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【管理硕士MBA课】《第五章:目标与计划》中国经济管理大学

2010-7-30 15:26| 发布者: 徐老师| 查看: 1128| 评论: 0

管理硕士MBA课】《第五章:目标与计划》中国经济管理大学


第五章 目标与计划

中国经济管理大学  www.eauc.hk

美华管理人才学校 www.mhjy.net

【本章导读】本章主要介绍目标与计划的概念、计划的分类,以及目标和计划制订的一系列基本要求。


    曾经有人做过这样一个实验:组织三组人,让他们沿着公路步行,分别向10公里外的三个村子行进。
  甲组不知道去的村庄叫什么名字,也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了,走到一半时,有些人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要大家走这么远,何时才能走到。有的人甚至坐在路边,不愿再走了。越往后人的情绪越低,七零八落,溃不成军。
  乙组知道去哪个村庄,也知道它有多远,但是路边没有里程碑,人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦,大多数人想知道他们已经走了多远了,比较有经验的人说:“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时,大家又振作起来,加快了脚步。
  丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子,它有多远,而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑,大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后,大家确实都有些累了,但他们不仅不叫苦,反而开始大声唱歌、说笑,以消除疲劳。最后的两三公里,他们越走情绪越高,速度反而加快了。因为他们知道,要去的村子就在眼前了。
    上述实验表明,要想带领大家共同完成某项工作,首先要让大家知道要做什么,即要有明确的目标(走向那个村庄);其次要指明行动的路线,这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标),也就是说,要提出实现目标的可行途径,即计划方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。

    第一节 目标

    管理工作具有很强的目的性。目标是人们期望获取的成果,对成果的期望促使人们朝向共同的方向努力,并实际获得所期望的成果。目标为所有的决策(乃至管理工作)指明了方向,并可作为标准用来衡量实际的绩效。

    一、宗旨和使命是确定组织目标的出发点和基础
    目标是人们在未来一定时期内要实现的目的性指标。一个组织最综合、最长远的目标是组织的宗旨和使命。
    任何一个组织的存在都有其自己独特的意义和作用,如企业能够为社会创造财富,学校能为社会培养和造就有用的人才,医院的存在为人类的健康提供了保障,政府存在的必要性在于管理公共事业以及保证社会的稳定和发展。不同的组织扮演着不同的角色,并从不同的侧面为人类的文明与发展做出贡献。组织的使命和宗旨是组织成员在深入理解和把握组织存在的价值的基础上,对组织存在价值的高度凝练与概括。为使组织成员容易接受并牢记在心,组织的宗旨与使命往往简洁、形象、生动、有特色而且内涵丰富。
     定义组织的宗旨和使命有助于促使管理当局认真思考确定组织将从事的业务范围。请看两则实例:
    (1)马克斯—斯潘塞公司(简称马斯)
    马斯是英国首屈一指的零售商,该公司占领着英国16%的服装市场和5%的食品市场,1990年,公司在全球拥有商店680家。
    1884年,迈克尔·马克斯(Micheal Marks)在英国的Leeds开办了第一个廉价商店,10年后便发展到9个商店。1894年,马克斯与美国人汤姆·斯潘塞(Tom Spencer)合伙成立了马斯公司。公司一成立,他俩就认真思考公司的使命与宗旨,最后确定为:“向工人和中等收入阶层提供物美价廉的商品,让人们的钱值钱!”这有概念成为公司之后发展的基础。
    要让人们的钱值钱,很重要的事情是准确地选择好经营领域。试想,对于那些人们不常购买的特殊商品,即使能够降低价格,也不能做到让人们的钱真正值钱。经过调研,公司决定集中销售服装和布匹,由于战略选择正确,到了30年代,马斯已经成为欧洲最大的纺织品零售商。到了50年代,随着公司规模的扩大,公司的经营范围拓展到了食品领域。
    (2)天津立达国际商场股份有限公司
    该商场成立于1985年,创业初期,商场的使命是引进和展示国外商品,供国内生产厂家借鉴,这样可以帮助那些不能出国参观的企业及时了解国外市场动态,促进中国企业参与国际市场竞争的能力。在这样的使命指导下,公司的主要任务是搞高档商品展示。高档有特色的商品吸引了大量的有影响的顾客,商场在服务社会的同时也获得了很好的经济效益。进入90年代以来,随着世界经济一体化进程的加快,很多外国企业和大量的国外商品涌入中国市场,商场的特色体现不出来了,原来的展示功能变得不十分重要了。在这种情况下,立达集团董事长杨育坤先生带领商场领导重新研究商场的使命和宗旨,并于1997年将商场的宗旨和使命确定为“以优质的商品和服务传导现代消费文化”。依据这样的宗旨,商场将顾客定位在富有强烈生活导向的中青年群体,将经营的商品定位在中低价位的名牌商品。
    组织的宗旨和使命是确定组织目标的出发点和基础。任何组织的目标如果不是依据自己的宗旨和使命得出的,或是偏离了组织的宗旨与使命,那么就一定会危及组织的生存与发展,一定会使组织的存在意义出现疑问。例如,若是让企业以培养人才做为其目标,让学校以创造最大利润为目标,这样的企业和学校的其生存与生存意义都会出现问题。

