【美华MBA读书笔记】 《华为价值21亿的管理秘诀》这句话，价值21亿  讲者简介：蒋伟良，华为组织变革亲历者，在华为工作十年‍‍，领导与参与实施了对华为业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为的低迷期到华丽蜕变。 现为公牛集团、方太集团、九牧王集团、九鼎集团等多家知名企业流程变革的幕后操刀手，帮助中国超过300多家企业实施管理变革。 请下载 学习 今天的演讲，首先要向变革领导者和变革型企业致敬。 特别是变革型领导者，他们不畏困难，越是在艰难的时候，越要找到一个缝隙、找到黑暗中的微光，用他们的思想和方法引领组织走向胜利。 如今业务环境极度艰难，疫情真的不算什么，未来的困难将比今天更严重，我们正在经历百年不遇的大变革时代。 为什么是百年不遇？ 这100年来，尽管有人想要阻拦我们，但我们已从一个困难国家走向了胜利，走向了民族复兴的时刻。同时，在各个行业我们开始取得全球性突破，很多企业都做到了各个细分市场的世界冠军或中国冠军。 另外，我们还有很多爆炸性的创新技术正走在世界的前沿。
一、组织只要做大，就一定会得癌 首先，我想问大家一个问题：企业管理的目标到底是什么？ 这是无数公司和企业家必须解决的问题，10年后你变成谁，你变成什么样子的自己，是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司？ 这时，我们要思考一个底层逻辑，把它上升到哲学问题——企业管理的目标到底是什么。 企业管理的目标是赚钱吗？ 一定是。 企业管理的目标是做产品吗？ 一定是。 企业管理的目标是让客户喜悦吗？ 一定是。 但它一定还有一个东西没有到位，那就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学，光是人文艺术，那是不能复兴的，不能从成功走向未来的。 回到企业的真实场景，来看看企业里的领导和员工每天在干什么。 比如开会这个场景，实际情况开会变成了吵架会，那当初开会的目的是什么？那又是什么导致吵架？吵的无非是责任。 销售部门说这个业务没设计好，是研发部门没有把产品做好；研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品，产品没有问题，是销售能力不够；交付部门也参与吵架了，说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求；人力资源也来参与了，说人力资源很辛苦，但公司人效为什么这么低，还不是因为业务部门造成的。 我们无可逃避的进入一种不好的状态：组织问题。 组织只要做大，就一定会得癌。组织会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。 这一切，都会导致组织效率低下。 过去5分钟能干好的事情，现在要花3天，因为各个部门要沟通研讨；过去客户和你沟通“打九折行不行”，你马上答复即可，现在不行了，“为什么打九折？你是不是卖私货？”一系列的质疑出现。 我们会发现问题变得复杂了，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还是有企业用100年前的科层制、部门制，以上司为中心、以老板为导向在开展工作。 老板对不对？老板一定对。创业一路走来，没有老板，谈何胜利。 但老板也会有失灵的一天。 因为老板比不过伟大的时代。很显然，过去强的东西此刻变成了短板。 今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了，也取得了成绩，但这个方法今天却失灵了。 这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯淡。 一开始，大家以客户为中心，后来变成以部门为中心、以上级领导为中心、以每天工作为中心、以完成任务为中心。 但完成了任务就解决客户问题了吗？那可不一定。那只是完成一个局部任务而已。 因为我们违背了一个重要的原则：以客户为中心。 一切的技术、产品和服务，在以客户为中心面前，都变得渺小了。因为所有事情都是为了解决客户问题而存在的，如果违背了这个第一性原理，那么做再多的产品和服务，也只是让这个世界又多了一个垃圾产品而已。 违背了这些，一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑，而且一定就在那里。 我服务过的企业特别多，其中规模最小的一家企业，规模是一个亿，是一家化妆品公司；最大的是一千亿规模，像正太集团——它们都曾遇到这个坑。 一个亿的公司也会遇到坑吗？当然会，它也会慢慢失掉本源、本心。 企业真的不能做大，做大就容易得病。但企业创始人总在想，“不做大就会死，我们总要做大，找个路径，做强再做大”。 或者通过强调“结构调整”，慢一点，实现本质性的结构性改革，再设想能不能换一个轮胎再上路，真正实现乘风破浪。 今年疫情对所有企业都是考验，但我清晰地看到，我把自己服务过的企业做了一个统计：坚持以客户为中心的企业，今年上半年总体平均增长了25%。 这是一个非常难得的成绩，他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整，开始真正找到了以客户为中心的底层原理。 但也有企业是亏的，也有企业到现在为止还没有恢复80%。往往这些企业过去在风口中，过去机会特别多，而今年遇到重大危机、重大问题了，就要看你能不能快速调整了。 一个企业必须不断地变革，才能活下来，这是今年的主旋律。 我跟很多企业家讲：我已经看到年底，年底一定是胜利。 我们要实现三个胜利：
