【管理硕士MBA课】《第七章：组织设计与组织结构》中国经济管理大学
第七章 组织设计与组织结构
【本章导读】本章的内容包括：组织的概念和功能；组织工作的基本要求及组织设计的简单模式；典型的组织结构；影响组织工作的关键性因素以及权变的组织理论。
任何一个组织，不管是大是小，是复杂还是简单，都需要做好两方面的基本工作：一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作；另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作。通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统。这种现象在足球队、医院、学校、政府部门和企业中都能见到。
然而，对于一个组织而言，如何构建分工协作系统？如何确保组织系统运行的高效率？如何使组织适应环境变化？等等。这些问题是管理工作中组织职能所必须关注的。
第一节 组织的功能
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。作为一种结构和进行资源配置以实现管理目的的工具和载体，组织工作在经营管理活动中占据着十分重要的地位。
一、组织的概念
关于组织概念，国内外学者各有不同的解释和说明，大体归纳起来说，组织包括如下两层含义，一是指组织体系或组织结构，二是指组织活动和组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的，后者则是把组织当作动词来使用和解释的。
组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合，圆满达成预定的共同目标。
二、组织的功能
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。因此，管理者从事组织工作的目的在于：
第一，分配工作。即通过组织工作把企业的总体目标分解落实到每位组织成员身上，转化成每位组织成员的任务。
第二，确定责权关系，促进沟通与协调。责权关系是组织的核心要素，责权关系确定了组织的信息沟通渠道并使领导功能得以体现。组织工作使每位组织成员都明确其具体的责任，清楚他们必须对谁负责，是谁向他们分配工作并对他们进行管理，进而使组织全体成员对组织的权力结构和权力关系有清楚的了解。
第三，构建分工协作体系，提高效率和工作的质量。即通过组织工作使有助于预定目标实现的各项活动彼此得以相互配合，把不同的任务有机地协调起来，实现人们常说“协同效应”，即一个有效的群体的共同努力往往要大于他们单独努力的的效果的总和。
第四，组织能力的培养。组织工作的深层次功能是为了培养出一种能力，一种能够支撑与促进企业成长的能力，这是组织的核心功能所在。
上述功能由表及里形成了功能层次体系，见图7—1。
┌─┐ ┌─┐ ┌─┐
┌─┐ │构│ │组│ │支│
┌─┐ ┌─┐ │确│ │建│ │织│ │撑│
│组│ │分│ │定│ │分│ │能├→│企│
│织├→│配├→│责├→│工├→│力├→│业│
│工├→│任│ │权│ │协│ │能├→│发│
│作│ │务│ │关│ │作│ │耐│ │展│
└─┘ └─┘ │系│ │体│ │配│ │成│
└─┘ │系│ │养│ │长│
└─┘ └─┘ └─┘
表层功能←────→深层功能
图7—1 组织管理工作功能层次结构示意图
三、组织工作的基本原则
企业组织是一个有机系统。要把许多人组合起来，形成一个有机的分工协作体系，这并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原则。从确保组织正常运转这一基本要求来看，组织工作至少应遵循如下一些原则：
1.目标一致性原则。组织不是一个松散的自由组合成的群体，是人们为了实现共同的目标而建立的。共同的目标是组织产生和发展的基础和原因，它规定并制约着组织的其他要素。正是因为存在着组织的共同目标，组织成员才会有效地进行分工协作，并最终实现共同的目标。共同的目标是维系组织成员的纽带，是组织管理工作的依据。
2.分工协作原则。尽管作为一个可运行的组织来说，物料、设备等物质实体是组织的重要要素，但对任何组织来说，人员是更重要的要素。没有人员的存在便没有组织。为了使组织成员能够有效配合，产生合力，组织设计时必须注重职务明确、控制幅度合理、专业分工明确、责任与权力相符、协作有序等一系列组织设计原则。
3.责权关系原则。责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。
4.信息畅通原则。组织各部门和组织成员的工作是靠信息的交流维系着。在一个组织中，信息交流包括自上而下、自下而上及同级之间的信息交流，这是组织成员进行有效协调、控制的基础。信息是组织的血液，有效的组织工作必须保持组织内外部的信息交流畅通无阻。
组织工作的目标不能仅仅为了维持组织的正常运转，更要培养出能够支撑企业生存与发展的能力。为此，还应遵循一些更深层的原则。这里转引著名管理学家彼得·德鲁克的基本观点，相信对读者会有一定的启发。
彼得·德鲁克关于组织工作的七项原则
1.要明晰，不是简单。哥特式大教堂在设计上并不简单，但在里面，你的位置是显而易见的；你知道站在何处，应该走向何方。一座现代化的办公大楼在设计上非常简单，但在里面很容易迷路；它不是分明的。
2.努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。
3.眼光直接投向产品，而不是投向生产过程；投向效果，而不投向所做的努力。组织可以比作一种传输带，这种传输带越“直接”，各个活动取得成绩时的速度越快和方向的改变就越小，组织就越有效率。必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚胖。
4.每一个人都要理解他自己的任务，以及组织总体的任务。组织的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务与贡献是什么。组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。
5.决策把注意力集中在正确问题上时要面向行动，而且尽可能使最低层的管理人员作出决策。
6.要稳定，反对僵化，以求在动乱中生存下来；要有适应性，以便从动乱中学到东西。它必须在其周围的世界处于动乱时代仍能进行工作。稳定性并不是僵硬性，一个极其僵化的组织是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应新的情况、新的需求、新的条件，以及新的面孔和新的个性时，它才能继续存在。
7.要能永存和自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。为此一个基本条件是组织不应该有太多的层次；组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展，应该设计得使人能够继续学习；必须接受新思想并愿意和能够做新事情。
第二节 组织设计的基本程序
