【MBA课堂笔记】 华为模式：团队出问题，大多是内部惹的祸 中国经济管理大学 +微信：122285053  企业在成长和发展过程中，经常会出现两个突出问题：
我认为最根本的原因，还是忽视了组织能力问题，没有将能力建立在组识上，真正打造出强有力的组织能力。 华为牛，牛在组织能力！任正非伟大，伟大在他打造了一个不完全依赖于他个人的伟大组织！ 这个组织具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力；这个组织能让平凡人做不平凡的事，能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。 一、传统组织模式和组织能力 支撑不了新战略 大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判。 成功企业之所以失败，不是因为方向错了，也不是因为企业家没有洞察到机会，而是因为无法调整和变革自己的内部组织，去构建新的组织能力，去适应已经改变的世界和新的发展机遇。 典型的案例就是诺基亚、摩托罗拉。这两个曾经非常伟大的企业之所以陨落，不是因为没有看到移动互联网时代手机的智能化发展趋势。 它们不仅看到了这种未来的趋势，也投入了大量的资金去做智能手机的研发，但为什么仍然没有抓住机遇？ 原因在于它们过去的成功导致了失败。它们在功能型手机时代太成功了，对一个成功的企业而言，最大的敌人是自己，自己最大的敌人，是习惯性的思维方式，习惯性的组织行为方式，是不愿意走出舒适区。 这种成功使它们无法调整在功能型手机时代所积攒的组织惯性，懒于组织转型变革，无法调整组织的航道，建立起与战略转型相匹配的新组织文化，以及新的战略组织能力。 而小企业之所以活不长做不大，难以突破成长的瓶颈，主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会。 中国企业家抓机会、抓风口的能力非常强。但是小企业的成功，往往完全依赖企业家的个人能力，没有形成团队，没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。这就导致做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家的有限的生命时间和有限的精力。 企业家如果不能致力于构建一个不依赖于个人的组织，不能完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级，企业的成长就会止步不前，进而越做越艰难。 在数字化时代，中国许多企业都在进行数字化转型升级，大家都看到了数字化是未来中国经济增长新动能。这个方向是正确的，但正确的方向要落地，还必须要有新的组织能力做支撑。 任正非讲过一句话：“方向大致正确，组织充满活力”。我认为企业除了要保持方向正确，同时要不断发育和构建新的组织能力，才能不断激活组织。 任正非的伟大，不仅在于他个人的格局、洞见和领导力，而且在于他打造了一个强大的华为组织体系，这个组织具有高度的集体奋斗的凝聚力。 这个组织，上有强大的管控和赋能平台，下有集成综合作战能力，上下协同使能，组织的战斗力无限。数字化时代的中国企业所面临的最大挑战，是传统组织模式和组织能力支撑不了新的战略。 对于大企业而言，实现突破的核心是主动走出成功舒适区、自我批判、转型升级，去构建、打造支撑数字化时代战略的新组织能力。 对于中小企业而言，除了保持方向正确以外，最关键的是企业家的转型与组织能力的发育、建设与升级，并真正致力于将能力建设在组织上。 二、组织无能的十大表现 中国企业组织能力短缺与不足，表现为10个方面的问题。 1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧 老板随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入到处理日常事务之中。 企业没有稳定的高层领导团队，只靠老板一个人的能力，只靠老板一个人的智慧，没有人帮老板去动脑筋思考，没有人帮老板采取行动去担责，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。 有的企业家一天二十四小时电话都不敢关机，出来上两天课，频繁出去接打电话，处理企业事务，说明这个企业肯定没有一个好的高层团队，肯定是没有足够的组织能力，肯定还是靠老板个人能力，去拍板决策。 2.组织没有建立理性权威 企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。 企业做到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，因为企业依靠的是能人的个人能力，能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。 衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。 优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。 《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念，是任总当年要求加上去的。他说，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。 反过来说，一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才，害企业之“才”。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。 3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制 一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。 很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。 知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。 