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【管理硕士MBA课】《第四章:决策》中国经济管理大学

2010-7-30 15:21| 发布者: 徐老师| 查看: 1248| 评论: 0

管理硕士MBA课】《第四章:决策》中国经济管理大学

中国经济管理大学  www.eauc.hk

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第四章  决策

【本章导读】决策活动广泛存在于诸如计划、组织、控制、领导等各项管理职能中,无时不在,无时不有,在管理中处于极其重要的地位。本章主要介绍决策的原则、过程和技术。


    第一节  决策与决策准则

    在任何组织中,所有的管理者都必须进行决策,而这些决策的影响最终将不仅仅局限在组织绩效的某个方面,有时甚至会关系到组织的生存与发展,特别是在竞争日益激烈、竞争焦点日益集中到争夺信息资源的今天,情况更是如此。因此,作为管理者必须掌握决策的基本知识,认识和重视决策,并不断提高决策技能,这是组织发展的客观要求。

    一、决策的概念与特点
    决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会,识别、选择和实施行动方案的过程。决策是管理活动的中心环节,是每个管理者工作的重要组成部分。进行一项有效的决策活动必须同时具备以下几个前提:
    ⑴在组织现状与组织目标之间客观地存在着一定的差距;
    ⑵决策者一定已经清楚地认识到这种差距的重要性及其影响;
    ⑶必须能够有效地去激励决策者努力缩小这种差距;
    ⑷应当拥有采取旨在缩小这种差距的行动所必需的资源。
    如果没有第一或第二个前提,决策活动只能是无的放矢,缺乏存在的价值;如果缺乏第三或第四个前提,决策活动只能是纸上谈兵,流于形式,缺乏现实性。

F  田忌与齐王赛马
    战国时期,齐威王与宗族诸公子赛马,田忌亦在其中。齐王的马按速度分为上、中、下三等,田忌的马也如此分类,但齐国的好马都聚集在齐王的马厩里。田忌总是用自己的上等马与齐王的上等马、中马与齐王的中马、下等马与齐王的下等马比赛,结果屡赛屡败。因此问题就来了,田忌如何才能在比赛中获胜呢(即现状与目标存在差距并且决策者希望能够缩小差距直至获得胜利)?其实,最简单的方法,也是谁都能想出来的方法就是田忌用更好的马比赛。但很显然,这种决策缺乏现实性,因为田忌当时不可能有比齐王的马更好的马(即不具有行动所必须的资源)。后来田忌采纳了孙膑的策略,用自己的下等马与齐王的上等马比赛,用自己的上等马、中马分别与齐王的中马、下等马比赛,并事先探听出齐王各等级的马的出赛次序。结果,田忌以三局两胜的比分胜了齐王。

    决策作为一项重要的管理活动,其特点主要表现在以下几个方面:
    首先,决策具有广泛的普遍性。决策是组织日常活动的重要内容,即决策无处不在,无时不有。无论是管理者,还是一般员工;无论是生产、市场,还是财务领域;都不可避免地面临着新问题或出现新机会,因而都必须就如何科学地解决问题或利用机会做出决策。即使是进行旨在避免做出决策的活动本身也是一种决策。另外,进行一项特定决策的过程本身是一个更复杂的决策过程。例如,制定行动方案阶段之前需要调查信息,因而必须对所需调查的信息内容及其获取途径进行决策;任何阶段中的问题或机会又会产生出若干次要问题,这些次要问题又各有其特定的决策过程。
    其次,决策具有明显的时效性。决策具有及时性,要受时间的制约。决策是在特定的情况下,把组织的当前情况与使得组织步入未来的行动联系起来,并旨在解决问题或把握机会的管理活动。这就决定了决策必然受时间的制约,一旦超出了时间的限制,情况发生了变化,再好的决策也不可能达到预期目标。
    第三,决策应当具有经济合理性,受成本费用的约束。决策意味着决策者将会选择、执行某一行动方案而放弃其他的可行方案。这就产生了“机会成本”(因不能同时执行其他方案而可能遭受的损失)。同时,决策活动所需信息的收集与处理也会发生费用。决策者谋求“最满意收益”的本性和进行决策的价值决定了决策者必然会在收益与费用、成本之间做出权衡,利用适量但充分的信息合理地选择并执行某一行动方案。
    第四,决策具有或强或弱的相互关联性。一方面,任何决策都不可能脱离开特定的环境而独立存在,因而必然受环境的影响;另一方面,任何决策者进行决策的过程都不是孤立地进行的,在他们进行决策的同时,组织内部或外部的其他人员也在做着各式各样的决策,这些决策必将在受到特定环境制约的同时,对环境产生一定的影响,甚至会改变环境,这些决策不可避免地以特定的环境为中介而相互发生作用。因此,在决策者探求可能的决策结果时,必须首先清楚其他人的决策可能会同自己的决策发生矛盾或相互影响。例如,竞争对手对自己的降价决策会做出什么反应等等。
    第五,决策具有显著的动态性。决策目标的制定以过去的经验和组织当前的状况为基础,决策的实施将使组织步入不断发展变化的未来。在此过程中,任何可能对决策条件产生影响的因素的变化都要求在一定程度上修正决策、甚至重新决策以适应变化了的决策条件。另外,决策活动的相互关联性也要求决策者必须根据对其决策结果产生重大影响的其他人的决策,灵活调整自己的决策方案。这一特性在两人对奕的过程中体现的尤为明显。事实上,早在春秋时期齐鲁两国的“长勺之战”中,曹刿就是利用“一鼓作气,二鼓衰,三鼓竭”的道理,审时度势,不断地依据敌人的情况,及时修正自己的决策,采用与敌相对的对策,实现以寡胜众的。