把这三件事情做好了，年底就是胜利。 二、流程型组织是变革的抓手 1.哈默对“流程”的新定义 华为曾经做出的第一次变革，是企业文化建设，但还没执行两三年就全扔了。 为什么全扔了？ 因为华为发现，自己还是没有找到底层逻辑，如何实现以客户为中心，如何实现企业文化核心价值观，还是没有答案。 我们必须找到一个抓手，这个抓手起着四两拨千斤的作用。 一旦抓手到位，问题马上就能解决。这个抓手只有大师才能认识到，这个大师，是我心中的一号大师：哈默。 哈默大师逮住了这个抓手，它就是流程，一个神奇的东西。 有了流程，就能做战略、搞价值观建设、做营销、研发产品等。 那怎么设计流程？哈默的定义：流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合。 也就是说，流程不仅要创造客户，还要为客户创造价值。 创造客户可以用各种手段，坑蒙拐骗也算创造客户，但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱，这才是最根本的。 理解了这个，我们再来看看哈默对流程所下的这个惊世骇俗的定义—— 第一，流程往往会出现一个特点：端到端。 什么是端到端？ 以部门为中心，研发是研发部门的事，生产是生产部门的事，人力资源是人力资源部门的事，营销是营销部门的事，各个部门各干各的，你认为这样能把产品做成功吗？研发部门就能做成功吗？ 不可能。 因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题，但怎么量产，怎么上市推广，必须涉及别的部门。 同样，所有工作——包括人力资源、财务——都得涉及别的部门。 但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙，让大家各自割裂，你干你的，我干我的，这就变成了“烟囱型组织”。 流程干的第一件事情是连接客户，实现端到端。 然后再用全景视角来看流程，不再是盲人摸象，你干一块儿我干一块儿，而是要看到一整头大象的样子，要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。 第二，利他。 怎么利他？要看整体企业流程走完后，能不能实现利他。 但大多数时候，我们会嘴巴上说着利他，但考核还是以利润为中心、以收入为中心、以自己赚钱为中心，而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意上。 这就是我们要解决的问题：如何设计一个东西，真正实现客户价值？ 哈默对流程做了一个重大定义，这个重大定义抓住了一个关键要素——连接客户。 无论是战略，还是文化，实质上都是在连接客户，人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。 如果我们不能解决客户的速度、反应、质量、成本、竞争力、效益，不能让客户成功，即使你搞一堆管理也没用，因为它无法最终穿越，实现客户价值。 2.第一性原理：以客户为中心 当我们整天都说“以客户为中心”时，我们的组织管理模式却是在以自我为中心，在以上司为中心。 打个比方，我们做一个产品，这个产品最典型的流程状况，是首先老板提出，然后员工来干。 这样的流程逻辑包含四步： 第一步，老板要干，老板给研发部门领导讲这个产品行不行； 第二步，大家想干，研发部门一帮人讲很不错； 第三步，干； 第四步，干砸了。 这背后藏着一个逻辑，大家在迎合老板，在哄老板高兴——“你说要干就干了，按照你的要求干砸的。” 但实质上，这必然违背了第一性原理：以客户为中心。 同理，这样的战略也是四步： 第一步，老板想干； 第二步，大家同意； 第三步，大家就干； 第四步，干砸了。 为什么会这样？“老板，这个公司是你的，你想往哪儿走就往哪儿走，咱们按你的想法干就可以了。” 有人说这样不对，也有人说以前我们这样干赢过。 对，当年干赢了，现在干砸了，因为老板老了。 人总会老的，总有老的那一天，总有看走眼的那一天，（如果今天还沿用过去的干法）那这就不是一个科学的东西，而是一个撞大运的东西。 3.企业管理的目标，就是建立流程型组织 举个例子，人力资源管理有一个很典型的场景：选干部。 怎么选呢？