华为的业绩倍增利器: 业绩猛、分钱凶，华为的增量绩效太通透了！ （11000字长文）  请下载 大家好，我是张明。 今天很荣幸来分享华为的业绩倍增利器，增量绩效法。 我在华为的时候，其实担任着两个角色，是东北欧地区人才管理COE，同时也是匈牙利代表处的HRBP。 大家可能会问：这两个角色，你做得了吗？ 回答当然是肯定的。 大家知道华为用人是比较凶残的，他不可能就让你一个角色就这么做下去，他会让你好多角色一起来摩擦你。在2015年到2016年跨年的时候，我的领导给我做了一次谈话。 我觉得那次谈话挺有意思的，他说： “张明，我发现你是在HRBP里绩效做得最好的，也是做绩效的人中，HRBP做得最好的。” 之所以会这样说，也是我今天分享华为业绩倍增，增量绩效法的原因。我们从三个方面来讲： 第一部分叫绩效帝国。大家可以看看从1995年一直到2020年，这十几年华为的绩效中，华为的绩效的增长情况以及华为绩效的增长，同时做了哪些事情，有什么样的关联。 第二部分是增量绩效法。增量绩效法的原理，或者是背后的一些逻辑。 第三部分，我们需要实操一下。华为的增量绩效法具体操作中有哪些要点。 我们看第一部分。 1995年，华为的年营业额是多少呢？是14个亿。 2020年的业绩数据，是8914亿。 其实这个数字，在2020年七八月的时候，我在HRBP课上做过一个预测，我觉得华为年度绩效的业绩，很有可能到9000个亿，事实上我猜的比较准，8914亿。 大家可以看到，华为历年的业绩增长有很明显的一个趋势，叫向上攀登。正好和HRGO六周年的主题一致哈哈。 话说回来，从1995年一直到2020年，华为做了哪些事情？ 比如，1996年他建立了华为基本法，1998年建立了集成产品研发，之后ISC组织变革、战略解码、 LTC、BEM... ...每一个发展阶段几乎都有一些大动作。 这些大动作大家有一定的了解，也可能有不是很了解的，大家感兴趣的可以查一下。 有没有想过，华为做这些动作为了什么？或者说它业绩的增长，和这些动作之间，有什么关系呢？ 我可以跟大家分享一下我的理解，大家都洗过衣服，衣服洗完后有水，这个水得需要使劲挤一挤，才可能把水挤出来，衣服才更容易干。 华为这个动作，从1995年一直到2020年，和他业绩的关系就像是洗了一次衣服，拧出来的水一样，都可以视为华为业绩的增长，以及利润的增长。它不断的拧，不断的拧，拧的让华为业绩和业绩里的核心利润之间的关系更为紧密，更为直接。 或者我们可以这样说，从1995年一直到2020年，这些动作全部都是为了让让业绩增长。 在华为眼里，什么叫做业绩好呢？ 不是8914个亿这数字够大，就是业绩好；也不是有20多万人，就数字好；也不是任正非任总成了大网红，业绩就好。 华为眼里的业绩好，其实特别简单，比如在华为说我们要打胜仗，那什么是胜仗？ 有利润的增长，只有销售额的增长不叫好，有现金流的利润，钱都在客户兜里，这个其实不算好。 华为经常讲：千羊在望，不如一兔在手。我有1000只羊在地上跑着，还不如我一只兔子在我的厨房里，意思就是我有现金流。 另外一点，就是踏踏实实为客户服务。 大家可能也听过，华为关于以客户为中心，踏踏实实为客户服务的例子。 大家都知道一个降落伞的故事，美国二战期间有个降落伞厂，它的合格率老是达不到100%，总是99.9%，也就是说每1万名士兵总会有一撮，每100名士兵总会有人掉下去摔死。 那怎么让次品的不合格率降下去呢？ 有人出了个招，让高管往下跳，这样能让高管都能体会到以客户为中心的重要性，这就是一个踏踏实实为客户服务的典型例子。 跟大家小插播一下，在华为只有打了胜仗，有现金流的利润，有利润的增长，我们才有尊严。 