组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是有效实施管理职能的前提条件。 组织设计应以完成组织任务为前提，应遵循一定的程序与原则。组织设计的简单模式见图7—2。
关键步骤 相关的组织要素 要求
判定需完成的必要工作
劳动分工 把组织的任务分解成可由个人完成的
工作任务
把个人工作
合为一体
部门化 以有效的方式把工作组织起来，以便
各项工作可以相互补充，有序地进行
分配权力
层次等级 分派完成工作的责任并授予相应权力
整合人员与工作,保证组织目标的实现
以有利于组织目标达成的方式整合所
协调 有人员和工作
图7—2 简单的组织设计模式
一、劳动分工
劳动分工是组织设计的前提和关键。管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行分工和分工到何种程度。只有科学的劳动分工，才能提高组织运行的效能，从而有助于组 织目标的实现。
在本世纪初期甚至更早的时候，劳动分工被认为是增加生产效率的一个不尽的源泉，这个结论在当时专业化还没有得到普遍推广的情况下无疑是正确的，但随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露了出来，厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工、高离职率等现象对传统的劳动分工理论提出了挑战，诸如工作扩大化(同时承担多种工作，即工作范围的横向扩展)、工作丰富化(承担更重要的责任，即工作内容的纵向延伸)等新的管理思想应运而生，特别是近年来席卷全球的再造工程理论更是对传统的分工理论提出了直接的挑战。这些都是围绕着如何分工以及分工程度而展开的。
二、部门化
随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化、高级化，组织业务活动种类越来越多，所涉及的专业领域越来越广。因此，为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。在企业实践中，部门化的形式是多种多样的，典型的有：
1.功能部门化
按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组织的横向部门。对企业来说，其主要业务和管理职能包括计划、人事、生产、销售和财务等。按职能别和业务别划分横向部门的组织系统，见图7—3。
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┃厂 长┃
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┃计划科长┃┃销售科长┃ ┃ ┃生产科长┃┃财务科长┃
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┃生产 单位┃
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图7—3 功能部门化组织
按功能部门化原则来设置组织的职能机构，这是最常见的一种部门化组织形式。例如在厂部设立职能科室，在车间设立职能组，在生产班组设立职能人员等。在企业管理活动中，职能机构起着重要的作用。第一，职能机构是各级行政主管人员的得力参谋和助手。它协助主管人员搞好决策、指挥和监督工作，有助于提高行政领导工作的效率。第二，各职能机构在其专业分工的范围内担负着人、财、物、产、供、销等专业管理工作；通过这些专业管理活动，为生产经营活动的有效进行创造必要条件。第三，上级职能机构对下一级部门和机构，在业务上发挥着指导和帮助作用。第四，在处理对外业务关系方面，职能机构起着重要作用。在企业领导层的授权下，职能机构可以对外代表企业，开展正常的业务往来，处理各种对外联系和关系。但是这种组织形式也有一定的不足，如各部门各有专责，各自独立，部门间容易形成隔阂，增加协调的困难；缺乏灵活性和弹性；以及高层领导者负担过重等。这种部门化组织形式，在稳定的技术与环境等条件下比较有效。
2.过程部门化
将企业的产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。例如在机械制造企业中，生产过程常被分为铸造、锻压、机加工和装配等阶段，进而按阶段来设立车间和部门。按过程部门化划分横向系统的组织系统表，见图7—4。
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┃厂 长┃
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┏━┻━┓ ┃ ┏━┻━┓
┃职能组┃ ┃ ┃职能组┃
┗━━━┛ ┃ ┗━━━┛
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┃铸造车间┃ ┃锻压车间┃ ┃加工车间┃ ┃装配车间┃
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图7—4 过程部门化组织
按过程部门化原则划分组织的横向部门，也是一种很常见的部门化组织结构形式。它的优点是有利于提高工作效率，缺点是增加了上层协调的困难。
3.产品部门化
按产品不同来划分和设置企业组织的横向部门。这种部门化组织形式适合于多样化生产经营的大型企业，它属于分权化的组织形式。按产品别划分的组织系统表，见图7—5。
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┃总经理┃
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┃销售经理┃┃人事部经理┃┃┃采购部经理┃┃财务经理┃
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┃甲产品部经理┃ ┃乙产品部经理 ┃ ┃丙产品部经理┃
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┃产品部门┃┃销售部门┃ ┃工程部门┃┃会计部门┃
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图7—5 产品部门化组织
产品部门化组织形式的优点是以产品部为利润中心，便于对成本、利润和绩效的测定和评价；它是分权化的组织，有利于创新活动，有利于改善产品部门内部的协调工作，为产品部门经理提供一个最佳训练机会。其缺点是产品部可能发展得过于自主，增加了主管部门控制工作上的困难，要求有更多的通才，组织的纵向层次职能部门经常出现重复，造成专业力量分散。产品部门化组织适合于经营环境多变和实行多品种与多系列生产经营的大型企业和联合企业。
部门化组织形式多种多样，除上述三种之外，还有诸如地区部门化组织、顾客部门化组织和销售渠道部门化组织，等等。在现代企业中，采取一种纯粹的部门化形式的组织是罕见的，绝大部分企业的组织结构都采用混合的部门化形式。例如在功能部门化的基础上同时加之其他部门化形式。图7—6就是一个混合部门化组织图。在我国企业中，采用功能和过程的混合部门化组织形式较多。