    二、目标的分类
    一个组织的目标可以依据不同的分类标准进行分类。借助这些分类可以进一步认识目标所具有的各种特性,并区别对待。
    1.按层次分类
    每位管理人员都要制订目标,但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的,进而可以把目标分成四个层次,其中宗旨和使命是最高层次,有董事会负责制订;高层管理当局主要负责制订战略,战略是指导全局和长远发展的方针,涉及发展方向以及资源分配方针等;中层管理人员主要应制订战术目标;基层管理人员则负责具体作业目标。
    2.按时间分类
    一个组织的目标也可以按照时间跨度分为长期目标、中期目标和近期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要实现的目标;中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实现的目标;而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目标。
    3.按内容分类
    一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各种目标进行分类。例如 ,一个企业可以有利润目标、市场占有量目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大型组织来说,其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照内容分类的目标是不同的。
    对于一个组织来说,不同类型的目标不是截然分开的,它们相互关联构成一个整体目标网络。见图5—1。
    长期的非常                                          组织的宗旨
    综合的目标                                            与使命

    长期的比较                                          高层管理
    综合的目标                                            目标

    中期的适度                                          中层管理
    专业化目标                                            目标

    短期的比较                                          基层管理
    专业化目标                                            目标

               营销    生产    财务    人力资    研究开……
               目标    目标    目标    源目标    发目标
图5—1  目标网络体系

    三、组织目标具有多重性
    不论是处在哪一个组织层次,目标都不是单一的,而是由一组目标构成的。当然这其中可以有某一、两个目标处于更重要的位置。彼得·德鲁克认为,对于工商企业来说,一般要在8个方面确定目标,特别是战略目标。这8大目标领域是市场推销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任和利润。
    没有一种单一的衡量尺度能够有效地评价一个组织是否成功地履行了它的使命,就象不能简单地用是否勤奋来衡量每个人的好坏一样。过分地强调某一个目标,就容易忽视其他的目标,而其他目标的实现对组织同样是必须的。一项对80家美国最大公司的研究成果表明,这些公司所设立的目标平均为5~6个。他们除了关心利润目标之外,同时关注了其他多项目标。见表5—1。

    表5—1  对美国一些大公司宣称目标的调查结果
               目      标                       承认目标的程度(%)
    利润率
    利润的绝对额和投资报酬率                              89
    增长
    销售额、雇员数量等方面的增长                          82
    市场份额
    本企业销售额与行业平均销售额的比重                    66
    社会责任
    认识到组织对更大范围社会的责任,包括帮助治理污染     
    消除歧视、环节城市化压力及类似的问题                  65
    雇员福利
    关心雇员的满意程度和他们的工作生活质量                62
    产品质量与服务 
    生产优质的产品或服务                                  60
    研究与开发
    成功地创造出新产品和新过程                            54
    多元化
    识别和进入新市场的能力                                51
    效率
    以最低的成本将输入转化为输出的能力                    50
    财务稳定性
    财务指标的绩效,避免不稳定的波动                      49
 资料来源:[美] 斯蒂芬·P·罗宾斯著,黄卫伟等译:《管理学》,中国人民大学出版社
1997年4月版,第158页。
      