2020年，在美国的打压下，华为还是实现了净利润的增长，代表着尊严。 华为增量绩效法有三个关键要素，或者说有三个方面的解读。 第一，华为的增量绩效法，它就是华为的增量战略分配机制。 说得直白一点就是我多打了粮食，大家一起去分粮食、分奖金。这就是华为增量绩效法的实质。 第二，战略控制节点和增量激励。 什么叫战略控制节点？我有可能会让公司多打粮食并搬进仓库，而不是打粮食，只是像熊瞎子掰玉米，这里掰了那里弄，而是要用小车把粮食运到仓库中，要控制住这一点。 第三，产品的核心与开放式预算。 说的更形象点，就是我们签订一块地，这块地里该怎样产粮食，需要把这块地的边界理清楚，不要打仗，这是华为增量绩效法的三个核心理念。 第二部分，我们讲增量绩效法背后的逻辑和理念。 增量绩效法对一家企业来说，到底有什么意义呢？我们可以从几个角度来看，为了让大家更好地理解，在阐述这个观点的时候，我会来反向解释。 第一点是利益。 现有的利益分配，已经形成相对稳态。 我们所在的公司企业，无论是大平台还是小企业，事实上企业老板拿多少钱，高管拿多少钱，其他人拿多少钱，每年它会形成一个相对的稳态。在这种情况下，我们如果要做改变，往往就会打破利益的分配，和再分家没什么区别。 在这种情况下，有可能就会形成利益的一个结板，我们再从利益的角度上改进，再去改变就会很难。 第二点是激励。 老板其实也想给大家多发钱，但钱从哪来？光指望老板贷款、卖房子吗？指望高管们去从别的地方去挪钱？这不现实。 怎样才能让大家拿到多发的奖金呢？这笔钱从哪来呢？新增的成本无从获取，如果我们不用一些新的方法，是不知道新的奖金从哪来的。 第三点是规则。 之前提过产品的划分，业务发展和分配规则需要重构，不同的业务应该有不同的分钱方式，尤其是新的业务、新的客户、新的情况，这种情况下，往往会影响到分钱的办法。 如果想要把出现的新情况解决掉，没有新的办法是不行的。 第四，沿革。 无论在绩效管理领域用哪种方法，到达一定程度后，绩效管理往往就停留在流程上或者技术上，它并不一定能带来业绩的增长，这种情况下就会出现什么？ 人的安全获得很难，但是失去也很容易。 也就是说，我们在一个岗位上，尤其是到一定级别的岗位，拿到一定的工资，一定的奖金。当有新的分配方式需要改革，大家一般情况下都不会愿意去动，不会用于驱动。 一个正常人往往在企业里一般会怎么想呢？ 一般会想多分奖金，如果多做一些改变，做改变之后能不能拿到更多的收益，那么在不知道的情况下，是不愿意改变的。如果一家单位不能给我们带来更多的收入，那么这家单位是不是值得我们留恋呢？光靠老板和高管整天说要靠情怀，要靠理想，要靠公司的愿景，那我愿不愿意在这家单位待呢？ 所以从这几个角度来看，增量绩效法能够解决利益的再分配问题，这一点上，增量绩效法面临的压力和阻力，可能是最小的。 在激励方面，我们用增量计划，可能会拿到更多的蛋糕，来给大家分奖金。用增量绩效法，无论是新的业务，还是开拓新领域，这种方法就可以把它们装进去。 可以让大家能在阳台上晒更多的钱，这就是增量绩效法的意义。 接着我们讲一个价值三部曲，其实在华为的人力资源的眼里，所有的人力资源动作，都只围绕着三个问题要解决。 第一个，创造价值。 其实就是产粮食。让大家在公司业绩增长中，有更多的可能拿到更多的奖金，就是价值创造的过程。无论是卖矿泉水也罢，卖衣服也罢，在这个过程我把商品卖出去，赚到应有的钱，这是价值创造。 第二个，价值的评价。 创造价值过程中的贡献最大是老板吗？是财务总监吗？人力资源总监吗？技术总监吗？ 这些人在整个价值创造中，赚了100块钱，有多少的钱可以归功于他身上？