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【管理培训】2.6万字MBA课堂深度演讲!李东来:组织管理最基本的逻辑与常识

2021-10-13 09:51| 发布者: 徐老师| 查看: 5| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 中国经济管理大学全国Mini-MBA《职业经理》双证班 火热招生+微信:122285053 【管理培训】 2.6万字MBA课堂深度演讲! 东来:组织管理最基本的逻辑与常识 李东来在浙大MBA的讲话摘录 谢院长、各位老 ...

管理培训】

2.6万字MBA课堂深度演讲!

东来:组织管理最基本的逻辑与常识


全国职业经理MBA双证班(1).jpg


  • 李东来在浙大MBA的讲话摘录



谢院长、各位老师、各位学员大家晚上好!非常荣幸能够来到这里,首先要感谢谢院长的魅力感召与盛情邀请,才有机会促成我在公司之外首次课程的“处女秀”,让我获得了一次比较大的突破。

以往确实从来没有离开企业讲过课,更多都是以交流的形式和外界进行沟通,但企业外讲课这是第一次。而且第一次企业外讲课就来到了我们求是创新、桃李芬芳的浙大,我也感到特别的荣幸,希望通过接下来的分享、交流,我们可以相互有所受益。

分享与“组织”有关的主题,严格意义上来讲我可能不是很够资格,我只是把自己在组织和组织管理方面多年以来的实践与感悟向大家做一个汇报。因为比较早就开始从事经营工作,开始负责一家公司的具体经营、承担经营的责任与压力,所以,对组织和组织管理这个课题,自从承担经营责任的第一天开始,就一直伴随着我思考的始终。

因此,平时对组织和组织管理相关问题的思考就会相对多一些,与公司内部同事在组织和组织管理领域的交流也会比较多一些。所以,今天跟大家分享的主要内容,基本上就是这些年我在经营实践过程中对组织和组织管理相关问题思考的一点心得体会,整个分享的内容结构也比较简单,主要是这六个部分,【注:六个部分分别是①组织成立的基本逻辑;②组织生存的两个法则;③从内部视角看,组织面临的两个永恒挑战;④从外部视角看,对组织的两个重要变量的管理,影响了组织运营水平;⑤与组织有关的两个符号之一“加号”;⑥与组织有关的两个符号之二“大于号”。】

其实这六个话题每一个部分如果都详细展开,可以有非常多的案例和故事,但因为时间有限,我主要把各个部分的内在逻辑、机理和部分关键点的案例展开阐述。


先说一说选题,“组织管理的本质”这个题目是谢院长帮我拟选的,在我第一眼看到这个题目时就感觉十分精辟、到位,但也立即感到压力山大,因为所谓“本质”就会涉及深度思考、涉及回归组织和组织管理最基本的逻辑与常识。

所以,要想在比较短的时间内把本质问题讲清楚、讲透彻确实不是那么容易。因此,我要讲的这六个话题,每个话题其实就一页PPT,每页PPT就一张图,每张图能够比较形象、直接地反映出各个话题的内在逻辑、机理和常识的关键点,这是采用繁琐的文字语言去阐述所不能及的。

同时,我也要事先声明一下,人力资源专业或组织管理专业的同学全部听下来,可能会觉得这六个话题都是在“胡诌”、没有一点理论基础。这完全是有可能的,所以一方面希望大家在我讲完之后能够多拍砖,可以给我带来更多的启发;另一方面也要再重申一下,这六个话题仅代表我个人在组织管理实践过程中的一些感悟,而非建立在非常严密的理论推理基础之上。

01
组织成立的基本逻辑


第一个话题,组织成立的基本逻辑,这是我在思考组织问题时,时常在我脑海里盘旋的一张图,是我认为非常重要的一张图,重要在哪里呢?

(一)对商业组织的基本定义,即(1+1+……+n)>N。

我们一说到组织的定义,可以查百度、查谷歌,其实所有对组织的定义都大同小异,核心就是希望通过一定方式、规则所形成的组织,来实现一个人所实现不了的目标或者抱负,所以组织要能1+1>2、要能(1+1+……+n)>N,这个道理大家都容易理解,所以,这个基本定义很关键,但这还不是这张图中最重要的。

(二)为什么要成立一个组织?

