我现在公布一下答案。
科学的角度来看应该选择螃蟹甲来继承老乌龟的工作，因为。龟丞相的工作在企业里面相当于办公室主任，行政管理干部，人事主管之类的工作，它需要一种勤勤恳恳的敬业精神，螃蟹甲可以挑选几个机灵鬼做他的助手，帮他办具体的事情，他只要把住大方向就可以，
但是如果企业要是选择营销总监之类的工作就需要选择章鱼了，因为章鱼有活力是开拓型的和有组织策划能力和团队意思的角色。
这个故事在是特定情况下，来选择丞相接班人的，为什么乌龟丞相这么为难，其实在人力资源管理课程里这是绩效评估的问题，螃蟹甲平时工作努力这是基础绩效，做得好。章鱼关键时刻做得漂亮又精彩这是主要业绩突出。其实一个企业在衡量人才的时候必须学会综合评价一个员工。
企业考评员工的基本方法就是主基二元考核法
即： 企业员工绩效评估＝主要绩效+基础绩效
我们举一个例子，比如说报纸报道了一个派出所民警的故事，他勇斗歹徒，却连中3刀，受伤住进了医院，这件事情一经报道，马上引起老百姓和政府的重视，于是大报小报纷纷采访，领导还给他立了大功，要求所有民警都向他学习，其实这个民警平时做的好人好事，也很多，而且还有好几次比这次功劳还大，以前的她是他，现在的他还是他，为什么只有受伤了才得到了表彰，他平时做的也很好，为什么就没人表扬他，没人报道他，我们说他平时的工作就是基础绩效，他勇斗歹徒引起媒介注意这就是主要绩效（也就是值得一大夸的事情）
没有平时基础绩效的积累是很难产生主要绩效的。
今天我们要讲的课题就是《绩效考评与薪酬设计》
1、何谓绩效 所谓的绩效就是完成某项指标或任务的效果。
2、企业为什么要做绩效考核
企业为什么要做绩效考核？这个问题让所有企业管理人员很难以回答，就像很多MBA导师一样会分成两个流派。一方认为绩效考核是完全没有意义的西方的管理工具，我们的企业用不上，而另一方则疯狂的追捧着，认为这是管理法宝。
事实上，绩效考核责任不清，绩效考核方法不正确才是我们对这个管理工具或者管理手段误会深的原因。现代管理学理论则告诉我们绩效管理是企业管理者（包括人力资源管理人员以及所有的企业管理人员）必须掌握的基本管理技能。
在讲述绩效之前我们必须先明白一个道理：
企业管理人员在绩效考核中的具体分工？（请同学们记录）
1、 绩效考核中部门经理的责任：
（1）、企业实施绩效考核过程中，部门经理要担负制定本部门考核的具体办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由部门经理具体制定适合本部门的考核办法
（2）、部门经理要确定被考核人的考核要素。就是有哪几项内容是你这个部门员工必须考核的，比如技能、态度、财务指标等等
（3）、就被考核人的业绩与其进行深度的交谈沟通（绩效面谈）。
（4）、对被考核人进行业绩指导
（5）、与被考核人讨论发展计划。
（6）、与被考核讨论业绩回报的问题。（就是公司对你的奖励应该是多少？）
2、 绩效考核中人力资源部的责任：
（1）、人力资源部在绩效考核过程中要担负制定业绩考核的管理规范的责任。（人力资源部要制定具体的表格、制度与考核的参考方法）
（2）、检查、监督业绩考核过程中执行的情况。每个部门的考核结果最后都要归结到人力资源部备档，所以要检查他们的执行过程。
（3）搜集、整理、分析业绩考核评价的结果。
（4）、指导部门经理完成考核任务，部门经理不会考核，人力资源部要负责传授考核知识与技巧
（5）、利用绩效考核的结果，制定要对应的奖励政策。
（6）、接受员工的考核投诉。
［案例］这里我们要讲述一个真实的故事，一个企业新招聘的职员，在不满半年的实习期间被经理处罚了100元，经理认为这个职员工作马虎，做错了一项业务。这位职员则不服气，投诉到人力资源部，认为，在实习期间，部门经理辅导不到位，在我不能独立工作的情况，交给我任务。并且没有辅导我、指导我、监督我完成任务，结果由于工作经验不足才失误犯错的，是经理部负责人，而且我认为这位经理人不懂管理。因为发钱不应该是唯一的目的。