    二、决策准则
    (一) 决策的基本准则
    决策的基本准则是指决策者在进行决策的过程中设计和选择方案时,期望获得的理想结果和依据的基本标准和依据。
    理想的决策行为是,决策者在决策时可以收集到制定行动方案所需的全部信息,列举一切备选方案并对每一方案的结果做出精确的预见和判断,谋求选择并实施“最佳”行动方案或谋求“最优化”。但是,在决策实践中,由于存在着众多的彼此相互作用并对决策产生影响的因素,决策者常常出于各方面的考虑,往往不得不接受所能够发现的“最满意”的行动方案,即以“最满意”作为决策的基本准则。这主要是由于信息的非充分完全性、时间和资源的有限性以及人的认识能力、记忆能力的有限性和智力状况决定的,如图4-1所示。但是,由于人们的偏好不同,对“最满意”的理解和要求也不相同,即人们据以进行决策并选择行动方案的“标准”可能不同。结果,即使不同的人针对同一问题进行决策,所得到的结果可能也不相同,进而形成了不同的决策准则。
 

    1.乐观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施,无论别人采取何种策略,事情总是朝着对自己最有利的方向发展。因此他们估计每个方案的最好结果,并选择结果最好的行动方案。
    2.悲观准则。即决策者认为无论他们采取什么措施,无论别人采取什么策略、环境如何变化,事情总是朝着最坏的方向发展。因此,他们估计每个方案的最坏结果,并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。
    3.等概率准则。即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同,进而选择期望值最大的行动方案的准则。
    4.最小后悔准则。即决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案。这是介于乐观准则和悲观准则之间的一个决策准则。
    请看下面一个例子:
    设某工厂以批发方式销售其生产的产品,每件产品的成本为0.03元,批发价格为0.05元/件。如果每天生产的产品当天销售不完,每天要损失0.01元。已知该工厂每天的产量可以是0、1000、2000、3000、4000件;根据市场需要,每天销售的数量可能为0、1000、2000、3000、4000 件。则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意。
    根据条件,该工厂的决策者有五种方案,分别为每天生产0件、1000件、2000 件、3000件或4000件,问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方案又面对五种可能的市场需求,所以每种可行方案共有五种可能的收益。设产量为Q,销量为S,收益为R,则当Q>S时,R=S×(0.05-0.03)-(Q-S)×0.01;当Q<=S时,R=Q×(0.05-0.03)。计算结果见表4-1,表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。                             
    表4-1  该工厂的收益矩阵     单位:元
                                 销售量S
             R        0     1000    2000    3000   4000
     产        0      0        0       0       0      0
            1000    -10       20      20      20     20
     量     2000    -20       10      40      40     40
     Q      3000    -30       0       30      60     60
            4000    -40      -10      20      50     80

    按照乐观准则,决策者将找出每个可行方案的最大值,然后选出各个最大值中的最大值,这个最大值对应的方案即是最满意方案。如表4-2所示。   

    表4-2  乐观准则决策表                单位:元
                                 销售量S
             R        0     1000    2000    3000   4000    MAX
     产        0      0        0       0       0      0       0
            1000    -10       20      20      20     20      20
     量     2000    -20       10      40      40     40      40
     Q      3000    -30       0       30      60     60      60
            4000    -40      -10      20      50     80      80    max
    所以,第五个方案即产量为4000时,决策者最满意。