这是价值评价的问题。 第三个，价值的分配。 赚来的钱，其中谁创造了哪些价值，怎么给这些人分钱，是不是他创造的价值多，我就分给他多，还是要做什么样的考虑？ 这其实就是增量绩效对这三个问题的贯通。 增量绩效法，可以让价值的三部曲能够进入到一个良性的循环。 那什么叫增量驱动正循环呢？ 增量绩效法是在解决问题，在人力资源的管理过程中，要做的事情其实只有三点： 第一个叫“激发度”。 比如说，请家里的小朋友去帮助买点东西，他有什么好处呢？可以给10块钱，或者今天晚上可以多看几集动画片，他觉得有动力，才可能去做。 如果你要告诉他，去帮忙买盒烟，就表扬你是个好孩子，这未必能够驱动着他。 想让别人做事情，必须要让别人觉得有一定的利益可以得到。 第二个叫“合理度”。 我们制定了一个策略，能够带来收益但是也不能太过分。 这有两个面，第一个面，给员工的和留给老板的尺度要把握好。 往往员工和组织之间，不可能说一个公司100个人挣了100万，2020年发年终奖把100万以及净利润全发掉，一分钱都不留，结果到了2021年，要再招兵买马，重新产品开发时，就会没有存款，当然也不能太抠。 100个人赚了100万的净利润，一人发了100块钱，100个人一共分了1万块钱出去，留了99万放到公司的账号里，同样也不行。 所以增量绩效做的举措，所设定的目标一定要合理。 第三个叫“兑现度”。 什么意思？ 我们制定好了目标，去鼓励大家充分争取，员工能拿到，还能给组织保证了继续发展的这种资源，但是我不兑现。 比如你老板说小刘今年业绩能完成30万，就奖励一辆特斯拉。然后小刘就很努力，吭哧吭哧往前冲，结果业绩真的完成了，做成了30多万。 结果这时候，老板说我当时说过吗？要么就不认账，要么就说其实你业绩有好多人帮忙，这30多万的业绩完成也有公司的作用，有小刘的，也有小王小张小孙的，我不能算你30万的业绩。 这就是兑现程度太低了，如果这样的话，员工就有可能在后续的业绩的打拼中，丧失信任与激情。 如果我们要用绩效管理的方式，制定绩效管理措施的话，一定要重视这三个要素，必须要能激发大家，且让大家觉得合理，最后还能够兑现。 如果我们抓住这三个要素制定策略，就有可能无论用什么样的绩效管理方式，只要抓住这三个点，就会进入正循环。 什么是正循环呢？ 你制定目标给他，他愿意接受，而且会不断把自己的力量贡献出来，整个团队都会进入到这种好的一个循环中，这就叫做“增量驱动性循环”。 另外，还给大家梳理了一个公式，都是我们自己的原创，我们把华为的这套东西应用之后，就做了一个梳理：PI=wolf 。 PI 就是增量绩效。 那么 wolf 大家也知道，意思就是指的华为。 w 指的是 wish ，祈求。你想不想多拿涨工资分奖金，有多想？这就是wish。 o 指的是 outcome ，结果。也就是取得的业绩，对销售而言就是订单，对财务而言就是利润现金流；对咱人力资源而言，就是什么招聘满足率、培训满意度等。 I 指的是 ladder ，阶梯。它实际上是指不同目标对应的回报分级。 f 指的是 fulfill ，兑现。刚讲过了，就是要把之前的承诺给兑现掉。 你可能有疑问了，那么增量绩效跟咱们人力资源体系，有什么关系呢？ 大家看最图片，增量绩效法能够把任职资格、过程绩效管理、年度绩效结果、薪酬体系、激励等等全部都能拉通。 怎么拉通的？ 它会把员工的能力等级，日常工作中的关键事件行为评价，组织和个人绩效的绑定，以及做到之后该有什么样的回报，都能够把它绑起来，而且这条线应该是比较清晰的。 绩效好了，我们再来看一下，增量绩效方法在具体中怎么操作。 