其实，这件事情我们都知道是经理错了。人力资源部在接到员工投诉后，首先找这位部门经理谈话，告之，绩效考核不是错了就罚钱，在绩效考核的过程中，你作为部门经理要担负的责任，你没有完成。但是，为了维护这位部门经理的面子（今后的权威），人力资源部又找到这位职员进行绩效面谈。首先我们要说明，你没有完成任务，并且没有及时请求部门经理的职员和帮助，缺少沟通能力，才误被认为，已经可以胜任这份工作了，既然我们有具体的考核指标，你没有完成任务就要接受处罚。我们罚你100元，同时我们拨给你1000元的培训基金。
这件事情圆满解决了。这是典型的中国式管理。
素质测评与业绩评估的不同点
（素质测评要在人才培训之前，业绩评估要在人才培训之后）
项 目 素质测评 绩效评估
考量目的不同 用于招聘、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择 用于晋升、奖惩、薪酬、激励等
考量的内容不同 个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，较难量化 完成工作任务的数量、质量、社会效益和经济效益
方法不同 方法很多：有公文筐方法，性向测验，情景模拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等 方法比较简单，有直接业绩衡量和态度效果的民主考评
结果显现时间不同 积累时间很长 当年可以见效益
优异结果需要的素质不同 智质、意志力、长期积累、坚韧度 勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作
考量者的要求不同 能掌握多种测量工具及工具的组合 信息收集渠道要顺畅，评估要公正
时效性不同 较长 较短
3、企业里怎样产生最佳绩效
最佳绩效是一个特别的话题，在生活中也有这样的例子。
比如年轻人搞对象就要想到如何投入最少的金钱得到最大的爱情回报。有的人处对象给女朋友一买就买一大堆礼物，这么多礼物往往产生不了作用，花了大笔的钱财，可是东西多了就不值钱了，眼花缭乱的情况下他就不知道什么是真的好东西了，他会觉得都不错又都一般，没新意。人家聪明的男孩子，就不这样，他们买一大堆礼物，可是不是一次都给女朋友，而是突然给他一件，过几天再给他一件，总有新奇感，他会觉得你心里有他总想着他，他还会劝你以后不要买了花这么多钱，我们结婚吧，
你看，花钱不多，既浪漫又实惠，这就是最佳绩效。
再举一个例子，我们这些在职职业人士，平时少不了人际交往，往往是顾此失彼，陪了这个就没时间陪那个，结果忙来忙去还是没人缘，懂得交往之道的朋友就会把朋友分成新朋友与老朋友的关系。
老朋友之间，平时多打几个电话，重要的日子一起吃吃饭、聊聊天，不用天天见面关系就很铁。剩下时间就可以在同事和新结实的朋友身边周旋，再比如说，有的人天天喊着号子说要早上起来跑步，锻炼身体是好事，可是能坚持长期早起跑步的有几人，多数都坚持不住，每天早上的大好光阴都浪费了，聪明人就不早起跑步，他们每周去一次健身房由教练手把手的教想锻炼那就锻炼那，双休日约朋友一起去健身房，就锻炼身体，又可以增进朋友的友谊，何乐而不为呢，这也是绩效的问题。
绩效评估的目的就是让我们努力达到一个完美的标准，什么事情都有一个标准，马拉松赛跑，第二名、第三名和第一名也许就差了0.01秒，但是第一就是第一，领奖台上人们记住的也只有第一名，因为只有第一才是最佳绩效的完成者，
到底怎样才会产生最佳绩效。
1要增强团队意识
2要调整薪资结构
3实施目标管理
第一点：增强团队意识、提高员工绩效。
［案例］从前，有一个猎人带着他的一条猎狗、一只老鹰和一匹老马，一起打猎，他们配合得非常好，老鹰在天上在森林的上空，负责查看猎物，一旦发现了目标，老鹰就会告诉猎狗猎物的方向，然后由猎狗去追赶猎物，最后有老马把猎物驮回家。老马还负责驮着猎人指挥作战，他们配合得非常好，猎人的这3只动物都很优秀，每次他们都能打到很多猎物，有一天猎人打猎受了伤，他不能亲自打猎了，但是，猎人一天不打猎一天没有猎物吃，他就把3个动物叫到身边。对3个动物说，我这几天不能和你们一起去打猎了，你们平时配合得都很好，就象以前一样，个负其责，你们自己去打猎把 ，不然我们都得饿死，我不再，你们也不用打大的猎物，象小兔子之类的小动物，你们去打点回来。
老猎人交代完毕，这3个小动物就出发了，他们像往常一样，哼哼着小曲就去森林了。