    按照悲观准则,决策者将找出各个可行方案的最小值,然后选出各个最小值中的最大值,该最大值对应的方案即是最满意方案。如表4-3所示。

    表4-3   悲观准则决策表              单位:元
                                 销售量S
             R        0     1000    2000    3000   4000  MIN
     产        0      0        0       0       0      0    0    min
            1000    -10       20      20      20     20   -10
     量     2000    -20       10      40      40     40   -20
     Q      3000    -30       0       30      60     60   -30
            4000    -40      -10      20      50     80    -40 
    所以,第一个方案即产量为0时,决策者最满意。

    按照等概率准则,决策者将计算出各个可行方案的期望值,然后选出最大的期望值,他所对应的方案即是最满意方案。如表4-4所示。
      表4-4  等概率准则决策表       单位:元
                                 销售量S
             R        0     1000    2000    3000   4000  期望值
               0      0        0       0       0      0    0
     产     1000    -10       20      20      20     20    14
     量     2000    -20       10      40      40     40    22
     Q      3000    -30       0       30      60     60    24    max
            4000    -40      -10      20      50     80    20
    所以,第四个方案即产量为3000时,决策者最满意。

    按照最小后悔准则,决策者先构造出一个机会损失矩阵。方法是找出每一列的最大值,用该最大值分别减去这一列中的相应数值,以所得出的数值为一列,重新构造一个矩阵,这个矩阵即是机会损失矩阵。然后从机会损失矩阵的每一行中选择出最大的机会损失,再从选出的机会损失中选择最小的机会损失,其所对应的方案就是最满意方案。如表4-5所示。

        表4-5  最小后悔准则决策表    单位:元
                                销售量S                   最大机
                      0       1000    2000    3000   4000  会损失
     产        0      0        20      40      40     80    80
            1000     10        0       20      40     60    60
     量     2000     20        10      0       20     40    40
     Q      3000     30        20      20      0      20    30←min
            4000     40        30      20      10     0     40
     所以,第四个方案即产量为3 000时,决策者最满意。

    (二) 决策的一般原则
    除了遵循上述基本准则之外,为了提高决策的效率和效果,决策者还必须重视并遵循以下一般原则:
    ⑴重要性原则。组织资源和决策者时间的有限性决定了决策者不可能对组织中每天出现的问题同时进行决策,组织也没有足够的资源来同时解决所有的问题。这就需要决策者必须分清重点,对解决问题的优先次序和应当投入的时间、精力、资金等资源的数量做出判定。
    ⑵靠近问题原则。在尽可能地靠近问题产生或机会出现的地方进行决策,将会更容易、更便捷地获取真实信息,快速地做出并实施决策。这样做有利于保证决策的有效性和及时性。
    ⑶目标明确原则。决策者在进行决策时,必须建立起明确的决策目标,以便确定努力方向,在进行方案抉择时提供参考标准,同时也有利于决策者对决策实施的最终效果进行监督和评价。
    ⑷职责明确原则。由于决策具有普遍性和相互关联性,因而一项决策很可能对其他部门产生影响,也可能会对其他人的责任范围产生影响。所以,为了确保决策的权威性和防止混乱,就必须明确职责,在各自的职责范围内做出决策。

    第二节   程序化决策与非程序化决策

    由于决策活动普遍存在,决策领域极其广泛,不同组织中的决策者在背景、生活方式等方面又存在着明显差异,因此决策活动复杂多样。实践表明,为了有助于决策者制定行动方案、明确决策目标并进行科学的决策,就必须分清决策的类型,特别是区别出程序化决策和非程序化决策。