    四、目标的作用与要求
    目标是一个组织各种活动的出发点和归宿,它对组织的生存与发展会起到多种作用,主要表现在:
    1.支配组织活动的作用
    目标是一切组织活动的出发点,一切有组织的活动都是为实现既定目标所做出的努力,因此在组织活动过程中,目标对人们的活动具有支配作用。换句话说,一个组织的活动都是在努力实现既定目标的支配意识下完成的。从管理哲学的角度上说,人们的任何活动都是有目的性的,组织的活动也不例外。在有组织的活动中,人们总是以既定目标来衡量自己的工作成绩,检讨自己为实现目标而开展的有计划行动,调整自己的活动内容和活动方式与方法。所以目标对组织活动的支配作用是全面性的和全过程性的。实际上目标最重要作用的是它对组织活动的支配作用。
    2.指导计划编制的作用
    任何组织的活动都是有计划的活动,而组织计划的依据就是组织要实现的目标,所以首先要有确定的目标,再依据目标制定出行动计划,然后才能按照计划采取行动。实际上,目标与计划的关系是目的与手段、前提与保障的关系。计划是实现目标的手段,计划管理的目的就是最终能够实现既定目标;目标是计划的前提条件,计划是保障目标实现的管理手段。
    3.激励人员士气的作用
    目标会对组织中的各级人员起到不同的激励作用。高层人员可以把目标的实现及其实现过程看成自我实现的过程,下层人员可以把目标的实现与任务的完成和报酬的获得联系起来。在管理实践中,许多管理者都在充分运用目标作为激励人员士气的有力武器。中国有句俗话叫“望山跑死马”,就是指当人们看到目标以后会受到目标的极大激励,从而会去十分努力的工作。这句话可以说是对目标激励作用的最好说明。
    并不是说任何的目标都能够起到上述多方面的作用。实际上,目标要起到其应有的作用,必须达到特定的要求。
    1.目标必须是先进的
    目标是人们努力的方向和要取得的成果。如果目标不具有先进性,那么人们便失去了为之努力的热情,甚至可能出现看似很容易实现的目标却没有人去完成的现象。另外,如果目标不具有先进性,则意味着组织的资源可能被浪费,也就是说,组织没有很好地把握能够取得更大成就的机会。
    2.目标必须是可实现的
    目标的可实现性是目标能够真正起作用的关键。一切过高或过低的目标都会破坏其作用的发挥。过高的目标不仅无法实现,而且会造成计划的失效,严重地挫伤人们的积极性。同时还会大大影响组织各种功能的发挥。因此在目标的制定过程中人们必须全面的分析组织自身的条件与组织所处的外部环境以及这些条件与环境可能会出现的变化,在分析与预测的基础上制定出自己组织的目标。
    3.目标必须是具体化的
    目标的具体性是指目标必须内容明确具体,不能含糊其词。目标应尽可能的量化,以便在实现过程中能够度量和控制。一般情况下,目标的具体化体现在构成目标体系的一系列指标上,这些指标不但应有数量指标,还应有质量指标;不仅应有绝对数指标,还应有相对数指标、平均数指标和指数指标等等,并且由他们构成组织目标的具体指标体系。当然,有些目标难以具体量化,只能用文字予以描述。但文字描述也应尽量清晰明确。
    4.目标必须有明确的时间期限
    已确定的目标必须是限定在一定时间去实现,即在确定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般而言,人们应该在确定目标时间之后,再根据组织的具体内外部环境与条件去确定自己的目标。实际上从管理的角度上说,既定目标是一个组织在一定时间内所作的一种自我“承诺”,即承诺在既定时间内所要完成的任务。没有时间限定的目标是没有意义的目标,那只是一种空洞的口号而已。