老鹰在天上看到了一个小兔子，就喊猎狗去追猎物，他说左猎狗就向左追，他说右猎狗就像有追，这只兔子特别狡猾，老鹰好几次都差点喊错了，他想这样什么时候才可以打到猎物呀，他也替猎狗着急，想着想着，他一头冲了下去把兔子用抓子抓住，飞起来，然后狠狠的跩在了猎狗面前，猎狗很生气，他想打猎是我的事情，你的责任是发现目标，你怎么抢我的工作，是不是要在猎人面前买好呀，想让猎人误以为我不努力工作，横 你太坏了，猎人不是说好了吗我们各司其职，各扫门前雪吗，你不仁我不义。一不做二不休，猎狗一口刁住猎物转身就往回跑，他要抢功劳，这下老马急了，驮猎物是他的责任，猎狗怎么把猎物叼走了，大家连追带跑的回到了家，猎人一看打到了猎物，很高兴也没问怎么打道的猎物，表扬了几句，然后让这3个动物去吃饭去了。
猎人休息去了可是这3个动物一晚上都没休息，一直在吵架。猎狗说，打猎是我的责任，老鹰你帮我打猎算怎么回事，抢我功劳，你还让不让我混了，老马说了：你还说别人呢，驮猎物回来是我的责任，你一口叼着就跑回来了，今天多亏猎人没问我们怎么打的猎物，不然怎么说呀好像我不干活似的，要是猎人今天不给我吃的我不饿死才怪呢。
大家争吵不休，老鹰说了别少了，一个汪汪叫，一个呜呜喊的以后我们谁也不管谁好了，今天都赖我多管闲事，以后我们各扫门前雪，谁也不管谁，反正猎人已经把我们的工作都安排好了，我们各负其责就是了。
第二天，这3个动物，又去森林打猎去了，一路上谁也不理谁都在默默的走着。在森林上空，猎鹰发现了猎物，就喊猎狗正前方有一只兔子去追吧，猎狗就去追这个兔子去了，快追到这个兔子的时候森林里来了一只狼，狼也想吃这个兔子，于是猎狗和老狼为了抢这个兔子打了起来，这只狼很凶猛。打了好久，也没分出胜负来，老鹰在天上干着急没办法，其实他只要冲下来抓狼几下，猎狗就会取胜，可是他不敢，因为昨天帮猎狗打猎物都挨说了，也许猎狗不需要我帮忙呢，还是看着吧。老马也着急，他要是上去踢老狼几脚，猎狗也不会打的那末吃力。可是都说好了各扫门前雪，谁也不管谁，管多了在挨骂怎么办呀，就这样僵持了很久，猎狗终于打跑了老狼但是他自己也是全身都是伤口，鲜血直流，没有力气再去打猎物了，这3个动物垂头丧气的回到家猎人一看怎么没有达到猎物还伤痕累累的，怎么回事呀，猎人一问，才知道，原来如此，可是猎人也糊涂了，分工明确难道有错吗，
在企业也是一样为什么分工越明确，企业反倒越没有团队意识了，这样怎么会产生最佳绩效呢，企业创业初期大家那种融洽的气氛，加班加点为了企业拼命工作的精神在企业做大的时候就没有了，难道分工明确；量化管理错了吗。
为什么企业员工没有进取心，没有团队意识，老板在何老板不在为什么不一样，员工在企业推一推走一走，不推就不走，为什么呢，我们说只是量化绩效考核，出的错误，量化考核，不可能考察到所有的面，那末员工就可以考核到的地方我就完成，不考核的地方我就不干。
想改变这一现象企业必须，全面考核，可是这样考核成本就会加大，企业往往得不偿失，好办法只有一个，就是企业在继续加强量化绩效考核（主基二元考核法）的同时，加大态度考核的力度，
员工最佳绩效考核法＝主基二元考核法+态度考核
态度考核一般是和量化绩效考核分开操作的。量化绩效考核需要实时监控，态度考核可以一季度或半年考核一次。
态度考核一般我们要分4大块考核，每块5各级别。
◆第一版块◆ 团队精神
级别 团队精神的具体操作标准
一级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益
二级 尊重团队中的每一个成员，能在团队中积极配合其他成员。有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先
三级 经常为团队提出有意义、建设性的建议，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先。
四级 能加强团队中其他成员的合作意思，能加强跨部门团队的合作意思，当团队目标利益与个人目标利益冲突的时候，总是以团队为先。
五级 能把团队管理成一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能作到当团队目利益与个人目标利益冲突的时候，绝对以团队为先。