    一、程序化决策与非程序化决策
    尽管决策活动复杂多样,不同的决策各具特点,但是任何决策都离不开行动方案和决策结果。因此,从总体上讲,可以把决策可以分为程序化决策与非程序化决策两大类型。
    (一) 程序化决策
    即在问题重复发生的情况下,决策者通过限制或排除行动方案,按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。这类决策要解决的具体问题是经常发生的,解决方法是重复的、例行的程序。例如,在组织对每个岗位的员工工资范围已经做出了规定的情况下,对新进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序化的决策。实际上,多数组织的决策者每天都要面对大量的程序化决策。
    程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由,使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权,但却可以为决策者节约时间和精力,使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。值得注意的是,为了提高程序化决策的效率和效果,必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定,否则,即使是面对着程序化的问题或机会,决策者也难以快速地作出决策。例如,一个一个地处理顾客的抱怨做出决策,不但会消耗大量的时间而且成本较高;一项“购后14天内保证换货”的政策却可以极大程度地简化问题,从而使决策者能够有更多的时间处理一些更棘手的问题。
    (二) 非程序化决策
    非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有被包容在政策之中,或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意时,就有必要作为非程序化决策进行处理。事实上,决策者面临的多数重要问题,如怎样分配组织资源,如何处理“问题产品”,如何改善社区关系等问题,常常都属于非程序化决策问题。随着在管理者地位的提高,所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高,面临的不确定性增大,决策的难度加大,进行非程序化决策的能力变得越来越重要,进行决策所需的时间也会相对延长。因此,许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力,另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。有关程序化决策和非程序化决策在不同组织中的例子见表4-6。
      表4-6  程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
    决策种类   问题       解决程序              例子               
    程序化     重复的    各种规则         企业:处理工资单          
    决策       例行的    标准的运营程序   大学:处理入学申请        
                         政策             医院:准备诊治病人        
                                          政府:利用国产汽车        
    非程序     复杂的    创造性问题       企业:引入新的产品        
    化决策     新的      解决方式         大学:建立新的教学设施    
                                          医院:对地方疾病采取措施  
                                          政府:解决通货膨胀问题    

     (三) 程序化决策与非程序化决策的相互转化
    程序化决策与非程序化决策的划分不是绝对的,二者之间并没有严格的界限,在特定的条件下,二者还可以相互转化。例如,一项关于定价的程序化决策,可能会因为原料与产品供应情况、市场需求情况、竞争对手定价策略等方面的变化而转化为非程序化决策。同样,有关某项资源分配的非程序化决策也可能会因为信息的充分性而向程序化决策转化。完全的程序化决策与完全的非程序化决策仅仅代表着事情存在的两个极端状态,在它们之间还存在着许多其他类型的决策状态,就如同在黑色与白色之间还有许多既包含一定数量的白色,又包含一定程度的黑色的其他颜色一样。
    随着现代决策技术的发展,很多以前被认为是完全的非程序化决策问题已经具有了程序化决策的因素,程序化决策的领域日益扩大。一方面,运筹学等数学工具广泛地应用到以前被认为是靠判断力的决策中来;另一方面,计算机的广泛应用,已经将数字技术扩展到一些很大但又不能用自动化程度很差的计算设备解决的问题上去。这些都进一步扩展了程序化决策的范围。

    二、决策面临的状态
    有关程序化决策与非程序化决策的划分,在一定程度上反映出进行决策所面临的不同状态以及不同的决策状态对决策者进行决策的重要影响。一般来说,任何决策者进行决策时都必须对各个备选方案进行权衡比较,这就要求决策者必须对未来(包括决策可能带来的影响)进行预测。例如,竞争对手对自己新开列的价目表可能做出哪些反应、新供应商的可靠性以及未来三年的利率水平等等。根据问题或机会的性质、未来情况的可预测程度以及相应解决的方式,可以把决策面临的状态分成三种典型的状态,即具有高度可预测性的确定性、具有一定预测性的风险性和具有高度不可预测性的不确定性。
    (一) 确定性
    在此状态下,决策者掌握准确的、可靠的、可衡量的信息,以至于能够确切地知道决策的目标以及每个可行方案的结果,因此常常可以很容易就迅速地对各个可行方案进行合理的判断。例如,在其他条件均等的状态下,比较各个供应商提供的价目表作出购买决策,此时面临的就是一种确定性的状态。但是当对购买量进行决策时,所面临的状态就有些不同了:决策者一方面不希望缺货发生,另一方面又不愿意承担因购买过多而发生的额外费用以及因浪费资金所造成的损失。此时决策者面临的状态已经从确定性转化为风险状态或不确定性状态。不幸的是,对于多数决策而言,后两种状态比确定性状态更为普遍,因为人们很少能够掌握有关决策的全部信息。
    (二) 风险性
    风险性属于这样一种状态,即决策者虽然不能准确地预测出每一个行动方案的可能结果,但却因拥有较充分的信息而能够对各个方案产生预期结果的概率(发生的可能性)做出合理的估计。这是决策者进行决策时最常面临的一种状态,所进行的决策是介于程序化决策与非程序化决策之间的一类决策。
    (三) 不确定性
    即对于因面对不可预测的外部条件或缺少所需的信息而不能预测出各个行动方案或其可能结果的状态。在这种状态下进行的决策基本上都属于非程序化决策的范畴。导致这种不确定性的因素主要来自于两个方面:一是决策者面临的外部条件,部分甚至全部超出其控制能力,如天气条件等;二是决策者可能无法获得关键信息,因而也就无法对行动方案或其结果做出科学的预测。
    从确定性状态、风险性状态到不确定性状态,决策者面临的不确定性和风险在增大,进行决策的难度在增加,花费的时间在增多。因此,人们常常将决策划分为三大类,即确定性决策、风险性决策和不确定性决策,并设法使不确定性决策问题向着确定性决策问题转化。在按照乐观准则或悲观准则决策时,决策者都假定决策结果始终朝着一个方向发展,即最有利的方向或最不利的方向;而按照等概率准则决策时,决策者则是假定各种情况出现的概率相等。依据不同的决策准则,可以首先把不确定性决策转化为风险性决策,然后计算出期望值,即把风险性决策又转化为确定性决策,从中选出最满意的行动方案。