我们分了几步，第一步我们叫做“打底子”。 要想把增量绩效做好，得先把一些准备工作做好，做哪些准备工作呢？ 用我们专业的话说叫，战略解码到开放式预算。说的更直白一点，就需要老板和咱们人力资源要算好一笔账。 假设我一个公司有100块钱，我这100块钱打算怎么花？是花到研发上、技术上、战略投入上、管理支撑上、销售上、日常的平台管理运作上，甚至要不要建公司大楼上，大概是一个什么样的计划？其实这就是战略解码开放式预算要解决的问题。 大家看这个例子，比方说一家公司销售额是10个亿，它的毛利率0.48，就有4.8个亿。我们说19年可以花的钱是这些，整个毛利的75%，于是他就可以有3.6个亿的总盘，可以花这3.6个亿。 如果拆到研发费用，比方说8%，3.6个亿乘8%就出来了可以用到研发费用上的钱，有人说了这些钱该花到哪里？是招人、请外部专家、或者买专利？ 招人的话，我们的人力成本打算占多少？奖金包打算占多少？这些比例就叫开放式预算。 开放式预算和普通预算的差别在哪？ 普通的预算就是一个固定额度，而开放式的预算是一个比例，它可以让这张大饼不用设置饼的边缘，只用设置成切法，这就是打底子的动作。 第二步是最要紧的一个动作，我们叫做“重落地”。 给大家理了一个思路，我把它叫做三线四区五法则，其实还有两个系数，只不过没有在这里体现。 大家可以看下“三线四区五法则”，如果我们把这个屏幕分成用三条线一划的话，会切出4个部分来，大家可以看到三条线，这三条线叫什么？ 最左边这个叫底线。 什么叫底线？就是你再差都不能比它差，这叫底线。 中间这条线我们叫做目标线，或者叫务实线、基准线。这条线是什么意思呢？ 我们稍微努力一下，以我们正常的能力就能达到这个线，比方说某一个矿泉水公司的销售好了，他一年能卖10万瓶矿泉水，他去年卖了9万，今年卖到10万11万，他稍微努力就能完成，你要让他卖100万瓶他可能就卖不到了，这就是目标线。 再往右我们叫挑战线，挑战线是什么？ 我们拼了命，有可能完成的目标，就叫挑战线。挑战线是只有付出比平常更多的努力才能实现的。 事实上，2020年华为的业绩是8914亿，这已经是个挑战线的概念了。他们内部的人员还以为2020年会亏，结果没有亏，就是完成了挑战目标。 那么不同的线划出的这些区，最左侧的这个区刚才说了，如果连底线都没达到，是不能接受的，叫不可接受区。 在这个区对应的法则就是，我要对你问责，比如还是以卖矿泉水的销售为例，假设他一年能卖10万瓶，但最低卖到6万瓶，就不能再低了，结果你卖到3万瓶或者4万瓶，那对公司而言就是不可接受的。 不可接受的背后就是，你赚的钱还不够老板付给你的基本工资，这个基本工资连交基本社保都不够。从公司的角度叫支付的成本不可接受，这是问责区。 第二个区在底线和基线中间，叫正常考核区，这一块大家可能比较熟悉，包括销售提成、日常的绩效管理等等，很多都是这种模式。 比如年底1~3个月的奖金，你要做的好就能拿到三个月，做的不好，只有一个月，甚至还不到，这就属于正常考核。有的人能干，他不满足于正常的目标线，那肯定要做得更好。 在我们整个人力资源的培训圈里，它是属于不断的在挑战自己的。 那么这一类的情况需要什么？需要额外激励。 还是以卖矿泉水的为例，他本来一年只能卖9万-10万瓶。有一年他拼了老命，结果卖到50万瓶，这个目标是他以前的好几倍，这个时候他就是完成了对自己的挑战。 对于完成了挑战的，就应该给他狠狠的奖励。 比如原来一瓶矿泉水我给你提成两分，结果由于你卖的多，超出来目标的那些我给你提升三分。要加重这个比例，因为越往上业绩做出来就越难。 当然有些人无论是运气也罢，能力也罢，或者有其他因素也罢，当他把挑战性都过了，做的真是好，连自己都不敢相信。