◆第二版块◆ 责任感
级别 责任感的具体操作标准
一级 根据岗位职责要求，基本完成工作指标。（为了工作而工作）
二级 根据工作标准来完成工作目标（按照好的标准完成本职工作）
三级 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。（主动积极热情的工作）
四级 对工作标准进行审视，能够提出改善意见（带着责任心工作）
五级 能对整体工作方法、流程进行分析、并提出改善方案（高度责任心）
◆第三版块◆服务意识
级别 服务意识的具体操作标准
一级 根据工作职责提供必要的服务
二级 关注内外部顾客的要求、提升服务质量
三级 以内外部顾客需求为导向、主动提供服务
四级 以内外部顾客需求为导向，努力改进、改善工作流程和操作方法
五级 以顾客利益为中心、全面建设服务的氛围。
◆第四版块◆进取心
级别 进取心的具体操作标准
一级 按照工作职责，主动的完成任务。
二级 具备对于本职工作的热爱、积极努力的完成工作任务，主动寻找差距。
三级 具有事业心、为了更好的达到目标，主动学习，注重创新。
四级 具备较强的使命感和事业心、坚持学习、吸收新的知识，为自己树立更高的目标。
五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的目标奋进
绩效考核的原则：可量化的尽量量化，不可量化的尽量细化、尽量流程化
什么叫细化考核，就是把一项难以衡量的事务，分不同的角度去考核。比如一个MBA培训班我们怎么去考核培训效果呢？我们可以细分几个方向、几个指标来分析：比如学员对教学满意度能否达到80％、学员对教材满意度能否达到80％、学员对餐饮满意度能否达到80％、学员对后勤服务满意度能否达到80％等等，这些指标的综合指标、品均指标能达到80％那就是一个优秀的培训满意度。
什么是流程化考核，比如单位新招聘一个清洁工，你告诉他把这间办公室的玻璃擦干净。他用水认真的把玻璃擦完了，你一检查，发现不合格，因为水过多玻璃就会发花，玻璃是没泥了，可是干净了吗？这里面就是大家对玻璃擦干净的一个评点标准的问题，你就必须告诉他要先用水擦、再用干抹布擦最后用干净的毛巾擦。好了这就有了标准了，不管你怎么擦最少要符合我的要求得三遍，低于任何一遍、任何一个环节。我都可以断定你没有努力工作。因为我们是有流程的。
第二点：制定合理的薪酬结构、提高员工绩效。
企业想达到最佳绩效除了提升团队意识。加强态度考核的指标之外，还可以通过合理的薪资结构来调整、提升员工的最佳绩效。
可是现在企业常用的定员工薪水的常用的方式就是“基本工资+效益工资” 的方法。
课间游戏：让经理人跳起来摘苹果
我先给大家读一段文字：
张老板最近非常烦恼。他去年给他的总经理定了一个利润指标是50万，如果超标的话，超标部分20%作为奖励奖给总经理。结果去年总经理把企业的利润做到了450万元，按照约定，其中80万就奖励给总经理了。
“信息太不对称了！他对市场太了解了，制定指标的主动权完全掌握在他的手里，今年的利润指标该怎么定呢？实在不知道！”张老板实在毫无办法啊。
这样的烦恼被一个教授知道了，他告诉张老板，不要烦恼，我给你一个锦囊妙计，包你高枕无忧。
教授教给张老板的计策确实非常简单。
张老板不要给总经理包任何指标，只要跟总经理说：“今年利润指标你来报就行了，你愿意报多少就报多少。”这样老板就不用干其他事情了。但是这样的话，总经理如果一味的压低指标，张老板不是很吃亏吗？教授的“锦囊”里又有第二条妙计。
张老板接着向总经理说，“我们之间还要定三条协议，
第一， 你定的利润指标，我给你打个8折，就作为我们今年的合同利润指标；
第二，假如你今年实际完成的利润超过了合同利润指标，超额部分全部作为奖励奖给你；
第三，假如你定的利润指标比实际完成的利润要低，说明你年初有意压利指标，要接受惩罚，压低部分的90%作为对你的惩罚。”
张老板在和总经理谈好协议之后，就离开办公室了。离开之前，张老板对总经理说了最后一句话：“你晚上回去好好算算，明天来办公室告诉我你定的指标就行了。”
本来一直在烦恼着的张老板竟然变得如此潇洒，呵呵，都是胡教授的功劳啊！
总经理的计算
