强的经济性、灵活性,风险小,所以成为目前管理领域中十分受重视的管理方法。目前,管理学科的模拟教学活动已经越来越普遍。
    (五) 比较管理学方法
    比较管理学(Comparative Management)是建立在比较分析的基础上对管理现象进行研究的一个管理学分支,其研究范围往往是跨国度的,它主要分析不同体制、不同国家之间在经济、文化、工业上的差异对管理的影响,探索管理发展的模式和普遍适用于先进国家和发展中国家的管理规律。比较管理学作为一种研究方法已广泛应用于各种管理要素的研究之中。
    比较管理学最早产生于本世纪50年代末,是伴随跨国公司的发展与经济国际化的趋势而不断发展起来的。跨国公司作为一个整体,需要实现公司整体经营目标,而其生产经营活动分散于世界各地,其经营管理工作又必然受到当地的政治、经济、文化、技术等环境因素的影响。在这种情况下,外国企业是如何管理的,本公司在国外开拓业务应如何进行管理,目前的管理措施是否适用,管理学理论是否具有普遍性等问题便很自然地成为管理理论与实践工作者所普遍关注的焦点。
    目前,比较管理学的研究重心集中在不同国家经营管理特征的比较研究上。比较管理学的先驱者法默(R.N.Farmer)和里奇曼(B.M.Richman)强调确立一种共同的特征与分类系统,以便适用于不同国家的管理过程和管理特征的比较研究。同时,比较管理研究应围绕着以下几方面进行:探究不同国家的管理过程和管理特征的共性;对上述管理过程和管理特征的共性进行有效的描述;对上述有效的描述进行有价值的比较研究。70年代末,日本学者大岛国雄在其《国际比较管理学》著作中对比较管理学研究提出了自己的观点。他认为,过去的管理学研究一般是集中于一般性原理的探讨,忽视对具体的、特殊问题的研究。比较管理学研究要注重这种一般性和特殊性的关系。在研究过程中,首先要考察一国管理的特殊性,然后要探讨各国管理的一般性(或统一性);其次要特别注意一般性与特殊性的关系;最后在掌握一般性和特殊性的基础上探索每个国家管理的途径。
    我们目前学习的主要是西方的管理理论,如何把西方的管理理论与中国实际结合起来,是一个重大的课题。现在,台湾的很多管理学者十分重视本土化管理的研究工作。掌握和运用比较管理学的研究方法,对建立中国特色的管理学科十分重要,对准确地理解和把握西方管理理论也是必需的。

   第六节  管理者的角色与技能要求

    一、管理者的角色
    在一家小型制造公司里,有些人操作机器,另有些人打印信件,而总经理似乎只是坐在办公室里,有时签发信件,有时与人谈话。经理到底做些什么?带着这样的问题,加拿大管理学家亨利·明茨伯格 (Henry Mintzberg)以对5位总经理的工作的研究为依据,于1968年在麻省理工学院的斯隆管理学院完成了他的博士论文《工作中的经理--由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》。在博士论文的基础上,《经理工作的性质》一书于1973年出版,这本书成为经理角色学派的代表著作。
    亨利·明茨伯格发现,经理一般都要担任10种角色,这10种角色可归纳为三大类,即人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。‚
    在人际关系方面,经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色,这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色,经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外,经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者,经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者,经理要处理好同其下属的关系,对组织成员做好激励和调配工作。
    在信息联系方面,经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者,经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解,进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者,经理要把外部信息传播给他的组织,并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人,经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面,要传递给对组织有重要影响的人,如董事会和更上一层次的管理当局;另一方面,要传递给组织之外的公众,包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。
    在决策方面,经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色,并相应执行四方面的任务:一是寻找机会,指定方案,从事变革,并对某些方案的设计进行监督;二是在组织面临重大的、未所预料的故障时,采取补救措施;三是负责对组织所有的资源进行分配,事实上就是作出或批准所有重大的组织决定;四是代表组织参加与外界的重要谈判。
  这些角色是一个相互连结的整体,虽然各种类型的管理者由于行业、等级和职能的
不同,担任每一角色的份量不完全相同,但总的来说,都或多或少地担任着这些角色。