当他卖了100万瓶，他自己都不相信自己能卖那么多。 这个时候老板和公司应该让他喜出望外，应该用特殊法则奖励他。奖励一台特斯拉，这就是特殊法则。 总结起来，问责法则对应的是不可接受区，考核法则对应的是正常考核区，激励法则对应的是挑战冲刺区，而特殊法则我们对应的是喜出望外区。 据我所知，我周围的一个朋友用了增量绩效法，他们单位今年奖了8辆特斯拉，这8辆特斯拉都是奖励把业绩冲破了挑战线的。 除了这四个法则之外，我们还有一个法则叫做无底线法则。无底线不是无下限，这个无底线是什么意思呢？ 比如说买矿泉水，今年这个单位不仅卖矿泉水，他开发了一款柠檬味的饮料，是公司重点突破的产品线。公司要求每个销售只要卖卖一瓶就给你5分钱的提出。 这种就叫无底线法则，往往会用在公司有新的产品和战略方向，你哪怕做出一点，我都要给你激励。这是三线四区五法则。 在“三线四区五法则”的基础上，我们还有两个系数，这两个系数没有给大家写出来。 第一个系数叫做“开关系数”。开关就是灯的开关。 大家知道打开灯就亮，关上灯就灭。开关系数是指只有达到这个条件，我才会给你一些东西，你达不到什么都没有。 如果公司没有净利润，都是亏钱的，甚至全年还欠银行贷款三个亿，那就没有开关指标。一般情况下，有净利润往往才会做开关指标。 第二个法则是“防火墙指标”。就是电脑上的那种防火墙。 这个很形象，防火墙指标是要防备我们为了完成目标，而大幅度透支公司资源。 我举个例子，比方说还是卖矿泉水的销售，按理说他是有销售费用的，他要去到客户那里，他有可能会提一瓶茅台这种客情费用，包括他的一些其他的，包括广告宣传费用等等市场费用，他都有可能会占用。 就可能把整个公司的毛利润空间给占掉，由于这种费用的超支，会把公司的净利润给投资掉，我们会设置一个防火墙，防火墙不能因为完成目标而拼命的透支资源，这个是不被允许的，这就叫防火墙指标。 我们把公司的账算清楚了，就要往激励体系里去挂钩，来完成我们增量驱动。 有些伙伴在津补贴、中长期激励也都用过，但是有一个部分大家可能用的比较少，就是增量绩效包。 增量绩效包是什么呢？ 举一个例子，比如说工资包的结余，现在是4月，一般情况下金三银四，公司好多员工会在金三银四找工作，好多单位都出现了缺编。出现缺编，我们就要招人补充，另一方面新招来的人往往会给老员工带来一种倒挂，老员工一个月拿1万块钱的工资，新招来的人同等水平甚至还不如老员工的工资。 一方面我们有这种补人需求，一方面还有薪资倒挂，那么在这种情况下，就要主导一种做法，叫差额补余法。 走10个人，我给你补到6个，剩下的4个人的人力成本，我把它放到工资包的结余里边去，就可以奖给现在的老员工，让老员工的薪资问题解决。 如果把节约出来的人力成本发给了老员工，那要么都给老员工，要么有结余，要么还有剩的，我还给你放到薪资里去。 这个部门用了更少的人做了更多的活，还节约了人力成本。 这样的钱省下来的给公司带来了收益，就应该让他进入到比如工资包的这种结余激励去。 甚至可以在年底的时候作为特殊奖金往下发，华为就这样干过，2014-2016那几年，华为的员工经常会受到收到一些额外的钱，很奇怪。 有一个月我就收到了，有1000-2000美金。 开始不知道钱是从哪来的，还以为是一笔报销或者其他的什么，结果后边知道了，原来是华为的法务部门去追缴的透露华为商业机密的人罚的款，透露华为商业机密的人，罚的款就扔到了激励增量激励里去了，当这个钱攒到一定程度后?  |
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