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【美华MBA读书笔记】《华为价值21亿的管理秘诀》这句话,价值21亿

2020-7-31 15:00| 发布者: 徐老师| 查看: 8| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 【美华MBA读书笔记】 《华为价值21亿的管理秘诀》这句话,价值21亿 全国Mini-MBA《职业经理》双证班资格证+MBA研修证+档案 +视频课件全部赠送 优秀学员可以获取升级毕业证和学位证待遇 讲者简介:蒋伟良 ...
【美华MBA读书笔记】

《华为价值21亿的管理秘诀》这句话,价值21亿




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    讲者简介蒋伟良,华为组织变革亲历者,在华为工作十年‍‍,领导与参与实施了对华为业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革,经历了华为的低迷期到华丽蜕变。
      现为公牛集团、方太集团、九牧王集团、九鼎集团等多家知名企业流程变革的幕后操刀手,帮助中国超过300多家企业实施管理变革。

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天的演讲,首先要向变革领导者和变革型企业致敬。



特别是变革型领导者,他们不畏困难,越是在艰难的时候,越要找到一个缝隙、找到黑暗中的微光,用他们的思想和方法引领组织走向胜利。



如今业务环境极度艰难,疫情真的不算什么,未来的困难将比今天更严重,我们正在经历百年不遇的大变革时代。 为什么是百年不遇?

这100年来,尽管有人想要阻拦我们,但我们已从一个困难国家走向了胜利,走向了民族复兴的时刻。同时,在各个行业我们开始取得全球性突破,很多企业都做到了各个细分市场的世界冠军或中国冠军。



另外,我们还有很多爆炸性的创新技术正走在世界的前沿。



过往的艰难困苦和机会的背后,有没有逻辑可以给到我们?



在这样的时代背景下,一家企业能不能找到一个机会,实现成长和发展?实现1亿变成3亿的可能,3亿变成10亿的可能?

如何设定发展路径呢?



如何把自己的企业放进时代的大潮中呢?



我们一起对未来进行探索,包括高手对未来的思考、企业管理的目标、流程组织的价值、探索未来的过程、TOB的业务流程体系、组织变革的要素及走向胜利的法宝。




、组织只要做大,就一定会得癌

首先,我想问大家一个问题:企业管理的目标到底是什么?
这是无数公司和企业家必须解决的问题,10年后你变成谁,你变成什么样子的自己,是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司?
这时,我们要思考一个底层逻辑,把它上升到哲学问题——企业管理的目标到底是什么。

企业管理的目标是赚钱吗?

一定是。

企业管理的目标是做产品吗?

一定是。

企业管理的目标是让客户喜悦吗?

一定是。

但它一定还有一个东西没有到位,那就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学,光是人文艺术,那是不能复兴的,不能从成功走向未来的。
回到企业的真实场景,来看看企业里的领导和员工每天在干什么。

比如开会这个场景,实际情况开会变成了吵架会,那当初开会的目的是什么?那又是什么导致吵架?吵的无非是责任。
销售部门说这个业务没设计好,是研发部门没有把产品做好;研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品,产品没有问题,是销售能力不够;交付部门也参与吵架了,说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求;人力资源也来参与了,说人力资源很辛苦,但公司人效为什么这么低,还不是因为业务部门造成的。
我们无可逃避的进入一种不好的状态:组织问题。
组织只要做大,就一定会得癌。组织会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。
这一切,都会导致组织效率低下。

过去5分钟能干好的事情,现在要花3天,因为各个部门要沟通研讨;过去客户和你沟通“打九折行不行”,你马上答复即可,现在不行了,“为什么打九折?你是不是卖私货?”一系列的质疑出现。



我们会发现问题变得复杂了,大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪,但还是有企业用100年前的科层制、部门制,以上司为中心、以老板为导向在开展工作。
老板对不对?老板一定对。创业一路走来,没有老板,谈何胜利。