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┃总经理┃
┗━┳━┛
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┏━━┻━━┓ ┃ ┏━━┻━━┓
┃财务部经理┃ ┃ ┃销售部经理┃
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┃甲产品部经理┃ ┃乙产品部经理 ┃ ┃丙产品部经理┃
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┃铸造部┃┃锻压部┃ ┃加工部┃┃组装部┃
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图7—6 混合部门化组织
三、管理幅度与层次等级
人类很早以前就开始了管理幅度(Span of Control)思想的实践。《圣经》中记载着摩西（约公元前1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情，让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。
有效管理幅度是划分组织纵向管理层次的理论，其含义是一个领导者(主管人员)所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量，或者是指一个上级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。换句话说，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作。
任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的。因此居于权力中心的领导人，绝不可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。
在就一个领导者的管理幅度不可能无限制地扩大方面，绝大多数管理学著作都引用了Ｖ·Ａ·格兰丘纳斯(V. A. Graicunas)的论证公式：
Ｎ＝n（２n－1 ＋ n － 1 ）
式中：Ｎ表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；
n表示下属人数。
例如，假定一个管理者Ｍ，有两个下属Ａ和Ｂ。一种直接关系可能发生于Ｍ与Ａ之间和Ｍ与Ｂ之间。但是有这样的时候，Ｍ和Ａ谈话而Ｂ在场，或者和Ｂ说话而Ａ在场，这样可能就会有两种直接群体关系。此外，交叉关系可能存在于Ａ和Ｂ之间，表现为Ａ找Ｂ和Ｂ找Ａ。这三类关系加到一起，就存在了6种可能的相互作用。当下属增加到3个时，这种可能的相互作用总数则增加到18。以此类推，越来越大。当下属人数达到100人时，上面公式中的Ｎ便成为一个十分“巨大”的数字！虽然格兰丘纳斯没有说明Ｎ以多少为宜，但他给予的警告是清楚的——哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草 。
事实上，决定管理幅度不可能无限制扩大的因素远不仅仅是上述所说的相互作用关系，管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工作本身的性质、工作的标准化程度、工作的类别、需要解决的问题的出现频率、管理者与下属人员间的关系等等，都在很大程度上决定着管理者管理幅度的大小。
那么，管理幅度多大为好呢？对于这个问题长期以来有许多学者和实业家进行过大量的研究工作。传统或古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法，一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化，就是想找出一个通用方案，并加以普遍推广。但长期调查研究结果，并未找出一个理想的通用方案，不同人的说法仍然不一致。
管理幅度的实践
20世纪初期，美国将军伊恩·汉密尔登(Ian Hamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩·汉密尔登最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。
亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是最高经理管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。
英国有名的管理顾问林德尔·Ｆ·厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”——能够同时给予注意的事项的数目——是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”
美国管理学会的研究报告(1952年)介绍了当时在141 家“公认的具有良好组织实践”的公司调查结果，该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管理幅度为1—24人不等。
由于管理幅度的限制，当组织的人员规模达到一定程度时，即当组织的人员规模突破管理幅度的限度时，就需要而且必须划分出不同的管理层次。这样，组织就由有阶层的单位组织构成，即形成了组织的纵向层次结构。当层次较多之后，人们便形象地称其为“金字塔”式的组织结构。
上述分析可知，若在企业人力规模大致一定的情况下，组织层次与管理幅度在数量上是一种反比例关系。在组织管理过程中要正确处理好管理幅度与组织层次之间的关系问题。有的企业用扩大管理幅度和减少组织层次的方法，构成扁平式组织结构(Flat Organization)；有的企业则采用缩小管理幅度和增加组织层次的方法，形成垂直式组织结构(Tall Organization)。
相对来说，垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。减少管理幅度，建立直式组织结构，在下述条件下显得有效：⑴工作任务要求不明确；⑵下属人员自由处置权太大；⑶工作责任重大，绩效衡量期限长；⑷成果不易测定或测量；⑸部属之间工作依赖性强。在此情况下，缩小管理幅度，以便实行有效控制。
扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。
选择合适的管理幅度是至关重要的，首先，它会对一个部门的工作关系产生影响，较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙，结果组织成员得到较少的指导和控制；与此相反，过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。其次，对组织决策活动产生影响。如果组织层次过多，将减缓决策速度，这在环境迅速变化的今天是一个致命的弱点。