这张图中最重要的内容,体现在为什么要成立一个组织?答案是组织是为使命和愿景而生。以前大家一谈到使命、愿景就会认为很虚,但随着近些年我们进入到知识经济时代和数字经济时代,越来越多的企业开始喜欢讲使愿价(即使命、愿景、价值观),但要注意千万不能将其理解成只是为了赶时髦、追概念!

1、随着企业经营的历史和时间变长,使命会变得越来越重要!

重要在哪里呢?因为使命决定了企业的底层源动力和内在源动力。如果不通过使命真正去解决整个企业动力的底层来源和内在来源问题,企业长期持续经营过程中很多深层次的问题就无法暴露出来,或者说当企业发展到一定程度时,企业要想继续发展就会遇到很多问题和瓶颈。而所有这些问题的根因最后归结到一点,就是企业的发展可能违背了初心。

我们党也反复告诫我们要不断地回归初心,所谓“不忘初心、方得始终”。最近有一个很不错的电视剧叫《觉醒年代》,我认为剧本写的非常好,实际上不仅仅于觉醒中寻路,最后陈独秀和李大钊的对话也是非常经典,这个经典就在于它交代清楚了为什么要成立中国共产党?中国共产党的使命究竟发源自哪里?几十集连续剧的核心都是在讲这个事情,就是在告诉我们,组织不是凭空出现的,她是经历了很多曲折的摸索、经历了很多苦难的磨砺、经历了很多伟大的牺牲,才最终找到了这个源动力、成立了这个伟大的组织。

所以,回到我们的企业经营,每个组织的成立表面上看起来很简单,但是这个组织的源动力是不是清晰?组织的核心管理层是不是一直都有统一的共识?随着组织的发展这个底层和内在的源动力是不是始终存在?这些问题就变得十分重要和关键!

2、愿景的重要性

当有了使命这个来自底层和内在的源动力之后,我们才能看到组织会形成一个牵引力,我们可以把它理解为愿景。也就是说,当组织通过使命找到了源动力之后,这个动力将驱使我们走向何方?这时,愿景就为组织明确了前进的一个基本方向,当这个方向一旦形成组织共识,就会形成一股强大的牵引力,并与使命所形成的驱动力合并,形成更为强大的合力,以支撑组织实现持续的发展。

3、使命、愿景与组织目标的关系

现在很多人只要一谈到组织,第一反应就是首先要定立一个目标。但这个目标依据什么而定?这个问题实际上更值得我们先去思考和解决。站在我的角度理解,组织的具体目标其实是在愿景下面的一个具体分支,也就是在图中与愿景有关的“组织定位、组织方向、业务边界”这三个层次和逻辑范畴之下的一个具体分支。

结合企业的实际经营我们会很清楚的知道,要想真正把组织问题想明白,我们必须思考清楚我们底层的、内在的源动力是什么?我们真正的前进方向是什么?这些看似务虚的问题必须先想明白,然后才能通过战略规划明确具体的中长期战略目标,再通过战略解码明确具体的年度经营目标,并通过这些目标的达成践行组织的使命。

但是,有些企业一谈到使命和愿景,往往讨论的时间非常短、讨论的层次非常浅,甚至选择跳过使命、愿景的讨论,直接就切入到组织目标这些具体的问题上来,尤其是那些简单的财务指标类的目标,这非常容易给组织未来的持续发展埋下隐患。

比如在企业的实践过程中,建议大家每隔两到三年都要重新回顾一下组织的发展是不是偏离了使命的初衷和愿景的方向?尽管看上去很务虚,但至少可以让所有高层从繁重的经营事务中定期跳脱出来、静下心想一想,我们为什么而出发?现在的组织与出发原点时的初心与方向是否还一致?在不断变化的新的行业趋势和竞争形势下,组织所追求的方向要不要调整等等,这些都是非常重要且有深远价值和意义的。