总经理晚上回到了家，立刻开始计算了，看看怎么报指标对自己最划算。他知道凭自己的能力，今年完全可以完成600万左右的利润，现在张老板没有硬性指标了，完全要自己来定，那是不是越低越好呢？
他开始计算了，他为自己假定了5种情况，看看哪一种对自己最有利？
请大家帮助总经理算一下，加入上班年度指标 是100万、200万、400万、500万、600万和700万的话，他最后年度会得多少钱的奖励？
总经理的5种情况分别是，报100万、200万、400万、600万和700万，那么我们根据起先的约定，我们把每一种得结果都算出来，列表如下：
总经理年度预计上报目标 100万 200万 400万 600万 700万
董事长实际为总经理定的年度指标(自报目标的八折) 80万 160 万 320 万 480 万 560万
总经理实际预计每年任务指标(最少能完成) 600 万 60万 600 万 600万 600万
根据约定超额部分全部奖励给总经理 600-80
520万 600-160
440 万 600-320
280万 600-480
120 600-560
40万
少报利润基数罚款(扣90%)
( (600－100)×0.9
450 (600－200 ) ×0.9
360 (600－400) ×0.9 180 (600－600)×0.9
0 多报了不罚款
总经理年终实际利润
(总经理年终实际利润 =根据约定超额部分全部奖励-少报利润基数罚款) 520-450
70万 440-360
80万 280-180
100万 120-0
120万
40万
总经理算来算去，不管怎么算，总是如实报利润是最为划算的，少报不合算，多报也不合算。没有办法，这就是张老板的厉害之处。他只好向张老板低头，不过话说回来，即使这样他也没有损失啊。
第三点：创造最佳目标管理手段提高员工绩效。
［案例］白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心的准备与训练。
今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松是依靠智慧。”
兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。
第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。
第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。
“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传文很多，有的说你有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。”
白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”
“原来是这样呀，好像很简单吗！怪不得你总说你是依靠智慧获得冠军的。”兔子记者恍然大悟。
白兔子为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了。
有的同学会说；说着容易，但是做起来难。其实，只要方法得当，这是一件很简单，很有效的事情。
目标管理的定义是这样的。
定义：目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理
企业成功目标管理的的3大原则
1． 企业要善于制定有效的管理目标
2． 及时的目标过程管理
3． 目标的控制与总结管理
第一企业要善于制定有效的管理目标（有效目标要满足2点要求）
第一．上下级员工之间必须有一个良好的合作基础是制定有效目标的前提
企业经理为员工订立目标的同时，必须让员工看到远景（远景期待），我们要让目标成为员工的激励因素，而不是负担。那怕我们可以告诉员工就是为了钱，为了报酬也要好好工作，领导和员工之间有了默契之后自然就会领会制定目标的意义了。
第二．制定有效目标时要正确理解目标一词的真正意义
首先(1)这个目标必须是上下级员工一致认同的
我们要学会和员工协商而不是简单的下命令.