组织的纵向管理层次的形成，其意就是组织结构上的横断面的分割，使各个管理职务有所区别，由此形成组织的权力阶层结构。因此，在明确了管理幅度和组织层次之后，下一个任务就是科学地授权。为此，管理者必须识别哪些任务可以授权，其中一个非常有效的方法就是管理者首先对其如何分配时间进行分析，从而进一步确定哪些职能和责任可以授权他人来完成，由哪些下属来完成，然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。最后，在明确下属责任的基础上对授权进行监督和控制。
四、协调
组织过程的最后一个要素就是协调，既包括横向协调，也包括纵向协调。协调的目标在于使得管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的最后达成。
所谓协调就是将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。组织中的每个员工都被仅仅分配从事一小部分工作,如果没有协调这些不同的个人努力可能就会产生裂痕,甚至产生分歧和冲突。管理协调活动通过统一组织中不同个人和部门的活动实现群体的效能。协调工作应当遵循以下原则：
1.政令统一原则
政令统一是亨利·法约尔总结的管理十四原则之一。该原则要求组织活动具备以下特点：
(1)在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条命令链；
(2)任何一级只能有一个人负责；
(3)下级只接受一个上级的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。
(4)下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作；
(5)上级不能越级指挥下级；
(6)职能部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，无权对下属直线领导者下达命令和指挥。
在实践中，政令统一的原则并不容易贯彻，因为传统的政令统一原则暗含一个假设，即组织的各种活动可以明显的分解，各个成员能各负其责，只有这样，才能避免命令的冲突、误解，减少资源的滥用。
当组织相对简单，工作可分解度高时，政令统一是很有效的原则。即使今天，对于许多组织来讲，它还是一条有意义的原则。并遵循这一原则来设计活动和工作关系。然而，随着信息极大的发展，社会环境的变迁，许多工作需要不同群体和个人之间自主地相互协调、相互支持，过分强调政令统一有可能导致组织灵活性的降低从而影响组织绩效。
2.命令链原则
这是法约尔另一条管理原则，又被人称作“梯度原则”(Scalar Chain)，是指组织中的权力链从顶端开始，不间断地授给组织的最下端。它为上级和下属之间提供了正式的沟通渠道，也有助于政令统一原则的实现。
3.“联系针”
政令统一和命令链原则为管理人员协调下级之间的横向工作关系创造了条件。除此之外，不同管理层次的管理者之间的纵向协调也十分重要。在60年代，美国行为科学家伦西斯·利克特(Rensis Likert)提出利用集体决策的方法促使组织实施参与型管理，为此，他提出“联系针(Linking Pin)”的概念，通过“联系针”把整个企业联结成为一个整体，见图7—7。在这样的组织体系中，每个下级组织的领导是上一级组织的成员，他们会同时兼顾到上下级单位的利益，并容易顺利地将企业整体目标贯彻到基层部门。
○
● ●
● ● ● ● ● ●
○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○
注：“●”即是“联系针”
图7—7 组织中的“联系针”
4.委员会
另一种常见的组织协调方法是建立委员会。通过建立委员会，可以发挥集体决策的特点，提高决策的科学性；可以平衡权力，防止组织中某个人或部门权力过大；集体制订计划和政策来协调各部门间的行动；有助于信息的沟通的交流；等等。
第三节 依据战略设计组织
由于组织的多样性和环境的复杂性，因而不存在唯一正确或普遍适用的组织结构，但每个组织都必须围绕它的使命和战略进行设计，把日常的经营管理、创新和高层管理组合在同一结构中。组织结构要服从于战略，这是组织工作的最重要的准则。从这样的高度来分析，组织设计过程便不仅是限于分工、部门化、层次等次的确定和协调四个方面，如图7—8所示。
依据发展战略确 明确公司未来组织
定公司的关键活动 结构的主要构成部分
分析关键活动对公 确定关键活动在公司
司发展的贡献程度 未来组织结构中的层次
围绕核心活动 设计职能活动
设计辅助活动
研究活动间的 设计组织结构网络
内在联系
组织结构网络
的调试和完善
确定组织结构
图7—8 组织设计工作过程
一、构建组织的基本单位
任何一个组织都由许多单位组成，组织应设置哪些单位，对不同的单位授予什么样的权力，这些都与组织的战略有关。例如，同样是两所大学，其中一所大学的战略使命是教学，而另一所大学的战略使命是研究与创新，那么这两所大学的组织设计是不应该一样的。
1.关键活动分析
关键活动是组织中应该承担重大责任的活动。有些企业可能具有同种类的职能，如研发、生产、销售、财务、广告等，但却并一定具有相同的关键活动。关键活动中，有的是与战略直接相联系的，有的是组织必不可少的，有的是组织中具有特殊价值的活动。
为了实现组织的目标，有些领域的活动必须有出色的表现。这些领域的活动就是第一类关键活动，它们直接影响战略目标的实现。例如，有的企业的宗旨是“为顾客提供最便宜的产品”，那它的生产职能应是企业的重心，只有生产成本不断下降，企业才可能实现其宗旨；有的企业宗旨是“为顾客提供最好的产品”，那它的研发部门应是企业的中心。任何高绩效企业都是把此类关键活动确认为组织的重心，承担重要责任。
管理中有一种“木桶效应”现象。木桶由许多长短不一的木条围起来，其中最短的木条决定了木桶的真实容积。组织中也有许多活动，由于绩效较差限制了组织整体绩效的提高。从定量的角度看，将相同的人、财、物和管理投入到企业的某一领域活动中，比投入到其他领域活动中会产生更大的效果，这个领域就是企业的弱项，这类活动往往是该企业的第二类关键活动。
第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活动，化工企业的环保活动等。
新建组织时，第一、三类关键活动一旦确定，可能在较长时间内不会改变，除非外部环境或公司战略发生重大变化。而迅速成长的企业中第二类关键活动分析十分必要。经过一次成长，出现限制增长的活动，这些活动的地位应上升，经过管理和投入，这些活动不再限制企业的成长，地位应下降，而又会出现新的限制增长的活动。
2．贡献分析
组织不可能为每个活动设立一个部门，那么如何对活动进行合并或者划分呢？传统方法是职能方法，即将相关的活动划在同一职能中。
彼得·德鲁克主张按贡献将各活动分为四大类：高层管理活动、提供成果的活动、支持性活动、保健和厂务活动。提供成果的活动中，有的是直接提供成果，如销售产生效益，创新提供新产品，财务筹来资金；另一些则间接提供成果，如制造提供成品，采购提供原料；还有一些提供无形的成果，如信息活动提供信息，广告活动产生良好的形象。支持性活动并不提供成果。有的支持性活动的任务不是帮助组织去把那些它正在做的事做得更好，而是经常提醒组织哪些事应该做但没做，比如工作审核、评价。支持性活动另一类是服务参谋工作，比如咨询和教育。保健和厂务活动则包括保卫医务、清洁、食堂、退休养老基金管理活动。