    二、管理者的素质
    管理者的素质即管理者要成功地执行管理工作,圆满地实现管理的目标所要具备的条件。早在2 500多年前,孙子就提出,“将者,智、信、仁、勇、严也。”可以说,关于管理者应该具有什么样的素质这一问题的讨论,从来就没有间断过,关于管理者素质的观点也很多。
    从业务条件来看,管理者要取得良好的管理成效,必须具备三个方面的条件:(1)知识(Knowledge),包括管理知识和专业技术知识。(2)经验(Experience),包括直接从事实际管理工作获得的直接经验和通过学习、观察、体验,从别人的成功和失败中,从信息的传递中得到的间接经验。(3)能力(Ability),包括技术、人事和综合全局这三项基本才干。
    当然,作为一名管理者,必须具备相应的业务条件。但是仅仅具备基本业务条件的人并不一定能成为卓有成效的管理者。一位优秀的管理者,要有更高层次的素质要求,以便使自身的知识、经验和能力得到最大限度的发挥。这些条件至少应该包括:
    第一,事业心。每个管理者都承担着赋予社会所托付的各种资源以新的更高的价值的责任,管理者的工作必须对社会的长期繁荣与发展有益。管理者,特别是高层管理者和企业家们,必须有宏伟的抱负和远大的理想,有成就一番大事业的愿望,这对管理者个人、所负责的组织乃至整个社会的发展都将十分有益。世界上著名的、广为人们尊敬的企业家无一具备这一素质。例如,KODAK 公司创始人乔治·伊斯曼(George Eastman)一生贡献给了“摄影大众化”的崇高事业,为人类作出了巨大的贡献;福特汽车公司的创始人亨利·福特(Henry Ford)一生对汽车事业的热爱和不懈的努力,加快了美国乃至全球的汽车普及进程,并带来了生活方式、经营方式的变革。
    第二,责任心。责任心是促使管理者做好管理工作的内在动力。没有责任感,就没有促进组织发展的热情,那么即使有再多的知识、再丰富的经验、再强的能力,也不会产生出好的管理绩效。相反,富有责任心的管理者,即使在基本素质方面有欠缺,他也会设法予以完善提高。
    第三,服务的热情。管理要获得成就,就必须给予服务,就象企业要让顾客购买自己的产品,就必须向顾客提供物美价廉的产品和优质的服务一样。管理意味着服务!管理者带领职工主动承担社会责任,服务于社会,才会受到社会的认可;管理者能为职工创造良好的工作环境,多给职工发展的机会,促进职工发展,才能获得职工的认可和支持,才能作到上下同欲。管理者应树立起服务的意识,认真服务于社会、企业和职工,而不是索取和压制,这样才能使自身知识、经验和能力的发挥对社会、企业、职工和管理者自身的发展有益。
    第四,合作的意识。一个人的能力是有限的,要真正达到管理目的,管理者必须有合作的意识,加强组织高层管理者之间的团结,增强凝聚力。管理领域所强调的合作并不仅仅是个人间的配合,企业之间同样也需要合作。作为现代组织的管理者,必须打破传统的“大而全、小而全”的思想,树立广泛合作的意识,注重借助各方面的力量谋求发展,做好内外部资源(而不仅仅是内部资源)的整合工作。合作与竞争一样重要。如果不懂如何制订合作的战略,增强合作的优势,企业便无法在当今社会中生存。个人也是如此。
    成功的合作首先要建立在相互信任的基础上。美国兰德咨询公司的分析家弗朗西斯·福山(Francis Fuhuyama)最近几年连续撰写有关信任方面的著作,提出了“信任半径(Radius of Trust)”这一新概念,即一个人愿意对周围人信任的最大范围。他发现,在中国和意大利南部,信任往往局限于家庭成员、亲戚朋友,所以在纺织、设计、家具等不十分需要组建大企业的行业中发展很好。日本、德国和美国的信任半径比较大,进而有助于大公司的发展,而且这些大公司靠专业管理人员而非家族关系管理。
    成功的合作其次要营造“双赢(Two-Win)”的局面。强调双赢,即双方透过合作互惠互利,如果合作的结果是一方获得了巨大的益处,而另一方得到的是纯粹的损失,这样的合作一定不会持久。
    强调合作,并不是否认个人的作用,也不是要求管理人员在解决具体问题的做法和分析问题的观点上整齐划一,而是要求每位管理者都能以实现组织整体目标为出发点,共同促进管理绩效水平的提高。

    三、管理者的技能
    管理工作是复杂的。如果要把承担管理工作所需要的各种技能全部列举出来是完全不可能的。在管理者应掌握的一般性管理技能方面,目前人们普遍接受的是美国学者罗伯特·库茨(Robert L.Kutz)于70年代提出的管理技能模型 。见图1-4。

 

     概念性技能
 高层管理人员                                           


   人际关系技能
 中层管理人员                                                       
     技术性技能


 基层管理人员                                      

               图1—4  不同层次管理人员应具备的管理技能

    概念性技能(Conceptual Skill)包含着一系列的能力,包括能够提出新的想法和新的思想的能力,能够进行抽象思维的能力,能够把一个组织看成是一个整体的能力,以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。人际关系技能(Human Skill)是与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作,并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。技术性技能(Technical Skill)指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力,也就是说,对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技术的技能--的理解和熟练程度。例如,工程师、会计师、广告设计师、推销员等,就都掌握有其各相应领域的技术技能,所以被称作专业技术人员。 
  越是处于高层的管理人员,越需要制订全局性的决策。他们所作的决策影响范围更广、影响期限更长,因此,他们需要更多地掌握概念性技能,进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动,所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备的技术性技能。但是,他们也需要对技术性技能有基本的了解,否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通,从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。在现实生活中,对技术性技能一窍不通的人不能成为高层管理者,但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的最高管理人员。例如,医院的院长不应该是对医疗过程一窃不通的人,但如果他仅仅精于外科手术而不具有基本的财务管理知识,那么他就不应该当院长,而应该在医生的职位上寻求发展。
  作为基层管理人员,他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作,及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此,他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术性技能。当然,基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题,也要协调好所管辖工作人员的工作,制订本部门的整体计划,为了做好这些工作,他们也需要掌握一定的概念性技能。
  人际关系技能是组织各层管理人员都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者,都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上,相互合作地共同完成组织的目标。
 
进一步的阅读材料:
1.高宏德等:《国外著名管理学家论管理》,四川科学技术出版社1985年版
2.[美]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著,郝国华等译:《管理学》(第九版)中的第一章,经济科学出版社1993年版
3.R·L·孔茨:“能干的管理人员应具有的技能”,载于《哈佛管理论文集》,中国社  会科学出版社1985年版

本章思考题:
  1.对于管理的概念,为什么不存在唯一的定义?你对管理是怎样理解的?
  2.管理的基本职能有哪些?相互之间的关系是什么?
  3.你如何理解管理的科学性和艺术性?
  4.简述管理学发展的大体脉络,从中你能得到什么样的启示?
  5.管理学科有哪些基本特征?比较一下管理学与数学有什么不同?
  6.讨论分析管理者的技能模型,并举例说明概念性、人际关系和技术性技能。
  7.通过本章的学习,你是否清楚应如何学习管理学这门课程?

 

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□  邮政编码:150020
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【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   

 

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