    第三节  决策过程

    鉴于决策的普遍性和问题的复杂性,决策技术方法也具有一定的多样性和灵活性,并主要取决于以下四个方面:问题的本质;时间的约束;成本的约束;决策者的技能。
    事实上,虽然没有一种技术方法能够确保所有决策的科学性,但是,理解决策的一般过程,却是决策者进行决策的基础。
    决策是解决问题的过程。管理人员每天要解决的问题很多,问题的难度和特点也会不一样,如果能够找到解决问题的共同思路,将不仅仅有助于问题的解决,还有助于提高管理工作效率。决策过程的研究就是为了达到这种目的。典型的决策过程包括四个阶段,如图4-2所示。对于非程序化决策而言,决策过程更具有应用价值,决策者几乎需要利用整个过程;而程序化决策因其可以通过规则或政策加以解决,因而没有必要投入很多时间制定和评价、选择行动方案。
 实施和监督
 ·计划执行
 ·执行计划
 
 评价、选择
  行动方案
 制订行动方案
 ·寻求创造性
   决策方案
 ·不简单评价
 调查情况
 ·识别问题
 ·诊断原因
 ·识别目标


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                             图4-2  决策过程

    一、调查情况
    调查情况作为管理决策过程的初始阶段,目的是为整个决策做好准备。这一阶段的工作主要包括识别问题、诊断原因和识别目标三项具体活动。其中,识别问题的目的是鉴别出那些与预期结果产生偏离的问题,也就是说需要作出决策的对象(即针对什么进行决策);诊断原因在于发现导致决策对象偏离预期目标的因素;识别目标在于确定本次决策所要达到的目的。通常,一项完整、科学的调查活动不仅意味着准确地鉴别出发生的偏离、找出导致偏离的根本原因和确定合理的决策目标,而且要求用尽可能少的费用,收集到足够多的决策信息。由此可见,调查情况阶段对整个决策过程意义重大,其工作质量将直接关系到决策的质量和最终效果。
    1.识别问题
    识别问题是一项决策过程的开始,以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。如果识别问题不当,所做出的决策将无助于解决真正的问题,因而将直接影响决策效果。
    尽管有很多人主张识别问题常常是非正式的或凭借直觉,但以下四种信号的确有助于决策者正确地识别问题:
    (1)偏离过去的绩效或经验。即组织中以前建立的绩效模式遭到破坏或发生变化。例如,员工流动比率提高、销售额下降、成本费用突然上升或费品率上升等等都常常暗示决策者,可能出现了问题。
    (2)偏离既定的计划。即没有达到决策者的期望水平。例如,新产品推出后没有达到预期的市场占有率水平,利润水平低于计划水平等等。
    (3)其他人可能给决策者带来问题。例如,有关顾客对于延迟交货的抱怨、高层管理者为部门制定了新的绩效标准等等。
    (4)竞争者的绩效水平。当竞争对手改进了或形成了新的生产程序时,决策者可能不得不对本组织的过程或程序重新评价。
    事实上,识别问题并不简单,以下因素可能导致识别问题出现困难:
    (1)感觉。个人感觉有时会妨碍人们认识现实问题。在许多情况下,人们是在“我认为”、“我觉得”、“我想”、“我猜测”,而没有真正去挖掘和把握事实。
    (2)用“解决方法”来定义问题。例如,销售经理可能会说,利润的下降是由于产品质量问题。此时。销售经理识别问题的方式已经暗示了解决问题的方法:即提高产品质量,结果草率地识别问题并进行决策。这种做法容易忽视可能导致利润下降的其他原因,而其他原因中也许包含了问题的真正根源。
    (3)把事物的外在表现识别成问题。例如,我们的问题是“订货量下降30%”,订货量的确是下降了,可是这仅仅是真正问题所表现出的“症状”。决策者只有识别出真正的问题,才能找到订货量下降的真正原因并据以进行决策。
    2.诊断原因 
    仅仅识别出问题并不是目的,关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因,这样才能考虑采取什么措施,选择哪种行动方案。否则,只能是不知病因就胡乱开药,或是头痛医头、脚痛医脚,造成资源的浪费。在此过程中,可以通过尝试性地询问一些诊断性问题来发现原因。例如:是组织内外的什么变化导致了问题的产生?哪一类人与问题有关?他们是否有能力澄清问题等等,或是利用鱼骨图等诊断分析工具逐步发现原因并分清主次。
    3.确定目标
    由于未必存在满足所有这些问题构成要素的解决方法,所以决策者在找到问题及其原因之后,应该分析问题的各个构成要素,明确各构成要素的相互关系并确定重点,即确定目标。此时,决策者可以通过询问诸如“进行决策要达到什么效果?”等问题帮助其制定目标。当决策目标应有助于组织整体目标的实现。