所以,当使命和愿景这两件事情真正想明白之后,相对而言我们就能自然而然地推导出战略规划、清晰中长期战略目标,再推导出年度商业计划、明确年度经营目标。

这些看似务虚的使命、愿景确实具备实在且重要的价值和作用,其核心在于能够解决思想共识问题、组织的底层与内在动力来源问题、组织的总体方向与定位及边界问题,并最终通过战略的承接、战略的解码真正作用于企业的实际经营。这是第一张图要给大家重点说明的内容。

02
组织生存的两个原则

(一)组织生存的两个原则的概述

第二张图主要说明组织的生存有两个基本原则,尤其对商业型组织而言,这两个原则是非常重要的。当然,在我们实际经营过程中,大家可能感受不是那么明显,因为这两个基本原则就像一个无形的机器一样是在不断默默地运转,尤其很多人如果不处在一把手的位置上,潜意识里总会觉得这都是一把手应该关注的问题,跟自己没有太大关系。所以这也是为什么我们反复强调负责人力资源、组织管理的同事,必须理解经营、理解一号位的思考方式的原因。无论是总裁、CEO还是总经理,站在组织角度,一号位的思考方式就是这两个原则(公式),也是两个常识。

1、原则一:组织的输出要大于输入

组织的输出大于输入,就是组织不能空转,必须要追求效用、要创造价值[注:公式①,Effectiveness=(Output-Input)>0]。大家也许会说,这还不简单吗?但是,在商业型组织里,我们还必须把这个公式转化成具体的经营指标,并且要追求连续的效用产出和连续的价值创造。

2、原则二:资源的投入产出比大于社会平均

然而,组织仅仅有效用还远远不够,这只是证明组织有价值,但有价值也不一定能生存下来,因为不一定有竞争优势,或者说是有竞争力的比较优势。所以,在强调组织的输出大于输入时,还必须追求(广义)资源的投入产出比要大于社会平均的投入产出比[注:公式②,(Ootput/Input-社会均值)>0,其中,Efficiency=Output/Input],如果别人投十块钱能产出五十块钱,我们投十块钱只能产出二十块钱,我们的效率就会比较低,我们的组织就缺乏有效的竞争力,从某种程度而言,这个组织就迟早会走向衰败、会被整个市场所淘汰。所以,这两个看似简单的原则实际上是非常残酷的事情。

(二)两个原则与“现金流不断、企业不败”的关系

我们都知道一句话叫“现金流不断、企业不败”,只要有现金流在,企业组织就不败,这其实是静态的视角,强调现金流的重要性。但如果只有现金流,现金流的使用效率却远低于社会平均水平,甚或根本就不产生价值,这样的现金流迟早会枯竭,这样的组织早晚还是会出问题。

所以“现金流不断、企业不败”与组织生存的两个基本原则之间从本质而言是一脉相承、相辅相成的,关键在于我们站在哪个角度去理解。如果从动态的、组织整体的角度来看,组织生存的这两个基本原则,对于我们组织管理工作者而言,是非常重要的。但更为关键的是我们能不能在企业经营实践中对其进行具体的量化和管控。

(三)两个原则在实践中的应用

从企业的实践经验角度,我建议所有指标要分多个维度对标,除了要跟预算指标比、跟自己历史同期比,我们还要跟行业平均水平比、跟主要竞争对手比。相应的,对指标结果的闭环应用也强调把考核与评价分开。

考核就是跟年初预算比、跟历史同期比,完成了预算指标、同比有增长,考核结果就好,年终奖励就高、工资涨幅也高。

但考核结果好并不代表评价结果就一定好,评价结果还要跟行业平均水平比、跟主要竞争对手比。如果某项指标如人均产值(从行业友商上市年报等公开渠道都是比较很容易获取的),尽管完成了年度预算指标、与自己同比有了较大进步,但与行业平均水平、主要竞争对手都要低,那么评价结果就不好,就说明在人均产值方面我们没有优势,那么考核结果虽好,但评价结果就不好了。