    第二节  计划

    一、计划的概念
    “计划”有广义和狭义之分。狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。它告诉人们为实现既定目标需要在什么时间,由什么人,采取什么方法,去开展什么活动以最终实现既定的目标。一般情况下计划在制定出来以后多数是不变的。这样有助于计划执行者“依计而行”去开展卓有成效的工作,同时也有助于发挥计划的激励作用。但是在某些情况下,当制定计划的条件和情况发生变化以后,就必须调整计划,尤其是在发生了“计划跟不上变化”的情况下,计划已失去了指导作用,此时就必须修订原计划。因此,计划具有两种特性,其一是它的严肃性,即一旦计划出台后,在条件不变或变化不大的情况下,必须严格执行计划;其二是它的灵活性,即当计划条件发生较大变化时,必须调整计划,以适应变化了的条件。所以计划是一种可能变化也可能不变化的人们对未来行动与工作的安排方案。
    广义的计划是指人们编制、执行计划,以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作,简称为计划工作。确切地说,计划工作包括从分析预测未来的情况与条件,确定目标,决定行动方针与行动方案,并依据计划去配置各种资源,进而执行任务,最终实现既定目标的整个管理过程。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作,它涉及组织的每一项活动,需要深入细致的分析研究和非常高的技术技能。

    二、计划工作的特点
    计划工作是管理的首要职能,需要准确地把握其特点:
    1.计划工作的首要性
    一方面,一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面,计划工作又是一切管理活动的前提,只有有了计划以后,人们才能开展其他的管理活动。例如,一个企业如果没有生产经营计划,则它的任何组织管理、资产管理、控制管理等等都会成为盲无目的的行为,无法称得上是管理。
    2.计划工作的普遍性
    一切有组织的活动,不管大小,重要与不重要,全局性的或是局部性的,都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。另外,各级管理人员实际上都要担负或多或少的计划工作,是管理人员参与最普遍的管理工作。在某些情况下,计划工作实际上是唯一需要开展的管理工作,象许多投资项目在计划的可行性分析阶段或许多行动在计划的可行性论证阶段,当发现计划不可行时,就会放弃采取下一步的行动,这样实际上计划工作就成了该活动中唯一的管理活动了。
    3.计划工作的重要性
    通常,决策是最重要的管理工作,而实际上计划工作就是决策工作。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是高层次的决策,而其它的则是常规性的决策。实际上计划工作就是要决策在什么时间(WHEN),由什么人或部门(WHO),在什么地方(WHERE),去做什么(WHAT)和如何去做(HOW)。