    二、制定可供选择的行动方案
    可供选择的行动方案是指用来解决某一问题的两个或两个以上的行动方案。这一阶段的目标是根据所识别的问题,在决策者面临的众多的约束条件的限制下,尽力寻找出多个可行的行动方案,对每个行动方案的潜在结果进行预测。对于程序化决策而言,这个阶段相当简单;而对于非程序化决策而言,情况并非如此。它要求决策者在一定的时间和成本的约束下,对相关的组织内外部环境进行调查,利用顾客、供应商、外部的评论家、工人、管理阶层、报刊、论文及本企业自己积类起来的调研数据等各个来源,收集足够多的、与问题有关的、有助于形成行动方案的信息并进行分析。同时,决策者应当注意避免因主观偏好接受第一个找到的可行方案而中止该阶段的合理进行。

    三、评价、选择行动方案
    在这个阶段,决策者必须针对每个行动方案提出这样一个关键问题,即“这是在所有已知的约束下最好的行动方案吗?”为了回答这一问题,决策者应在预测和合理估计各种行动方案结果可能发生的概率,分析各个行动方案可能发生的潜在后果。在此基础上,对上一阶段所形成的各个行动方案进行比较。
    比较行动方案,不仅要对其积极结果进行比较,而且要对其消极结果进行比较;不仅要把每个行动方案同决策目标进行比较,而且要把它同其他方案进行比较。首先,决策者应当对两个可行方案进行比较,选出其中较好的一个;其次,选择完全不同的另外两个可行方案重复上述的比较过程;然后将已经选出的两个较好的方案进行比较;最终在众多的可行方案中找出最理想的行动方案。在这个阶段中,由于决策者是把很多方案拿到一起进行比较,而不是独立地考虑某一方案或在真空中进行决策,从而能够保证方案选择和评价的有效性。
    决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案:
    (1)行动方案的可行性。即组织是否拥有实施这一方案所要求的资金和其他资源,该方案是否能够有助于组织履行法律上或伦理上的义务,是否同组织的战略和内部政见保持一致,能否使员工全身心地投入到决策的实施中去等等。
    (2)行动方案的有效性和满意程度。即行动方案能够在多大程度上满足决策目标,是否同组织文化和风险偏好一致等等。值得强调的是:在实际工作中,某一方案在实现预期目标时很可能会对其他目标产生积极或消极影响。因此目标的多样性在一定程度上又增加了实际决策的难度,这又从另一角度反映了决策者分清决策目标主次的必要性。
    (3)行动方案在组织中产生的结果。即方案本身的可能结果及其对组织其他部门或竞争对手现在和未来可能造成的影响。