高层管理活动是不同的，它的任务涉及各方面，是任何组织不可缺的。高层管理活动的内涵往往难以准确界定，但可以肯定，非关键活动之外的活动以及日常作业活动不可能成为高层管理的内容。高层管理活动需要有各种不同能力、素质的人们去分析、思考，权衡各方案，协调各种意见，或对付突发事件。
经过关键活动分析和贡献分析就可确定企业应有哪些活动。企业可保留所有关键活动，而将非关键活动进行外协，这是虚拟组织设计的理论根据，也符合组织精简的原则。如耐克公司只保留研发、销售职能，而生产、市场等职能都由企业协作。有必要的话，企业可保留所有提供成果的活动、支持性活动，将保健和厂务活动进行外协，如保卫可由保安公司担当，退休养老金可由基金公司担当，清洁、医务也如此。
简单而有效是组织普适的原则。企业可把一些不重要的活动合并在其他活动中统一管理，如研发不重要时可合并入生产部，市场调研、广告活动不重要时，可合并在销售中。但是只能将产生同类贡献的活动结合在一个部门内统一管理。
二、结构分析
确定了各项关键活动和这些关键活动的贡献就确定了组织的构建单位。但这只是为组织设计提供了建筑材料，还要按一定比例把它们装配起来。这个过程可由决策分析和关系分析来完成。
1.决策分析
企业各种活动离不开决策，只有分析各种决策的性质，才能确定它是战略意义上的还是战术意义上的？相应的权力应分配在哪个层次？哪些人员必须或可以参与决策？决策分析应重点考虑决策的四个特征：
(1)涉及时间长短；
(2)涉及领域多少；
(3)与组织的宗旨与使命的相关程度；
(4)是否重复发生。
决策涉及时间越长，涉及领域越广，与宗旨、使命的相关程度越高，就越关键。决策关键，相应的权力就应分布在更高层次上。当然，所有的决策权集中在高层是绝对符合这一条件的，但这样的组织是集权式的，它缺乏灵活性。如果分权，则相应的决策权应尽可能处在接近活动现场的最低层。如一项决策权相当关键，把它放在基层就不合适，可放在中层，如果中层有效，则没有必要放进高层。这条规则不仅确定了决策权应放在何层次，同时也确定了相应的活动应放在何层次。
2.关系分析
关系分析实质是系统观念的运用形式。从事过软件开发的人员都明白，某个软件可分成不同的模块进行设计，而模块的接口应尽量简单，最好的模块划分是使模块间数据交换最少。这样的系统效率才会高。
关系分析就是对各活动间的关系进行分析，在此基础上将各种活动归入不同的子系统。规则是使子系统间的关系尽可能地少，而每项关系又能发挥作用。这样，整个系统的协调与管理就简单化了。
上述两大部分工作完成后，组织的基本框架就被构建起来了。在此基础上，应在组织运行过程中不断修正完善甚至变革组织，使之适应组织发展的需要。因此可以说，组织要服从战略，而科学的组织工作又能够支持组织的战略，支撑组织的成长。
第四节 组织中的权力和责任
组织的基本结构确立之后，接着就需要对各阶层和各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确而具体的规定。否则，这些不同层次和部门在实现组织的整体目标的过程中就不可能成为一个协调一致的管理工作系统。
一、权力与责任的关系
任何一位管理者从事某项管理工作时都应有一定的权力和责任。所谓权力，从领导和指挥角度讲，就是为了实现组织的整体目标或各部门的目标，管理者要求或命令其下属如何行动或停止行动的一种力量和影响力，这是组织中的一种约束力量。所谓责任或职责，就是接受职务的管理者去尽职务的义务。责任的基本含义和内容就是尽义务。上级领导者有权命令和要求下级人员去做某项工作或事情，下级人员则依据组织内部的契约关系和制度去尽义务，去处理或完成某项工作任务，并对其结果负责，以便取得某些报酬和其他利益。
管理者的权力和责任是相辅相成的关系。就是说，管理者有管理权力就应有管理责任，有责任就应有权力。世上没有无权力的义务，也没有无义务的权力。在安排和处理组织中的权力义务关系问题时，应坚持权力与责任的对等或相应原则。如果要求某人对某项工作的结果负责，就应当首先给予他能够确保工作得以完成所应有的权力。职权是发布命令的权力，职责是对结果所负的责任，职权与职责二者应予平衡，不能让一方胜过或低于另一方。
二、垂直的权力关系
随着企业规模的扩大和从业人员的增多，企业管理组织就形成一个多层次的职权等级系列。正确规定垂直的权力关系，这是形成合理的职权等级系列的前提或基础。规定垂直的权力关系，目的在于建立一个强有力的领导指挥系统，以便进行有效的管理。
在多层次的组织结构中，有关大政方针和重大问题的决策权应集中在组织的最高管理
层，只与局部有关的问题的处置权应分散在组织的中下管理层。注重解决好权力集中与权力分散的关系是组织管理的关键问题之一。
权力集中是指决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只是执行，一切行动听从上级指挥；权力分散是指组织领导层将其决策权下放给下级部门和机构的负责人，让他们独立地去处理某些情况和解决某些问题。在权力分散方面，有两个难以区分的术语，即分权和授权。著名的组织管理学家亨利·L·西斯克指出：“权力从上级传导给下级的过程称为权力委任过程，组织始终一贯地把权力委任给下级单位的过程称为分权过程 。”这表明，分权和授权都属于权力分散活动，分权是授权的一个基本方面，其含义要略窄于授权，但其权力分散的程度要大于一般意义上的授权。
共同的目标是组织赖以生存的基础，目标的一致性要求组织行动的统一性，进而使一定程度上的集权成为必要。同时，组织是一个人的群体，组织内部必须有分工，使得每个成员都承担责任，这就必须进行权力分散，以求责权对等。但是，权力的绝对集中与分散在任何组织管理工作中都是不存在的，因为前者将把完全集中在一个人身上，这意味着没有下级主管人员，也就没有什么组织机构了；后者意味着主管人员把自己的职权都授了出去，那么主管人员的职位便消失了，同样也就没有什么组织机构了。这就是说，某种程度的职权分散是任何组织的共性。如何把握权力集中或分散的程度呢？国外一些管理学者认为主要应根据较低的管理层次的决策来确定。具体地说，在组织中，较低的管理层次的决策数目越多，担任的决策重要性越大，这些决策的影响面越广，需要对这些决策进行审核的工作越少，职权的分散程度就应越大。
在组织的垂直权力体系中另外应明确和注意的是直线职权与参谋职权问题。直线职权指的是直线的和等级的职权关系，在上下级直线主管人员之间发生和起作用。具体说，直线职权就是上级主管命令和指挥下一级主管的权力。参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的一种权力，它在本质上是一种筹划、咨询和建议性的权力。在组织权力关系中，直线权力是主导的，参谋职权是从属的。因为在组织职务结构中，直线人员是主管人员，参谋人员是从属于主管人员的，他们是主管人员的助手和谋士。另外，纵向职权关系是单轨道的，不是双轨道的。就是说，上级主管有指挥下一级主管的权力，而上级参谋人员却无权命令下级主管人员。上述职权关系理论无疑是对的，但也不能绝对化。例如，有时由于知识和能力等种种原因，上级主管人员将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。使用职能职权是必要的，这样可以使工作做得更好或提高工作效率。使用职能职权时应注意：第一，职能职权要与参谋人员或部门的业务工作相一致；第二，使用职能职权应限于具体工作方面，不能危及主管人员正常的管理工作；第三，要加强协调工作，不要因此而形成责任不清和工作上的混乱。