所以,完成了预算指标和同比提升要求,年初定好的奖励还是要兑现给大家,因为这是基本的绩效契约精神。但由于评价结果不好,人均产值没有竞争力,那么晋升可能就与你无缘了,你就没有机会承担更大的责任、得到更大的平台,甚至如果与社会平均水平比、与主要竞争对手比,指标还在进一步拉大差距,又拿不出有效对策、看不到好转的趋势,那可能还要降级、下课。

这是组织生存的两个基本原则在企业实际经营过程中的具体应用,人均产值只是举了一个例子,如果我们可以把组织的各个维度的关键指标,都按照这两个基本原则进行比对、考评应用,经过较长时间的训练与积累,那么,组织的能力就一定能够成长起来。这是第二张图向大家重点阐述的。

03
从外部视角看,组织面临的两个永恒挑战


第三张图,从外部视角看,组织永远面临“如何长得大、如何活得长”这两个挑战,即随着规模的扩大,如何有效应对组织复杂度指数级上升的挑战?随着时间的推移,如何有效应对组织熵增的挑战?一直以来让我们倍感压力的,不是今年的预算指标能否达成,而是如何积极有效应对上述这两大挑战。

实际上,这张图不是不容易理解,而是不容易解,很难找到问题的解决方法。我们在企业经营过程中都会遇到这两个挑战,就像两个魔咒一般笼罩在组织之上挥之不去。

第一个魔咒,随着组织规模的扩大,企业可能就转不动了,很多问题就开始滋生出来了,比如官僚主义、部门墙、人浮于事、组织臃肿等管理低效的问题,甚至腐败的问题都会慢慢滋生出来,这基本上就像铁律一样,是悬挂在我们人力资源管理者、组织管理者头顶的达摩克利斯之剑;

第二个魔咒,随着时间的推移,任何组织都避免不了熵增的命运。所谓“熵增”大家应该都知道,就是热力学第二定律,是指随着时间的推移,一个封闭系统会自发地从有序走向无序,其内部混乱程度会一直变大。

这两个魔咒或者说这两个永恒的挑战之间是有相关性的,所以在企业内部我们也一直在强调,判断是不是一个好的商业模式,或者说是不是一个好的组织,关键就是要看这个组织能不能成为规模的朋友、能不能成为时间的朋友。

具体怎么理解呢?做规模的朋友实际上是在说,随着组织规模的扩大,我们的竞争壁垒是不是变高了?我们的竞争优势是不是变强了?还是说跟规模没有关系,甚至随着规模的扩大反而优势变弱了?从管理角度看,我们往往很难立马下结论,但有一点是肯定的,那就是随着规模的扩大,管理肯定是变复杂了,内部管理成本肯定会上升。

如果这时组织没有规模经济效应,或者规模经济效益不足以抵消管理成本上升的幅度,那么,这个组织的综合效率和竞争力肯定就会降低,规模就成为组织的敌人而非朋友,所以这是一个非常痛苦的挑战。

在公司内部我们就一直在强调规模系数的概念,比如很多企业都有非常多的线下门店,如果我们只是针对其中某一家门店推动店态提升或产品出样组合优化,集中精力办大事,是肯定没有问题能够做好的。

但如果一旦规模化,把任何一个管理动作乘上一个规模系数,比如把店态提升的工作、门店产品出样组合优化的工作,乘以五千个门店、乘以一万个门店,整个管理工作就容易走样,管理能力和组织能力就可能跟不上,店态和产品出样在终端的实际落实效果就会容易变得五花八门、良莠不齐。

这时,如果我们能够对规模增长进行有效管理,能够克服组织规模扩大带来管理复杂度上升问题,那么另一个挑战又将接踵而至,那就是随着时间的推移,组织的熵增会把规模优势全部耗散掉,使得我们无法在发挥大企业规模优势的同时,继续保持小企业的效率。

在企业实际经营中,这一问题有非常多种的表现形式,比如有的企业非常依赖优秀的职业经理人,但如果不把熵增的封闭系统打开,再优秀的人随着时间的推移也都会容易出现问题,这基本也是一条铁律,比如会出现诸侯经济现象,针插不入、水泼不进,铁桶一块,也不服从公司的统一调配,这就会变得非常麻烦,组织发展的持续性也因此没有了保障。所以,我们的组织始终面临着这两个永恒的挑战。