    三、计划的作用与要求
    通常,经过科学而周密的分析研究制定出的计划具有下述几方面的作用:
    1.计划是管理者进行指挥的依据
    管理者在计划制定出来之后就可以依据计划进行指挥了。这种指挥包括依据计划向组织中的部门或人员分配任务,进行授权和定责,组织人们开展按计划的行动等等。在这一过程中,管理者都是依照计划进行指挥与协调的。
    2.计划是管理者实施控制的标准
    管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标,去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致,如果存在偏差,管理者就必须采取控制措施去消除差距,从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。没有计划,控制便无从谈起。
    3.计划是降低未来不确定性的手段
    未来的情况是不断变化的,尤其是在当今信息时代,世界正处在急剧的变化之中,社会在变革,技术在进步,观念在更新,一切都处在变化之中。而计划就是面向未来的,因此在计划编制的过程中,人们就必须预期各种变化以及各种变化会带来的影响。计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化做出预测与推断,并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。
    4.计划是提高效率与效益的工具
    在计划编制过程中,有一项很重要的工作是进行综合平衡。这项工作的目的是要使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。这种计划综合平衡工作可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动,从而消除这些无效活动所带来的浪费。同时这种综合平衡工作还会带来资源的有效配置,活动的合理安排,从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。
    5.计划是激励人员士气的武器
    计划通常包含有目标、任务、时间安排、行动方案等等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用,所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。不管是长期、中期、还是短期计划,也不管是年度、季度、还是月度计划,甚至每日、每时的计划都有这种激励作用。例如,有的研究发现,当人们在接近完成任务的时候会出现一种“终末激发”效应,即在人们已经出现疲劳的情况下,当人们看到计划将要完成时会受到一种激励,使人们的工作效率又重新上升,并一直会坚持到完成计划,达成目标。
    当然,计划要起到上述作用必须达到一定的要求,对于计划的基本要求包括下述几项:
    1.计划必须具有可行性
    对计划的第一个要求是它必须具有可行性。一切计划必须是在计划期内是可以完成的,否则不可行的计划就会给组织带来麻烦或灾难。所谓计划的可行性是指计划至少要达到:不损害国家与公众的利益;不触犯国家的法律;有必要的人、财、物力资源保障;有合适的市场与环境条件前提;有对付各种变化的措施和方案等等。任何计划只有具备了可行性,才能很好地起到计划应有的作用。
    2.计划要有明确的指导性
    计划既然是人们行动的依据,它就必须明确肯定地告诉人们何时、何地、由何人去如何完成什么事,从而真正成为指导人们行动的“妙计”。计划要能够具有明确的指导性的要求,就必须做到目标明确、任务明确、时间明确、措施明确、责任明确、权限明确、行动方案明确、重点明确。这就要求计划有可度量的目标、可考核的任务、可采取的措施、可奖惩的责权、可遵循的行动方案与方针政策等等。
    3.计划应有足够的预见性
    未来是变化的,为使计划在变化的情况下仍然能够成为人们行动的依据,计划就必须具有足够的预见性。这就要求在计划编制时必须充分考虑未来情况可能的变化和变化的幅度,全面预见未来可能出现的困难与风险,安排好各种应对措施和方案,从而使计划具有足够的预见性。为使计划具有预见性,在计划编制中还要全面分析组织内部与外部的各种环境与条件以及它们是否会发生变化和可能变化的幅度。
    4.计划要有突出的目的性
    计划要起到激励人们士气和指导人们行动的作用就必须具有突出的目的性,即计划中必须首先明确地指出计划要达到什么样的目标,要解决什么样的问题,最终要获得什么样的成果等等。一项计划若只有任务安排,没有目标描述,不但不能起到激励作用,而且会引起思想混乱。所以为了突出计划的目的性,一般要求在计划编制中首先要详细给出由一系列指标表示的计划目标。

    第三节  计划的构成与类型

    计划的构成是指计划中所包含的构成要素及其内涵,而计划的分类是指按照不同的标志对计划进行的划分。

    一、计划的构成
    一般来说,一项完整的计划应由以下要素构成:
    (1)目标:由一系列计划期内要实现的具体指标给出;
    (2)任务:组织在计划期内要开展的具体活动内容;
    (3)方针措施:组织在计划期内开展活动时所要采取的方针政策、行动方案、以及各种应急措施与备选方案;
    (4)实施者:计划的具体执行者,即完成计划任务的部门或个人;
    (5)步骤:计划期内各种组织活动的阶段性划分,是组织各项活动的开始与结束时间的给定及其衔接关系的说明;
    (6)预算:计划期内组织的各种资源的配置方案,是对组织各部门或个人有权支配的人、财、物等资源量的具体规定。
    有关计划构成的例子见表5—2。
    表5—2  计划构成表
 