三、水平的权力关系
组织中水平的权力关系，是指横向同级部门之间的权力关系。水平权力和责任关系的产生，在于横向部门之间的相互关联性和依存性。正确规定和解决横向权力和责任关系，目的在于协调横向各部门的工作和活动，使各种工作相互配合和衔接，以利于有效实现组织的目标。
建立横向协调机制，解决横向权力和责任关系的措施和方法是多种多样的。
第一是计划协调。就是按照企业总目标和总要求，来设置和制定各部门的目标，使各部目标相互之间保持协调性，即使各部门目标形成一个相互支持的目标体系或链锁。
第二是组织协调。⑴在指挥工作中要充分考虑和注意各横向部门之间的工作配合和协调问题。⑵在任职说明书中应明确规定各职务的横向联系责任。⑶当横向部门之间发生矛盾和不协调现象时，允许各部门直接协商解决问题，然后报告上级，这叫横向渠道协调。⑷当各部门之间出现矛盾而又难以自行解决时，由其直接上级主管出面解决问题，这叫垂直渠道协商。⑸在有些组织中设有调查员、联络代表和协调员等职务，当横向部门之间发生职责矛盾或冲突时，由他们出面调停，帮助加以解决，这叫中间人协调。⑹在适当的条件下，建立矩阵制组织结构，有助于解决横向部门之间的工作协调问题。
第三是制度协调。⑴建立标准化业务工作程序，以此来明确各部之间的权力和责任关系。⑵实行经济责任制，确定各部门之间的权力和责任关系，并作为考核和奖罚的标准与内容。⑶实行看板管理制度，通过内部合同制来解决横向部门间的权力和责任关系问题。⑷建立联席会议和专业会议制度，通过会议方式来解决横向部门间的关系问题。
第四是思想协调。首先是加强思想教育，使职工树立起整体观念，发扬相互合作和相互支持的精神；其次是加强各部门之间的正式和非正式的联络和思想沟通，增进了解，以便于进行合作和配合。
第五节 典型的组织结构
组织结构是管理中最早并最彻底地予以研究的一个领域。长期以来，随着管理实践的繁荣及管理理论研究的深入，人们创造并规范出许多组织结构形式，典型的有直线制、职能制、直线职能制、事业部制等。其中直线制和职能制是早期人们在企业规模小、生产品种单一、管理简单的情况下采用的组织结构形式，目前企业较少使用。长期以来，企业普遍采用的是直线职能制和事业部制。下面简单介绍几种组织结构形式，以便了解长期以来企业组织管理工作的概貌及其变化。
一、直线职能制组织结构
直线职能制是企业目前采用最多的一种组织形式。这是一种极为古老的组织形式，据介绍，埃及的金字塔工程就是按照职能来组织工作的。但作为一种有意识的、深思熟虑的结构则是亨利·法约尔在本世纪初期设计出来的，并在许多国家中得到应用。这种组织结构的最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理，见图7—9。
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│总经理│
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│研究与发展│ │生产副总经理│ │市场副总经理││供应与财务│
│ 副总经理 │ └───┬──┘ └───┬──┘│ 副总经理 │
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┌┴┐┌┴┐ │工││工││工厂││工│ │销售││策划│┌┴─┐┌─┴┐
│研││发│ │厂││厂││厂长││厂│ │部经││部经││供应││财务│
│究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部经││部经│
└─┘└─┘ ┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理 │
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│职能科室│ │ │职能科室│
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│车间主任│ │车间主任│ │车间主任│
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│职能组│ │ │职能组│
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│班组长│ │班组长│ │班组长│
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图7—9 直线职能制组织结构简图
这种组织结构形式最大的优点是具有明确性和高度的稳定性。每个人都有一个“据点”，都了解自己的工作，分工很具体，是一种以工作为中心的组织形式。但是，随着环境的变化和企业规模的扩大，这种组织结构的许多问题也逐渐暴露出来。企业中的每个部门或人员只关心自己“份内”的事情，很难理解企业整体的任务并把它同自己的工作联系起来，容易形成“事不关己，高高挂起”的情况；只有在总经理一级才能将生产、研究与发展、销售、财务等工作协调起来；当企业经营不景气时，各部门特别是同级部门为维护自身利益而容易相互推卸责任，相互指责，进而产生摩擦、误会、派系甚至独立王国。更为严重的是，当企业发展到很大规模时，企业的组织层次会变得很多，内部沟通很困难，加上相互之间缺少有效的协作机制，而使企业变得僵化无法适应环境变化。
二、事业部制组织结构
这是以成果为中心的组织形式。最初是由皮埃尔·杜邦(Perre DuPont)于1920年改组杜邦公司时提出的，但当时只是一种很粗略的形式。1921—1922年，小阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan,Jr.)作为总裁在通用汽车公司推行了更为完善的“联邦分权制”，成为分权制的一种典型。之后，许多企业加以模仿和改进。其中美国通用电气公司于1950—1952年间进行改组时提出的组织结构形式，成为全世界流行的标准模式，被叫做事业部制。 据统计，到1969年，在美国500家大公司中，有380家以不同方式采用了“通用”的组织模式，在日本也有大约1/2的大公司采用。下面一起看看通用汽车公司(以下简称ＧＭ)当初的做法。
ＧＭ是美国原马车制造商杜兰特(W.C.Durant)于1908年合并了20多家产销汽车和汽车零部件的公司后，在新泽西州成立的。由于经营不善，公司于1910年落入东部银行家手中。杜兰特被迫离开ＧＭ，经营雪佛兰汽车公司，获得巨利，终于在1916年取得了ＧＭ50％以上的股权而再度出任ＧＭ总裁。然而，杜兰特的经营仍毫无起色，1920年，ＧＭ的市场占有率仅为17％，而福特汽车公司为45％。与此同时，美国经济状况急转直下，ＧＭ再度陷入困境，杜邦家族与摩根财团趁机买断了杜兰特的股票，迫使他下台，皮埃尔·杜邦出任总经理，并任命小阿尔弗雷德·斯隆为业务副总经理。