科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。 基于最优实践的总结提炼，最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。 4.组织内部不协同，山头林立 组织能力短缺的第四个表现，是企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。 这种情况下一个企业看上去很肥胖，但是不强壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。企业只是个体户的集中营，缺乏组织凝聚力。 组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，能够形成合力。 解放战争时期，为什么国民党400万武器精良的军队，打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队？ 因为中国共产党的军队讲协同，有全局意识。国民党军队不协同，是手指全散开来的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力。 其内部各自为政，山头林立，谁都指挥不动，尤其是彼此之间不能产生协同价值，文化不能融合，有各自的利益主体，不能做到力出一孔，利出一孔。 5.总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱 企业组织能力的不足，体现在总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。 很多企业总部是一种强管控，约束了下面的活力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军，学什么？ 美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要，其改革很重要的方面——养兵用兵分离。 养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成能力，从而大大提高一线的综合作战能力。 华为“铁三角”的运行，就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。 所以组织能力的核心体现为：第一，能力上升，提高组织平台的赋能能力；第二，能力下沉，提高一线的综合作战能力。 6.组织出现智障，外部反应力与自我变革能力差 现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织智障，对外部反应能力迟钝，自我变革能力差。 企业的组织能力应该体现为有一个共同的学习机制，能树立起危机意识，自动对外部环境的变化作出反应，主动破除组织的智障。 7.组织人均效能低，核心竞争力短缺 很多企业的组织能力不足体现在机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下。 企业的生存，往往是靠获得政策红利，或者踏着法律边缘走路的红利，而没有真正形成独特的核心专长与技能。 这种企业或许规模做得很大，但核心技术缺乏，盈利能力差，核心竞争力短缺。这也是组织能力不足很重要的表现。 8.企业成长随大流、撞机会，不具备抗风险和抗逆周期生存能力 组织能力取胜是基于企业的长期价值主义，自然培育出具有抗经济波动、抗逆周期生存的能力，也就是说，遇到大疫情、大的经济波动，企业的免疫力很强，自身所储备的“脂肪”很多，能够耗得起。 在经济下行期和大疫面前，很多随大流、撞机会的企业，没有免疫力、组织能力差，可能都熬不过去、活不下去。 只有组织能力强，具有抗逆周期增长的能力，企业才能实现逆势成长。企业的组织能力，体现在它的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考，靠内在集聚的能量来度过冬天。 9.组织没有危机感，员工奋斗精神衰竭，组织懒散而惰怠 组织成员没有危机感，自我感觉太好，老板压力山大，但员工感受不到外部市场压力，整个组织没有紧张感，员工懒于提出挑战性目标，不愿到艰难市场、艰苦地方去工作。 许多干部官僚化，不再深入一线，热衷搞形式主义，组织懒散，不再有奋斗精神，表现为一线战斗力下降，屡打败仗。 10.企业没有战略共识，价值观不统一，基于价值观的领导力短缺 企业家对未来发展没有系统思考，没有清晰的事业愿景与目标，高层“同床异梦”，目标追求各异，难以引领和凝聚员工朝着共同目标而努力，组织成员不能力出一孔、利出一孔。 三、企业组织能力建设六要素 企业要针对性解决组织能力短缺或不足的十大问题，要把能力建设在组织上，应该如何做？我认为在操作层面上，企业的组织能力建设至少要抓6大要素。 1.打造基于价值观的团队领导力，提升组织的凝聚力和牵引力 企业家精神与企业文化是组织能力之魂，是企业组织能力发展不竭的动力源泉，企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设的第一能力要素。 因此打造基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集组织所有力量，力出一孔、利出一孔，从而形成组织强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。 也就是说，一个组织的核心力量来自于共同的信念、共享的价值观，来自于企业家精神与高层领导团队领导力。企业要打造基于价值观的团队领导力，要关注以下几方面： ① 共享的愿景与核心价值观，共同的目标追求 要打造一个坚强有凝聚力的高层领导团队，首先企业家要有一个超级伟大的梦想与事业目标追求，并努力找寻到认同并相信它的优秀人才，让有才华的人觉得追随这个老板干一定能成大事，有人生意义和价值，就可以凝聚优秀人才全身心投入组织的事业之中。 所以企业家第一是选到志同道合的牛人。雷军的高层领导团队，就是雷军一个一个“不是三顾茅庐、而是三十次顾茅庐”侃过来、聊过来的。 其次，是选对认同梦想与追求的高潜质年青人才悉心培养，在实践中摔打锤炼。