但老板也会有失灵的一天。

因为老板比不过伟大的时代。很显然,过去强的东西此刻变成了短板。
今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了,也取得了成绩,但这个方法今天却失灵了。

这时候组织出现了严重的现象,叫熵增。熵增就是混乱,组织里各种各样的混乱,各种各样的空白地带,各种各样的扯淡。

一开始,大家以客户为中心,后来变成以部门为中心、以上级领导为中心、以每天工作为中心、以完成任务为中心。
但完成了任务就解决客户问题了吗?那可不一定。那只是完成一个局部任务而已。

因为我们违背了一个重要的原则:以客户为中心。
一切的技术、产品和服务,在以客户为中心面前,都变得渺小了。因为所有事情都是为了解决客户问题而存在的,如果违背了这个第一性原理,那么做再多的产品和服务,也只是让这个世界又多了一个垃圾产品而已。

违背了这些,一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑,而且一定就在那里。
我服务过的企业特别多,其中规模最小的一家企业,规模是一个亿,是一家化妆品公司;最大的是一千亿规模,像正太集团——它们都曾遇到这个坑。

一个亿的公司也会遇到坑吗?当然会,它也会慢慢失掉本源、本心



企业真的不能做大,做大就容易得病。但企业创始人总在想,“不做大就会死,我们总要做大,找个路径,做强再做大”。
或者通过强调“结构调整”,慢一点,实现本质性的结构性改革,再设想能不能换一个轮胎再上路,真正实现乘风破浪。

今年疫情对所有企业都是考验,但我清晰地看到,我把自己服务过的企业做了一个统计:坚持以客户为中心的企业,今年上半年总体平均增长了25%。
这是一个非常难得的成绩,他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整,开始真正找到了以客户为中心的底层原理。

但也有企业是亏的,也有企业到现在为止还没有恢复80%。往往这些企业过去在风口中,过去机会特别多,而今年遇到重大危机、重大问题了,就要看你能不能快速调整了。

一个企业必须不断地变革,才能活下来,这是今年的主旋律。


我跟很多企业家讲:我已经看到年底,年底一定是胜利。
我们要实现三个胜利:
第一,年初定的财务目标坚决实现,要为明年的公司发展打下财务基础;

第二,要寻找第二曲线、第三曲线,要敢做结构性改革,敢动刀子敢调整;

第三,要围绕流程组织的变革,大动脑筋,一定要把流程和组织变得非常高效,去迎接更残酷的明天和冬天。

把这三件事情做好了,年底就是胜利。


二、流程型组织是变革的抓手

1.哈默对“流程的新定义


华为曾经做出的第一次变革,是企业文化建设,但还没执行两三年就全扔了。 为什么全扔了? 因为华为发现,自己还是没有找到底层逻辑,如何实现以客户为中心,如何实现企业文化核心价值观,还是没有答案。 我们必须找到一个抓手,这个抓手起着四两拨千斤的作用。



一旦抓手到位,问题马上就能解决。这个抓手只有大师才能认识到,这个大师,是我心中的一号大师:哈默



哈默大师逮住了这个抓手,它就是流程,一个神奇的东西。



有了流程,就能做战略、搞价值观建设、做营销、研发产品等。 那怎么设计流程?哈默的定义:流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合。


也就是说,流程不仅要创造客户,还要为客户创造价值。

创造客户可以用各种手段,坑蒙拐骗也算创造客户,但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱,这才是最根本的。
理解了这个,我们再来看看哈默对流程所下的这个惊世骇俗的定义——
第一,流程往往会出现一个特点:端到端。

什么是端到端?

以部门为中心,研发是研发部门的事,生产是生产部门的事,人力资源是人力资源部门的事,营销是营销部门的事,各个部门各干各的,你认为这样能把产品做成功吗?研发部门就能做成功吗?