斯隆是一位颇具管理才能的企业家，在杜兰特掌管公司期间，他便认识到ＧＭ连遭失败的根本原因在于没有把这个因合并而成的大企业真正组织成为一个整体，对公司所属的各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，公司各部门的总经理实际上是一些“强有力的酋长”，可以任意决定产品价格、处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生信贷关系。针对这种情况，斯隆写出题为“企业组织研究”的改进方案，但未被杜兰特采纳。皮埃尔·杜邦控制了ＧＭ后，赏识并支持斯隆的改革方案。1922年，斯隆接任公司总裁，开始全面贯彻他的组织变革思想。
斯隆改革方案的重点在于寻求公司经营权力集中与分散的最佳结合点。他认为，一个大型企业需要有一个统一方向和一个管理中心，需要有实权的高层管理，同时也需要有积极进取和干练的经营阶层。经营阶层的领导人，应该有选择经营方法的自由，有确切的责任以及相应的权力，有可以发挥其所长的领域，还应使他们的成就得到应有的鼓励。为此，他把公司的任务分成决策和执行两类，决策任务由董事会及所属机构承担，具体负责处理公司与股东间的矛盾，任免公司主要管理人员，审议决定公司的重大方针政策及管理原则，全面而连续地考察公司活动，指导公司的公共关系活动及社会责任的履行情况。执行任务由总公司、事业部及工厂三级管理部门承担，具体负责指挥公司的生产经营活动。其中，总公司由总裁负责，主要考虑公司的整体发展问题；各事业部大多按产品对象设置，事业部的总经理在经营管理方面拥有全权并负全责，有权决定固定资产投资，可自行安排生产计划，决定零部件的供应源，负责销售，并在一定限额内自有支配其销售收入；工厂是事业部领导下的生产单位，只管生产不管销售，一切规章制度、标准和方法均由事业部制订，其所属各车间、科室只负责组织实施和监督。此外，斯隆在各级直线职权下都相应设置了职能机构，协助直线部门拟定管理制度，组织报表，提出改进建议，并根据直线部门的要求相应提供服务。通过几年的改进，ＧＭ的“联邦分权制”组织结构基本形成，并基本维持到今。图7—10是有关事业部组织结构的一张简图。
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┃ 高层主管 ┃
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│ 职能部门 │ │ │ 职能部门 │
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│事业部│ │事业部│ │事业部│
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图7—10 事业部制组织结构
事业部制的优点在于：⑴组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；⑵各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；⑶可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；⑷通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的改进和提高；⑸有利于培养和训练管理人才。其不足是组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。
“通用”的组织模式基本上成为工业化社会企业组织的样板，但在信息社会下面，则需要寻找到新的样板。彼得·德鲁克曾就现实的需求指出了ＧＭ组织模式所存在的六种不足，分别是⑴以制造企业为对象设计，对今天众多的大型非制造业企业不怎么适用；⑵以单一产品（即汽车）生产经营企业为对象设计，对今天以多样化经营为主的企业不怎么适用；⑶以只有一个国外子公司的美国公司为对象设计，对今天众多的多国公司不怎么适用；⑷主要针对体力生产者和职员的工作设计，对今天知识工人是主要雇员的企业不怎么适用；⑸主要针对尚无大量信息处理需要的单一产品、单一国家的公司设计，对今天需处理大量信息的多产品、多技术的多国公司不怎么适用；⑹ＧＭ的组织结构重管理轻创业，对今天创新任务十足的企业不怎么适用。
当然，上述指责并非真正是对ＧＭ组织模式的批判，而是提醒人们要象斯隆针对ＧＭ当时实际情况进行组织变革一样，而针对今天企业的需要积极投身于组织变革。
三、矩阵式组织结构
由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。它开始是企业内部为完成某项特定任务而组建的，如图7—11所示。这种组织形式打破了“一人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受两方面的领导：在执行日常工作任务方面，接受原职能部门的垂直领导；在完成特定任务（即这一矩阵式组织的目标）过程中，要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成，组织成员仍回原部门工作。此时，这一组织形式可能因任务的完成而消失，也可能继续维持下去，但要重新挑选组织成员，并往往执行另一项特定目标。
ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┏━━━┓
ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃厂 长┃
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ⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰ职能部门 1 职能部门⒉ 职能部门 3ⅰ
ⅰ┃ ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅱ┃
ⅰ┣ 项目小组 A ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○
ⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃
ⅰ┣ 项目小组 B ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○ⅰⅰ
ⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃ⅰⅰⅰⅰⅰⅰⅰ┃
ⅰ┗ 项目小组 C ━━━━○━━━━━━○━━━━━━━○
注：○代表组织成员
图7—11 矩阵式组织结构
这种组织形式的优点是，具有较大的灵活性、适应性，能够把横向职能部门的联系、纵向项目小组的协调、集权与分权有机地结合起来，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。其不足在于双重领导容易产生矛盾和扯皮现象，对项目负责人的要求较高，大家都有临时工作的感觉而导致人心不稳。