    四、实施和监督
    只有有效地实施决策,才有可能实现决策目标。一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题而无法获得预期成果,甚至归于失败。正是从这个意义上说,实施决策比评价、选择行动方案更重要。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案,而且必须将其在组织中转化为实际行动,并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。
    首先,决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。
    其次,决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通,对实施决策过程中所包括的具体任务进行分配。同时,他们还必须为因出现新问题而修改实施方案做好准备,通常要制订一系列备选方案以便应付在评价选择阶段和决策实施阶段所识别的潜在风险和不确定性。
    第三,决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励和培训。因为即使是一项科学的决策,如果得不到员工的理解和支持,也将成为无效决策。
    最后,决策者必须对决策的实施情况进行监督。如果实际结果没有达到计划水平,或者决策环境发生了变化,就必须在实施阶段中加以修正,或者是在目标不可达到时修正原始目标,从而全部或部分重复执行以上决策过程。

   第四节  群体决策及其特点

    决策是在一定历史阶段产生并发展起来的,体现着时代的特征。随着环境的变化,决策也日益呈现出一些新的特点,其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展。

    一、群体决策的兴起
    群体决策是为充分发挥集体的智慧,由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中,参与决策的人组成了决策群体。
    对于那些复杂的决策问题,往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性,这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。为此,群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。
    首先,决策者面临的内外部环境日益复杂多变,许多问题的复杂性不断提高。相应地,要求综合许多领域的专门知识才能解决问题,这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。
    其次,决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面,这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。例如,如果决策者注重经济价值,他们就会倾向于对包括市场营销、生产和利润问题在内的实质情况进行决策;如果他们格外关注自然环境,就会用生态平衡的观点来考虑问题。另一方面,决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题,进行任何类型的决策。
    再次,决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与,积极提供相关信息,从不同角度认识问题并进行决策。

    二、群体决策的利弊分析
    在多数组织中,许多决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式完成的,决策者经常必须在群体会议上为那些具有新颖和高度不确定性的非程序化决策寻求和协调解决方法。结果,许多决策者在委员会和其他群体会议上花费了大量的时间和精力,有的决策者甚至花费高达80%以上的时间。因此,分析群体决策的利弊以及其影响因素,具有重要的现实意义。
    (一) 群体决策的好处
    尽管人们并不一致认为群体决策是最佳的决策方式,但群体决策之所以广泛流行,正是在于群体决策具有以下几个明显的优点:
    ⒈群体决策有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与,专家们可以对决策问题提出建设性意见,有利于在决策方案得以贯彻实施之前,发现其中存在的问题,提高决策的针对性。
    ⒉群体决策能够利用更多的知识优势,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门,从事不同的工作,熟悉不同的知识,掌握不同的信息,容易形成互补性,进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。
    ⒊群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异,他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性,提高决策的科学性。
    ⒋群体决策容易得到普遍的认同,有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性,所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法,因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受,在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。
    ⒌群体决策有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明,在群体决策的情况下,许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。
    (二) 群体决策可能存在的问题
    群体决策虽然具有上述明显的优点,但也有一些特殊的问题,如果不加以妥善处理,就会影响决策的质量。群体决策容易出现的问题主要表现在三个方面:
    ⒈速度、效率可能低下
    群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与,力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中,如果处理不当,就可能陷入盲目讨论的误区之中,既浪费了时间,又降低了速度和决策效率。
    ⒉有可能为个人或子群体所左右
    群体决策之所以具有科学性,原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位,可以充分地发表个人见解。但在实际决策中,这种状态并不容易达到,很可能出现以个人或子群体为主发表意见、进行决策的情况。
    ⒊很可能更关心个人目标
    在实践中,不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义,管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。例如,市场营销经理往往希望较高的库存水平,而把较低的库存水平视为问题的征兆;财务经理则偏好于较低的库存水平,而把较高的库存水平视为问题发生的信号。因此,如果处理不当,很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况。