那么,在企业具体实践中,我们就会看到PPT中这几张规模与时间关系的函数图,会有很多种趋势呈现的可能性,而我们最希望看到的,是随着时间的推移,组织的竞争力在不断提升,规模在持续增长,这是我们任何一家企业的管理者都想要追求的一种境界,但确实非常难。如果能够做好,就会达到最右边的这张函数图所呈现的状态,就是当第一轮增长趋势还没有丧失,或者还处在平台期的时候,就已经注入了新的增长动力,继而实现第二增长曲线、第三增长曲线……能够做到这种状态就非常厉害,但是确实非常困难。

那么,如何做到这种状态呢?我们如何有效应对随着规模扩大管理复杂度上升、随着时间推移组织熵增所带来的巨大挑战呢?PPT最右边所列示的几种方法可供大家参考:

第一,要对规模增长进行有效的管理,核心主要有两点,一是在规模扩大的过程中,我们能不能识别规模效应的因子,二是能不能建立业务管理系统能力

什么是识别规模效应的因子?就是要能区分清楚哪些事情不要分散的做,而要集中的做,集中起来做时其效率会比分散做高很多,这是现在比较流行的一个趋势,叫“分散的业务要素职能化、职能功能化、功能平台化”。

比如,家居行业从全球范围来看,目前除了瑞典的宜家外还找不出排名第二家的企业,其实很多行业都遵循数一数二的规律,但家居行业谁也不知道第二名是谁。

很多专业咨询机构都会关注不同行业的特征及其规律,发现有些行业就是长不大,这些行业天然存在着一些结构性因素制约了整个行业集中度的提高,就像家居行业,全球只有宜家这样一家体量规模非常大,是因为这个行业有特别高的技术门槛吗?好像不是。是因为家居产品很难设计和制造吗?好像也不是。是因为家居企业需要非常大的资本投入吗?好像更不是。那为什么这个行业中的企业普遍都长不大呢?

后来经过实践与分析,我们基本搞清楚了原因,家居行业其实既不属于资本密集型行业、也不属于技术密集型行业,并且随着数字化制造技术的发展和应用,劳动密集型也不算是家居行业的本质特征,实际上家居行业一直存在着一个比较高的门槛,叫做组织能力的门槛。

也就是家居行业对组织能力的要求很高,因为家居行业的价值链非常长、产品品类非常多,不同品类产品之间的搭配又存在关联影响关系,并且整个行业还特别重服务,所以想要把这些横纵交错的多元维度全部都能管理到位非常难。

因此,我们认为家居行业属于组织能力密集型行业,其规模经济效应并不显著,更多体现出来的是范围经济的特征,因而对组织能力的要求特别高。

在这一背景下,职能一旦分散,每个因子随着规模的扩大不仅没有规模效应,甚至还会出现规模不经济,为什么呢?因为我们没有找到规模效应的因子,也就无法对家居行业的产业结构进行重组。

又比如渠道管理也是如此,很多行业品牌商非常依赖经销商,其根源就在于品牌商没有办法把关键的规模效应因子抓在手里。如果能够找到规模经济效应的因子,不仅代表随着业务规模扩大,总成本降低,即有规模经济效应,还代表规模因子的能力更加专业,更重要的是还可以建立系统去固化和不断优化这一专业能力,形成专业能力的可复制性和可进化性。

这就是我们说的识别规模效应的因子,集约化发育能力平台。当然,要找到规模效应的因子、发育平台和系统能力,最重要的是要有使命感,要愿意坚持长期的努力和付出。

这是第一小点,即我们如何识别规模效应因子,集约化发育能力平台。

第二小点,就是如何建立业务管理系统。什么叫业务管理系统?也就是作为行业的领先企业或头部企业,不仅仅是规模大、利润高,如果仅仅做到这一点,还是没有体现出竞争力。有竞争力的企业,一定是在开展业务过程中,业务管理的模式或业务管理的系统本身在行业中具有竞争力,那么,我们能不能把它总结出来?