1967年，美国道－科宁化学工业公司(Dow Corning)建立了多维立体组织结构形式，这种形式由三方面的管理系统组成：(1) 按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心；(2) 按职能如市场研究、生产、技术等划分的专业参谋机构，是职能利润中心；(3) 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独行动，而必须由三方代表通过共同协调才能采取行动，进而突出了整体利益，减少部门间的矛盾。
四、网络组织结构
在工业社会，为了追求规模经济性，许多企业片面追求规模的扩大和功能的齐全，进而形成了一种“企业办社会”的经营思路，结果产生了许多机构庞杂的大企业。随着工业社会向信息社会转变，消费者需求变得越来越多样化，竞争日趋激烈，技术更新的速度越来越快，在这样的情况下，许多大企业染上了“大企业病”。“大企业病”主要指的是由于大企业机体庞大而衍生的大企业内部的新陈代谢紊乱 。往往表现出不同的“病症”，如机构膨胀、臃肿；管理部门和管理人员逐渐增多，手续繁杂、办事拖拉、会议过多、相互扯皮等官僚作风严重；一些陈旧的部门虽然没有太大的存在意义，但仍然极力强调自身的重要性，局部利益不可侵犯；制度过多而且僵化，加上官僚主义的作风，进而极大地影响了职工的工作士气；内部沟通、协调机制不畅，造成工作效率低下；富余人员多，同时又过分强调稳定，组织内部缺乏向危机感挑战的精神，风险意识和创新精神淡化；等等。上述病症在一些非赢利性组织中也存在。
“大企业病”的存在使人们认识到，在社会分工日趋细化的时代，“大而全”、“小而全”的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据竞争优势，众多的各具优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，不仅可以使每个企业获得开展生产经营活动所需的资源，而且在生产经营活动中强化了自身的竞争优势。网络组织结构这种组织模式相应产生了。这种组织结构只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经营活动的结构。作为一种新形式的组织结构，网络组织结构有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。
伴随着信息技术的发展而出现的虚拟公司(Virtual Corporation)就是这样的组织形式。在这种组织形态下运作的企业有完整的功能，如生产、营销、设计、财务等，但在企业内部却没有执行这些功能的部门。企业仅保留最关键的功能，然后将其他功能虚拟化，以各种方式借用外力进行整合，进而创造企业本身的竞争优势。虚拟公司采用的是借用“外部资源整合”的策略，而非以往所说的“内部资源选择”的策略。
耐克(Nike)公司是利用虚拟公司抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在台湾企业和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。70年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰的制鞋厂合作，80年代耐克转向台湾、韩国等地谋求合作，90年代耐克对中国大陆、印度尼西亚、泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的。从1985年到1992年，耐克的纯利润增长了24倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润。
天津李宁皮具有限公司是于1992年2月在天津开发区注册的外商独资企业，生产和销售李宁牌手套、箱包、皮衣等皮革制品。公司现有员工69人，设总经理办公室、产品销售部、生产部、供应部、储运部和总务部6个部门。公司在全国29个城市近200个大中型商场中均有产品销售，并连续两年在全国最大的百货商场——北京王府井百货大楼手套销售排行榜中名列第一。公司成立的第一个销售年度（8、9月份的销售旺季到来年的4月份）仅手套系列销售额即达1300万元，94年公司的销售额达2700万元，95年的目标是销售额达到4500万元，利润500万元。
公司在经营上有两大特色。一是与体操王子李宁建立商标使用关系。公司除了招聘广告和在各大商场加强橱窗陈列、柜台摆设外，并未在新闻媒介上做任何促销广告，却能够在当年实现上千万元的销售额。二是生产的委托加工。公司选择并将生产过程转移到定牌加工厂，公司自身集中精力于产品研制、设计和销售管理工作，并在这方面积蓄了较丰富的经验，为公司的进一步发展奠定基础。
五、企业集团的组织结构
组建企业集团，加大我国企业参与全球经济竞争的实力，是面向21世纪我国企业改革的重大举措。近年来，我国组建的各种类型的企业集团越来越多。顾名思义，企业集团是多个企业的联合体，不同于单一企业。同时，企业集团也不同于建立在合同基础上的网络组织，主要表现在：
(1)企业集团有核心企业，这个核心可以有一个或若干个大中型骨干企业、科研单位或其他有投资能力的企业组成。集团的成员企业以资金、技术、商标等产权关系为纽带，形成严密的组织形式和高度集中的管理指挥中心的经济联合体；网络组织是生产要素的简单联合，有的甚至相互间只有短期的合同约束。
(2)企业集团的联合是多层次的，往往有处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业所组成，处于不同层次上的企业之间往往因产权关系等因素而具有很强的制约甚至控制关系；网络组织往往只有松散的联合层，成员企业之间没有制约，或制约不强。
产权关系是把众多的企业联合在一起形成企业集团的最重要的纽带。按产权关系可以把集团中的企业划分为全资子公司、控股公司和参股公司，然后结合集团经营战略的需要，确定企业在集团中所处的层次。集团中企业部分甚至全部都是独立的法人，因此，如何构建集团公司与下属企业特别是紧密层企业之间的管理模式，便成为理论和实践领域必须格外关注的问题，也是构建企业集团组织结构的主要依据。按照我国有关企业集团试点的规定，集团公司对其紧密层企业实行“六统一”管理：统一规划；统一对国家承包经营；重大基建项目及技术改造对银行统贷统还；统一进出口；统一对国有资产的保值增值及交易负责；统一任免紧密层的主要领导干部。
东风汽车集团公司的责权规定：
(1)决定全资(控股)子公司董事会的组成；
(2)通过控制董事会实施经营战略；
(3)审批资本实力扩充及境内外重大投资项目；
(4)确定子公司的大政方针，包括产品发展方向、战略规划、中期及年度投资和利润计划；
(5)按照资本收益全面评价子公司的业绩；
(6)制定实施对子公司控制和主要管理制度；
(7)协调各子公司之间的关系。
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