    三、进行有效的群体决策
    群体决策是群体成员相互作用的产物,每个人的选择可能会存在差异,甚至截然相反,有时还往往与个人或某一集团的利益密切相关,因而群体的选择受到群体成员行为的影响,特别是任务与情绪交织在一起。因此人们设计出诸如德尔菲法、戈登法、头脑风暴法等方法,试图消除可能的紧张、变化无常、对抗等消极力量。同时,群体结构的模式、规范和作用对群体决策也有深远的影响,而友谊、权利、地位更在群体成员相互作用中又起着微妙的作用。事实上,群体的内聚力、团队精神、择优规则和时间的紧迫性等都会对决策质量产生重要影响。
    (一) 有效的群体决策应具备的主要特征
    根据群体决策实践中积累的经验,有效的群体决策应至少包括以下几个特征:
    ⒈决策的有效性,即能够迅速地做出决策。这与决策者所期望的急迫程度、正确程度以及创新程度有关,并由群体决策成员的知识、能力、参与的程度以及发挥影响的程度所决定的。
    ⒉决策的开放性,即决策群体不受个人特定的见解(有时可能是偏见)所支配。这是由决策群体成员的价值观的差异和思想的开放程度所决定的。
    ⒊决策的合理性,即采用合理的决策程序,做出合理的选择。这是由决策步骤的合理性和科学性所决定的。
    (二) 对群体决策产生消极影响的因素
    群体决策的优势来源之一就是公开讨论,但一些行为因素却妨碍这种优势的产生,主要表现在:
    ⒈求同的压力。即所谓的“随大流效应”。经过一定时间的讨论之后,意见一致的倾向在成员间可能突然加强。
    ⒉群体中主要气质类型的影响。
    ⒊地位歧视。结果导致地位较低的参与者受到地位较高的参与者的排挤而随波逐流,尽管他们深信他们的观点才是最正确的。
    ⒋被认为是某个问题领域专家的参与者企图影响他人的努力等等。
    ⒌宗派与集团。群体中往往分化成三人一帮、两人一伙,相互间缺乏共同利益,对问题的看法也不一致,一旦出现分裂,就很难重归于好,影响决策质量。
    (三) 群体决策所应遵循的原则
    由于群体决策成员的价值观和目标的多样化,加之各自的影响力及拥有的信息上存在的差异,群体决策具有许多个人决策所没有遇到的特殊问题,为了妥善解决这些问题、激发群体决策的创造力,决策群体应坚持以下几个原则:
    ⒈努力形成一个以能够促进创造性思考过程的决策者为领导、有与问题相关的不同种类的人才广泛参与的群体结构,以使组织能够获得所有相关领域的知识。有时,还可以邀请那些不受组织制约的外部专家参与。
    ⒉促使群体中的每个成员承担起和大家一起探索的群体角色。
    ⒊使群体决策的过程具有以下特征:
      ①不是倾向于与领导交流,而是主动地与群体中的所有其他成员进行沟通;
      ②每个群体成员都能够全身心地投入进来;
      ③把形成思想与评价思想合理分开,把识别问题与制定行动方案合理分开;
      ④恰当地转移角色,增强成员间的理解和合作气氛,进而有利于产生更多更好的行动方案;
      ⑤延缓做出判断,避免过早地思考行动方案,使得重心能够保持在分析和探索方面。
    ⒋创造轻松的、没有压力的群体环境,从问题出发而不是从短期收益出发,培育成员之间相互鼓励的群体风格。
    ⒌追求一致,但不排除在难以达成共识的情况下接受大多数原则。
F  你能够很好地组织一次“头脑风暴会”吗?
    以10~15人为一组,由你来指挥这个小组用20分钟的时间为下面的问题寻找尽可能多的答案。
    问题:“两个苹果轻重不同,在不用称称的情况下,怎么知道哪个苹果重,哪个苹果轻?”
    完成之后,请回答下面的问题进行自我测试。测试问题如下:
    (1) 所有的人都发言了吗?
    (2) 大家提出的答案重复的多吗?
    (3) 有人提出过让大家觉得可笑的答案了吗?
    (4) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案,这个答案引起了别人的评论了吗?评论的时间长吗?
    (5) 如果有人提出过让大家觉得可笑的答案后,他又继续提供答案吗?
    (6) 在整个过程中,大家的发言有较长时间的间断吗?
    (7) 在整个过程中,作为主持人,你是始终坐在一处负责记录,还是到处走动鼓励大家发言?
    (8) 你对每个人提出的答案都给予同样方式的肯定了吗?
    (9) 当你宣布结束时,还有人在想主意吗?还有人在讨论吗?
        (10) 整个过程的气氛热烈吗?

  1.简述决策在管理工作中的作用。
  2.决策必须具备哪些基本前提?
  3.常见的决策准则有哪些?
  4.了解程序化决策、非程序化决策、确定
进一步阅读材料:
1. [美]赫伯特·西蒙著,李柱流等译:《管理决策新科学》,中国社会科学出版社1985年版。
2. 谢识予编著:《经济博弈论》,复旦大学出版社1997年版。
3. 吴诚编著:《企业创新的原理和技法》,上海科学普及出版社1997年版。

本章思考题:
性决策、风险性决策、不确定性决策,针对每一种类型的决策都举出例子。
  5.如何将不确定性决策转化为确定性决策?
  6.群体决策为什么会受到人们的重视?群体决策有哪些优缺点?

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