如华为现任高层领导团队的四位轮值董事长郭平、胡厚昆、徐直军、徐文伟，都是任正非当年亲自招来的名牌大学硕士生、博士生，亲自长期培养带出来的。 对高层领导团队成员的选拔培养，老板偷不得半点懒，要亲力亲为，不能交给人事经理。 再次，组织成员有共同的价值观和是非判断标准，这样可以减少组织内耗，实现组织能力同频共振。 最后，团队成员能力各有所长，优势互补，形成互补性团队聚合力。 ② 团队共同的学习机制与方法论 共同的学习机制与方法论，是组织能力培育和发展的基础。 团队成员有共同的学习机制和方法论，可以在共同学习中达成共识，减少内部沟通和交易成本，共同的学习机制与方法论使高层组织成员具有一致行动的能力和行为规范，从而实现团队成员之间、人与组织之间的同步成长和发展。 ③ 稳定而优化的组织治理与团队的纪律约束 稳定的组织治理与团队纪律约束，是组织凝聚力和战斗力的保障。团队领导力首先要基于稳定而优化的公司治理。 如果一个企业股权结构不稳，股东干仗，无休止争夺控制权，而且高层领导团队成员不团结，内斗内耗，成员不稳定，高层班子走马灯式地撤换，就会导致企业人心涣散，对未来失去信心，这个企业是很难以形成团队领导力的。 其次，团队领导力来自统一行为规则的约定与组织纪律约束，任何组织如果没有纪律约束，个人就容易膨胀，就容易凌驾于组织之上，这个组织是没有团队战斗力的。 在操作层面上，主要做法有以下几个方面： 第一，顶层设计。 通过顶层设计帮助企业家及高层领导团队实现自我超越，完成未来发展的系统思考。 顶层设计包括企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论，经营命题的基本假设系统与有关未来如何成长的创新性思维，是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统，是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现，是企业战略的战略。 顶层设计的核心命题是：企业的使命愿景与核心价值观；企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维；企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则；企业的组织与人才机制设计等。 顶层设计是方向，是根本。我们一般是通过类似《华为基本法》这种企业顶层设计的思路和方法论，帮助企业去打造具有共同的目标追求，共享价值观的领导团队。 第二，企业家与团队行动学习。 引入团队行动学习的机制，从老板一个人满世界学，到老板与团队一起学、一起思考，一起剖析企业经营问题，群策群力共同找到解决问题的思路和方法。 通过团队行动学习，加强彼此之间沟通和了解，进一步达成共识，形成基于价值观的领导力。 第三，建立干部价值观行为评价体系与高层领导团队行为规范与“天条”。 华为、阿里等优秀企业都通过价值观行为评价体系来推动企业文化价值观的落地，通过制定干部行为规范或天条来约束干部违规、违法行为的发生。这是使组织做到力出一孔、利出一孔的基本底线保证。 2.聚合组织资源与优化组织结构，提升组织能力释放的强度和力度 组织资源决定着一个组织能力的大小与成长的边界。组织结构决定着资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力释放的强度和力度。 因此，组织资源的聚合和组织结构的优化，是组织能力建设的核心内容之一。 ① 组织资源的获取、整合、配置能力 组织资源包括人才资源、技术资源、品牌资源、资金资源、信息资源、知识经验资源、土地资源、客户资源，还有公共关系资源等。 一个企业要进行组织能力建设，就要构建组织能力的资源池，构筑组织资本优势。资源的禀赋与获取，资源的积累与结构调整、优化整合，是企业组织能力建设的基础。 所谓巧妇难为无米之炊，你要让各级管理者勇于承担责任，关键是你要给他配置足够的资源和炮火支持。 中国企业要提升全球竞争能力，就要培育全球人才资源、技术资源、品牌资源的配置与整合能力。 ② 组织结构优化的四个要素 第一，组织形态。 企业要打造组织能力的话，必须要思考你的组织形态。你所采用的组织形态，是直线职能制还是分权的事业部制，还是矩阵式，还是网络式？ 未来的主流的组织形态，要打破过去的金字塔式的结构，形成“平台化+分布式”组织形态。 未来的组织形态会从单一的组织形态走向多组织形态，从单一的中心制组织形态走向多中心制组织形态。 第二，组织层级。 它决定了组织的信息传递，组织的指挥命令链条的效率，也决定着对客户需求的敏捷的反应速度。尤其是在数字化时代。 从总的趋势来看，进行组织能力建设需要去中介化，压缩组织层级，扁平化让决策重心离市场更近，让组织更贴近客户，组织更加敏捷。 第三，组织功能升级。 基于分工的组织的专业化服务与管控功能的定位与培育是组织能力的强有力支撑。如果将市场前端比作捕捉猎物的狼，那么组织中后台的专业化职能服务体系就是狈，狼前腿发达，善于捕捉猎物，狈后腿发达，为一线打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药，提供充足的粮草。 狼与狈的结合才能形成既能打大战役，又能攻一个个山头的组织战斗力。 对于中国企业而言，最关键的是专业职能部门要整合升级。 第一，总部平台职能体系要整合，职能部门要大部制、平台化。 第二，业务价值流程要优化，决策与审批程序要简化。 第三，平台业务服务部门能力要升级，要越来越与战略、与业务的需求结合在一起。 比如，人力资源管理，为什么要从专业职能上升到HR三支柱？因为企业内部组织的专业职能机构，它的功能定位不仅仅是基于分工，去发挥专业作用。它要对接企业的战略，要服务企业的业务，要成为员工的合作伙伴。 在数字化智能化时代，组织结构功能也必须要调整，对接战略，服务业务，赋能员工，要从官本位走向客户价值引领。 第四，组织权责体系。组织的权责体系既决定组织个体能力的激活，又决定组织整体能力的大小。 通过有效的信任、授权、责任体系，激发组织中的每一个成员的使命感和责任感，从而激发个体价值创造潜能。 同时，通过责、权、利、能、廉五位一体机制，使个体能力统一于公司整体目标，要聚合成组织整体力量。 ③ 组织资源与组织结构建设的3条路径 第一，加大投入，发育资源，整合资源，获取资源，提高资源的禀赋，提高资源的积累与整合的价值。< |