不可能。

因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题,但怎么量产,怎么上市推广,必须涉及别的部门。
同样,所有工作——包括人力资源、财务——都得涉及别的部门。

但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙,让大家各自割裂,你干你的,我干我的,这就变成了“烟囱型组织”。
流程干的第一件事情是连接客户,实现端到端。

然后再用全景视角来看流程,不再是盲人摸象,你干一块儿我干一块儿,而是要看到一整头大象的样子,要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。

第二,利他。

怎么利他?要看整体企业流程走完后,能不能实现利他。

但大多数时候,我们会嘴巴上说着利他,但考核还是以利润为中心、以收入为中心、以自己赚钱为中心,而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意上。
这就是我们要解决的问题:如何设计一个东西,真正实现客户价值?
哈默对流程做了一个重大定义,这个重大定义抓住了一个关键要素——连接客户。

无论是战略,还是文化,实质上都是在连接客户,人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。
如果我们不能解决客户的速度、反应、质量、成本、竞争力、效益,不能让客户成功,即使你搞一堆管理也没用,因为它无法最终穿越,实现客户价值。


2.第一性原理:以客户为中心
当我们整天都说“以客户为中心”时,我们的组织管理模式却是在以自我为中心,在以上司为中心。
打个比方,我们做一个产品,这个产品最典型的流程状况,是首先老板提出,然后员工来干。

这样的流程逻辑包含四步:

第一步,老板要干,老板给研发部门领导讲这个产品行不行;

第二步,大家想干,研发部门一帮人讲很不错;

第三步,干;

第四步,干砸了。
这背后藏着一个逻辑,大家在迎合老板,在哄老板高兴——“你说要干就干了,按照你的要求干砸的。”

但实质上,这必然违背了第一性原理:以客户为中心。
同理,这样的战略也是四步:

第一步,老板想干;

第二步,大家同意;

第三步,大家就干;

第四步,干砸了。

为什么会这样?“老板,这个公司是你的,你想往哪儿走就往哪儿走,咱们按你的想法干就可以了。”
有人说这样不对,也有人说以前我们这样干赢过。

对,当年干赢了,现在干砸了,因为老板老了。

人总会老的,总有老的那一天,总有看走眼的那一天,(如果今天还沿用过去的干法)那这就不是一个科学的东西,而是一个撞大运的东西。

3.企业管理的目标,就是建立流程型组织


举个例子,人力资源管理有一个很典型的场景:选干部。

怎么选呢?一般以竞聘方式为主,让大家上台来做一个述职演讲,看谁对未来有想法,再请评委来打个分,最后选定某人。 这种形式,实质上很不科学。


因为一旦走竞聘,口才好的人机会就多了。但看人不能看口才,一定要看其本质。

这样的竞聘会有流程问题,因为是在局部视角下观察某个点。
我们应该建立一个机制,这个机制是淘汰制、筛选制,在大浪淘沙中不停地筛,最后看谁能打仗、谁能赢。

比如谁去过先锋地区、谁去过海外地区、谁去过艰难团队、谁在疫情中表现好,一个一个分析完毕,你说不行你也行,你说行你也不行。
由此可见,实现客户成功的第一个关键要素,是大多数公司所忽略的,因为你们公司是坏流程。

坏流程就低效,好流程就高效。
很多企业都在向华为学习,但怎么学呢?华为是一个很大的公司,我们得学一个本事——大公司的结构,小公司的灵魂。
什么叫小公司的灵魂?

就是把豆腐磨好,每天伺候客户高兴,客户的满意就是我们一切工作的方向。
效率高,速度快,你就是好公司。

始终坚持这个底层原理,不管你做多大,不管你有什么组织结构,哪怕一千人、一万人,始终坚持这个逻辑来走向胜利,这就是我们的法宝。
由此我们得到一个重要结论:企业管理的目标就是建立流程型组织。

这句话是任总交了21亿元学费,在华为流程快落地时写下的一篇文章《从理性与平实中存活》中总结得来的。
这句话特别值钱,因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗?说小了。赚钱吗?说得更小了。

企业管理的目的,就是建立流程型组织。



三、流程型组织的5个要素

吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑:转飞轮。

它指的是,我们转第一圈用10天,转第二圈用5天,再转一圈用2天,最后转一圈只用一天;转飞轮的速度非常快,不停地迭代。

一个组织的学习速度快、更迭速度快,那么它的整体发展速度也会非常快。
我们要把企业这个飞轮转起来,就要关注驱动飞轮的五大要素。
1.输入
正确的输入是什么?