第(2)这个目标必须符合SMAT原则
Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；
Measurable，可衡量的，你所定的目标要有标准可以依据不能随便定；
Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；
Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联，比如定一个月的目标，我们就要设计这个月的目标，淡季和旺季的目标是不一样的，否则很难完成。
(3)目标最好有个人努力的成份，指标不要太轻易完成。
定的指标不要太低了，要测评一个度，员工经过努力才可以完成的指标度，企业要不断的增加相关业务知识的培训，从而来提高员工的工作技巧，以便与他努力掌握好的方法来提高自己的业绩
◆◆◆如何实施目标管理的第二步是过程管理
(1)在行动开始前我们要要求员工自己列出完成目标的实施方案和工作计划。
(2)上级必须对下级进行有效授权。充分信任员工的能力，激发其工作的主动性。
(3)上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导，积极帮助下级成功。
上级必须时刻保持与下级的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。
(4)若遇情况变化，需要调整计划与目标值，要向上级请示之后，可以稍作调整
如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，需要立即向上级汇报，必要时调整目标。
◆◆◆目标管理的第三步是目标管理的结果评估原则
(1)在制定目标前就定下奖惩激励
有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。
(2)必须及时兑现，才能激励
对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥地恰到好处。
(3)评估结果反馈
反馈不是仅对结果值的确认，更是要上下级一起总结和分析完成目标过程的成功与失误，总结对工作的掌控技巧，要报着学习提高的心态进行。
（4）目标完成的时间进度的控制
结业测试：某分公司有4个区域经理，甲某能坚持公司的价值观和营销理念，但没有完成业绩指标；乙某没有一点价值观和营销理念，但完成了业绩指标；丙某既不能完全坚持公司的价值观和营销理念，又完不成业绩指标；丁某既坚持了公司的价值观和营销理念，又完成了业绩指标。您认为哪些人会被提拔，哪些人会被转岗、哪些人会被留用给予机会，哪些人会被辞退： （B ）
提拔转岗留用给予机会辞退
A 甲 乙 丙 丁
B 丁 丙 甲 乙
C 丁 乙 甲 丙
D 丁 甲 乙 丙
点评：企业测评员工的2个尺度就是工作能力和工作态度。
丁会被提拔，是因为丁的工作热情度高，能力强。对于热爱企业又能独当一面的员工，我们要及时的给予表彰和提拔。
丙会被转岗，因为丙不能完全坚持公司理念，指标完成的也不好，这可以说明丙，不是没有能力，是可以通过努力作的更好的，很有可能丙不能接受现在这个团队的文化和管理，他做事没有全力以赴，只是在尽力而为。换个环境可能更适合他的职业发展，所以会被换岗。
甲会被留用，但是同时组织也会告诉他，他的不足。甲的工作热情度高，高度热爱企业，这种工作热情是最难能可贵的，没有完成业绩，是需要为他增强技能培训，使其工作能力提升。如果甲的能力经过岗上再培训可以提升的话，他将是优秀的员工。
乙会被辞退，因为他虽然完成了工作指标，但是工作热情度不高，而且会影响到其他人，会造成恶劣办公室政治的源泉，而且公司不辞退他，他也有可能随时跳槽。
我再重复一遍，企业评定员工好与坏就是2个尺度工作能力和工作态度。
影响绩效考核10大误区
误区1---像我
误区2--晕轮效应
误区3--政治压力
误区４--宽厚性误差与严厉性误差
误区5--相比错误
误区6--盲点
误区7 --近期行为偏见
误区8---从众心理
误区9 --趋中趋势
误区10 --个人偏见定势
360度绩效考核的定义
□360°全面考核
所谓360°考核，就是在组织结构图上，位于每一个人上、下、左、右的公司内部的其他人（也就是上级、下级及同事）、被考核的人本人以及顾客，一起来考核这个人的绩效。360°考核特别注重通过反馈来提高人才的绩效，因此有些专家把360°考核中的反馈称为360°反馈。
绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
公司在制定考评内容时，要注意体现以下两个方面的东西：
(1)公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。
(2)该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。
考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。
1．自评
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评（考评人往往是被考评人的直接上级）。
2．互评
互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。
在互评中要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。
3．上级考评
上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。
4．考评沟通
考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人作一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。
在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。
员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时候，应确立以下的原则：
（1）明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
（2）客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。
（3）单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的管理者不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。
（4）反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。