  要素  规  定  内  容   考  虑  因  素        举       例 (销售计划)   
  目标 行动结果(以数量、质量指标表示) 生存与发展的需要、市场与环境的可能、自身条件与资源的制约。 实现年销售收入5 000万元;本地市场占有率达到50%;销售利润额达到600万元。   
  任务 行动内容与实现目标的具体活动 目标与任务的因果关系 1.促销宣传;2.建立专卖店;3.向学校赠送部分产品以扩大影响; 4.改进服务。   
  方针
  措施 行动方针与措施及各种备选行动方案 实现目标的主要矛盾和解决矛盾的方法 1.批发优惠;2.现金付款优惠;3.销售提成;4.折扣让利。   
 实施者 执行任务的部门或个人 职能与分工,责权分配,资源分布等。 销售部负责促销、建立专卖店;生产部负责生产产品;公关部负责......。   
  步骤 各项活动开始与结束的时间及其衔接 任务的衔接关系及所需的时间跨度 3月底前刊出广告;5月底前建立5家专卖店......。   
  预算 任务所需资源数量 需要与可能提供的资源数量(现有与可开发的资源情况) 销售人员10人;服务人员30人;营业面积300平方米;流动资金1 000万元;广告宣传费300万元。 
资料来源:黄津孚著:《现代企业管理原理》第三版,北京经济学院出版社,1996年11月。

    二、计划的分类
    计划涉及上至国家下至个体各种组织的活动,因此计划是多种多样的。为充分认识计划的共性与个性,人们将计划分成许多种类,现介绍几种普遍使用的计划分类结果。
    (一) 长期、中期和短期计划
    计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划;1年以上到5年以内的计划称为中期计划;5年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境条件变化很快,本身节奏很快的组织活动,其计划分类也可能一年计划就是长期计划;季度计划就是中期计划;而月度计划就是短期计划。
    在这三种计划中,通常长期计划主要是方向性和长远性的计划,它主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题,通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长远计划制定的,它比长期计划要详细具体,是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体,它是指导组织具体活动的行动计划,它一般是中期计划的分解与落实。
    在管理实践中,长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来,长期的计划要对中、短期计划具有指导作用,而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。不考虑长期计划目标,仅局限于短期任务的完成,管理工作实际上也属于一种无目的的行为。在这方面,滚动计划方法对促使长、中、短期计划的衔接是十分有效的。
    滚动计划方法是用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法,其目的是增大计划的弹性和适应性,保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。图5—2是以五年计划为例说明了这种方法基本作法。


          本期五年计划(2000—2004)          
   2000年  2001年   2002年   2003年   2004年    
    具体          较  细             较  粗     
  实施计划            预定未来计划               

 本年实际完成


  对比计                   计划修正因素             
  划与实   
  际差异     差异原因分析  客观情况变化  经营方针变化

               本期五年计划顺延(2001—2005)      
       2001年   2002年    2003年   2004年    2005年 
        具体          较  细              较  粗       
      实施计划                预定未来计划           

          新的循环
            图5—2    滚动计划方法示意图

    这种方法的基本思想是,由于长期计划所涉及的时间期限比较长,而计划又是面对未来的工作,未来之中的不确定因素很多,必然会有许多情况事先无法准确地予以预测和估计,如果硬要将远期的计划也制定得象近期计划那样具体,势必影响计划工作的经济性。所以在编制长期计划时,就应采取“近具体、远概略”的方法,对近期计划制订得尽量具体,以便于计划的实施;对远期的计划只规定出大概的要求,使职工明确奋斗的方向。然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题,不断分析原因,并结合对内外环境情况的分析,予以修改和调整。在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化,使之成为可实施的计划,进而把长期计划与短期计划,甚至与具体的执行计划有机地结合起来。这样既保证了计划工作的经济性,又能使计划与实际情况相吻合,提高计划工作的科学性。
    (二) 战略、战术和作业计划
    计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。在这三种计划中,战略计划是对组织全部活动所作的战略安排,通常它具有长远性、单值性和较大的弹性,需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况,谨慎制定以指导组织的全面活动。战术计划一般是一种局部性的,阶段性的计划,它多用于指导组织内部某些部门的共同行动,以完成某些具体的任务,实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性,一般情况下是必须执行的命令性计划。
    战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说,战略计划往往由高层管理人员负责,战术和作业计划往往由中、基层管理人员甚至是具体作业人员负责,战略计划对战术、作业计划具有指导作用,而战术和作业计划的实施要确保战略计划的实施。见图5—3的举例。
       计划目标                  责任单位              举例
 组织的宗旨与使命
                      ………………  高层管理人员