一般以竞聘方式为主，让大家上台来做一个述职演讲，看谁对未来有想法，再请评委来打个分，最后选定某人。 这种形式，实质上很不科学。 因为一旦走竞聘，口才好的人机会就多了。但看人不能看口才，一定要看其本质。 这样的竞聘会有流程问题，因为是在局部视角下观察某个点。 我们应该建立一个机制，这个机制是淘汰制、筛选制，在大浪淘沙中不停地筛，最后看谁能打仗、谁能赢。 比如谁去过先锋地区、谁去过海外地区、谁去过艰难团队、谁在疫情中表现好，一个一个分析完毕，你说不行你也行，你说行你也不行。 由此可见，实现客户成功的第一个关键要素，是大多数公司所忽略的，因为你们公司是坏流程。 坏流程就低效，好流程就高效。 很多企业都在向华为学习，但怎么学呢？华为是一个很大的公司，我们得学一个本事——大公司的结构，小公司的灵魂。 什么叫小公司的灵魂？ 就是把豆腐磨好，每天伺候客户高兴，客户的满意就是我们一切工作的方向。 效率高，速度快，你就是好公司。 始终坚持这个底层原理，不管你做多大，不管你有什么组织结构，哪怕一千人、一万人，始终坚持这个逻辑来走向胜利，这就是我们的法宝。 由此我们得到一个重要结论：企业管理的目标就是建立流程型组织。 这句话是任总交了21亿元学费，在华为流程快落地时写下的一篇文章《从理性与平实中存活》中总结得来的。 这句话特别值钱，因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗？说小了。赚钱吗？说得更小了。 企业管理的目的，就是建立流程型组织。 三、流程型组织的5个要素 吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑：转飞轮。 它指的是，我们转第一圈用10天，转第二圈用5天，再转一圈用2天，最后转一圈只用一天；转飞轮的速度非常快，不停地迭代。 一个组织的学习速度快、更迭速度快，那么它的整体发展速度也会非常快。 我们要把企业这个飞轮转起来，就要关注驱动飞轮的五大要素。 1.输入 正确的输入是什么？ 比如作为产品开发，正确的输入就是客户需求。 那什么又是客户需求？ 调研一次就是客户需求？做个访谈问卷是客户需求？不是的。 客户需求是人性，是贪婪、自私、便宜、容易、简单，这才是客户需求。 客户需求一直没有变，就看你怎么去实现它。 2.活动 一定要有正确的活动，好像开车一样，你必须要知道你上车的第一步是什么、第二步是什么，我们不能什么都干。 3.输出 正确的输出，是正确输出你的产品和服务？不对。 正确的输出是客户价值，是客户的体验，是客户拿到你产品时的快乐时刻。 4.客户满意 客户满意，看你能不能把结果搞出来，把逻辑搞通。 在正确的输出后面，能不能实现客户满意及背后的客户忠诚很重要。 5.美元 在客户忠诚了之后，我们就要赚点钱。 如何赚呢？ 你必须进行结构性调整，要有好产品、好服务才能赚钱。 不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国，而是要重新调整策略。 如今我们的很多企业，都是行业中的创造者。 比如高维的学友企业——韶音科技，他们是真正难得的做原创型的公司，从0到1，做世界级的产品来改变世界的。 中国企业也完全可以做到，像韶音科技一样，具有创新能力、提供独特客户价值的，毕竟我们有强大的流程型组织来保障。 反过来看，如果输入是错误的，活动是错误的，结果会对吗？结果一定是库存积压，遭到客户投诉。客户不满意，不满意就不忠诚，不忠诚就要你退钱。 我们一眼就能看出，这样的负循环无法转动飞轮。只有正循环的商业模式，才能转飞轮，实现让客户满意。 哈默掌握了这个方法，给很多迷茫的企业找到了路径，包括中国的中小企业。 比如我们定一个目标，能不能让产品开发时间缩短一半，成本下降10%，质量提高10%？如果可以，就赢定了。 四、To B企业的5大流程体系 业务流程体系就像医生研究人体一样，每个企业都有它的逻辑。 如果逻辑没有设计好，就有点像人体的这个部位缺根神经，那个部位也缺根神经。  第1条流程：战略规划到执行流程 第一条流程是，战略。 以前我们讲战略，说战略是一个规划、是一个计划、是一个方向、是一个目标，但今天我们强调：战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。 中小企业都是这么过来的，哪里有什么伟大的战略，只是执行力强点儿罢了；哪里有什么伟大的战略，只是组织充满活力罢了。 把关键问题落在了执行，把战略进行端到端的落地。 比如，在你的组织里，有没有战略经理带领大家花一天时间，研究下半年怎么打仗，然后定出5个具体的财务指标、10个具体的项目，用这15个工作来做下半年的指引？有些企业小点就定10个，再小点就定8个，要聚焦，定下几件事情做就好。 所以说战略流程，是要形成我们对战略的控制点，形成对战略格局的把握。 战略不再是一个概念，而是一个流程。 举个例子，我有个客户是做远程视频业务的，这可以说是当下的风口业务，但今年它们的业绩增长并不多，大约20%。 |