比如作为产品开发,正确的输入就是客户需求。

那什么又是客户需求?

调研一次就是客户需求?做个访谈问卷是客户需求?不是的。

客户需求是人性,是贪婪、自私、便宜、容易、简单,这才是客户需求。

客户需求一直没有变,就看你怎么去实现它。
2.活动
一定要有正确的活动,好像开车一样,你必须要知道你上车的第一步是什么、第二步是什么,我们不能什么都干。
3.输出
正确的输出,是正确输出你的产品和服务?不对。

正确的输出是客户价值,是客户的体验,是客户拿到你产品时的快乐时刻。

4.客户满意

客户满意,看你能不能把结果搞出来,把逻辑搞通。

在正确的输出后面,能不能实现客户满意及背后的客户忠诚很重要。
5.美元
在客户忠诚了之后,我们就要赚点钱。
如何赚呢?

你必须进行结构性调整,要有好产品、好服务才能赚钱。

不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国,而是要重新调整策略。



如今我们的很多企业,都是行业中的创造者。

比如高维的学友企业——韶音科技,他们是真正难得的做原创型的公司,从0到1,做世界级的产品来改变世界的。
中国企业也完全可以做到,像韶音科技一样,具有创新能力、提供独特客户价值的,毕竟我们有强大的流程型组织来保障。
反过来看,如果输入是错误的,活动是错误的,结果会对吗?结果一定是库存积压,遭到客户投诉。客户不满意,不满意就不忠诚,不忠诚就要你退钱。
我们一眼就能看出,这样的负循环无法转动飞轮。只有正循环的商业模式,才能转飞轮,实现让客户满意。
哈默掌握了这个方法,给很多迷茫的企业找到了路径,包括中国的中小企业。

比如我们定一个目标,能不能让产品开发时间缩短一半,成本下降10%,质量提高10%?如果可以,就赢定了。


四、To B企业的5大流程体系

业务流程体系就像医生研究人体一样,每个企业都有它的逻辑。
如果逻辑没有设计好,就有点像人体的这个部位缺根神经,那个部位也缺根神经。

那我们来梳理一下To B流程逻辑。
3.jpg
第1条流程:战略规划到执行流程
第一条流程是,战略。

以前我们讲战略,说战略是一个规划、是一个计划、是一个方向、是一个目标,但今天我们强调:战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。
中小企业都是这么过来的,哪里有什么伟大的战略,只是执行力强点儿罢了;哪里有什么伟大的战略,只是组织充满活力罢了。

把关键问题落在了执行,把战略进行端到端的落地。
比如,在你的组织里,有没有战略经理带领大家花一天时间,研究下半年怎么打仗,然后定出5个具体的财务指标、10个具体的项目,用这15个工作来做下半年的指引?有些企业小点就定10个,再小点就定8个,要聚焦,定下几件事情做就好。
比如今年全国的战略有两个目标设定:一边是防疫,一边是经济发展。主线是什么?供给侧结构性改革。通过供给侧结构性改革,拉近与美国的距离。


所以说战略流程,是要形成我们对战略的控制点,形成对战略格局的把握。

战略不再是一个概念,而是一个流程。
举个例子,我有个客户是做远程视频业务的,这可以说是当下的风口业务,但今年它们的业绩增长并不多,大约20%。
我在跟他们沟通时发现,过去企业机会更多,因为没有人进入远程办公这个赛道,但今年一堆公司全进来了,包?

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