长期计划目标
                       …………… 高层管理人员   在未来5年中使销售额保持年
                                                 均15%的速度增长
 组织短期绩效目标
                             …… 高层管理人员   明年底销售量增加到10万
                            
地区计划目标
                             ……… 地区经理     明年底西部地区的销售量达到
                                                 3万,东部地区的销售量达到7万
部门计划目标
                               …… 部门经理     人力资源部:明年10月前招聘         
                                                 并培训22名合格员工
分部计划目标
                                 …分部管理人员  人力资源部培训分部:明年6
                                                 月前完成培训课程设计
个人计划目标
                                    … 工作人员  培训分部工作人员:明年8到9
                                                 月完成新员工的培训

                   图5—3 不同层次计划目标关联示例

    (三) 综合、专业和项目计划
    计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。其中综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动,是一种总体性的计划。专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划。例如,企业的生产计划、销售计划、财务计划等等,它是一种单方面的职能性计划。项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如,某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等等,它是针对某项具体任务的事物性计划。
    在一个组织中,每个部门都需要制定计划,也都会有自身的计划目标。因此,在一个组织中可能同时存在很多个专业和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体。
    综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出发,根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系,依照系统管理的思想,对企业内部的各种计划予以协调平衡,进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时,首先必须确定出计划工作的主体或主要任务,然后围绕着这一主体进行平衡。例如,过去我国实行计划经济体制,企业的根本任务就是要完成国家下达的指令性计划,那么这一指令性计划就是综合平衡的主体。目前,我国实行的是社会主义市场经济体制,企业要面向市场,按市场需求组织自身的生产经营活动,所以企业的计划工作就要以市场需求为导向,围绕着销售量或利润进行综合平衡。
    一般来说,对企业计划的综合平衡主要包括以下工作:⑴销售量与企业的生产任务之间的平衡;⑵生产任务与企业自身的生产能力之间的平衡;⑶生产任务与劳动力之间的平衡;⑷生产任务与物资供应之间的平衡;⑸生产任务与成本、财务之间的平衡。此外,还有生产与生产技术准备、生产与销售之间的平衡等。通过平衡,可以充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力,保证计划的顺利实现,并取得最大的经济效果。
    (四) 指令性计划和指导性计划
    计划按照其对执行者的约束力大小也可以分为指令性计划和指导性计划两大类。其中指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达,计划的执行者就必须遵照计划开展活动,并且要尽一切努力去完成计划。指导性计划可以是上级主管部门下达的,也可以是同级部门编制的,它对计划执行者不具有严格的约束力,是一种参考性的计划。对于这种计划,计划执行部门可以根据本部门的具体情况,决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改,这样实际上计划执行者就是在指导性计划的指导下开展自己本部门的活动。

                                      
进一步的阅读材料:
1. [美]盖瑞·哈默、C.K.普拉赫德著,[台湾]顾淑馨译:《竞争大未来》,台湾智库股份有限公司出版1995年,第1、4、5章。
2. [美]彼得·德鲁克著,孙耀君译:《管理——任务、责任、实践》,中国社会科学出版社1987年版,第7、8、9章。

本章思考题:
  1.什么是企业的宗旨和使命?宗旨和使命对企业发展会产生什么作用?
  2.目标一般分成哪些类型?相互之间的区别是什么?
  3.计划工作的特点有哪些?
  4.计划一般由哪些要素构成?
  5.制订目标和编制计划一般要注意哪些基本的要求?
  6.如何利用滚动计划方法?
  7.计划有哪些类型?不同类型的计划之间如何衔接?

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□  邮政编码:150020
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【咨询电话】13684609885  0451-88342620   【学校网站】www.mhjy.net
【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   

 

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