以产品链条为例,从产品满足用户需求的端到端的流程上来看,比如我们开发新产品的准确度是不是比别人高?我们产品的上市速度是不是比别人快?我们解决用户产品问题所耗费的时间是不是也比别人短?如果我们可以做到,那么这一模式本身我们能不能抽丝剥茧梳理成一个基础的标准流程手册,并进一步总结提炼出基本的管理思想和指导原则,这是非常关键的。

我们经常讲,如果一家企业把a产品或a业务做成了,有可能是因为机缘巧合,有可能是因为恰好赶上了某个风口、抓住了某次偶然的机会,但如果紧接着b产品或b业务也能做成、c产品或c业务还能做成、……,那就说明这背后一定有某种能力在发挥作用,只是我们自己没意识到而已,那么就需要把背后的这种能力总结出来,这就是我们人力资源管理者、组织管理者要去做的事情。把这种能力总结出来之后,就可以在其他新业务的发展起步阶段提供参考和借鉴,这就是企业内部的知识管理。

知识管理这项工作也是非常耗时耗力,且短期不一定能立刻见到成效,甚至短期是费力不讨好的。因为这些工作不能让一般的“书生秀才”去总结,一定要真正打过仗的人去总结。

但很多在业务前线经历炮火洗礼的人,又往往不屑于做这些总结类的工作,甚至在企业文化做的不到位的组织里,优秀的人往往是不愿意把这种能力总结并分享出去的。所以,知识管理能否做得好,非常有赖于企业是否具备开放的、分享的文化基因,如果没有这种开放的、分享的文化基础,那么这些能力优势就将永远锁在优秀人才自己的脑袋里,一旦这种人才离开,优秀的能力也就被带走了,这就不是我们所强调的组织能力,而是个人能力。

所以,很多企业经常会探讨一个话题,就是要不要把高管送出去读EMBA,有人认为读完后有用,有人认为没用,其实这个事情不能这样去看,站在高管个人的角度看EMBA有没有用很难说,因为学习这种事情永远是个人自己的事情,永远会因人而异。

但我们一定要站在组织角度去思考,那就是把高管送去上课之后,他个人能力可能因此变得很强,但是组织能力可能没有任何改变,且不说企业整体层面的组织能力能不能有变化,可能就连这位高管自己所在的小部门的组织能力会不会有提升都很难说,因为可能他根本就不想跟别人分享。

所以,真正要做到“识别规模效应的因子,集约化发育能力平台”和“建立业务管理系统,可在不同业务间复制”这两点实际上非常难,难点就在于我们要与人性作斗争,我们经常讲,“优秀往往是违反人性的、伟大却充满了分裂”。

如果你想要变得真正优秀,大家都已经在做的事情,或者百分之八九十的人都在做的事情,肯定不是重点。只有那些极少数人做的事情,我们学会、做好,才能真正变得优秀。因为人性使然,这些极少数人常常不愿意把他们知道的轻易分享出来。如果一个组织的成员都是这么去想、这么去做,这个组织的文化就出了大问题,就必须从根上去解决。

这里我为什么要强调文化的问题?因为管理规模的具体表现形式可以有很多种,今天不去细讲,因为每个企业对此都有一些认知和经验,但是真正在推动管理变革时,往往就不一定真的愿意去做了,因为文化不支持,没有在起点上把组织“搞正”,那么后期再想调正就非常困难。

就像当年国共两党的竞争,不管蒋委员长的日课怎么反思、怎么总结,从四·一二反革命政变开始,国民党的组织基因、组织文化、组织伦理和组织规则就遭到了严重破坏,我个人粗浅的认为,就是从那时开始,其实已经注定了国民党必然失败的结局。

而共产党人对组织规则和规律是异常重视和充满敬畏的,比如毛主席和周总理,即便他们个人再有能力、再有经验、再有权威,也绝不会把个人凌驾于组织之上。

所以,组织是一个完整的生命体,我们必须非常小心地去呵护她,当她一旦建立起来后,就会拥有自己的运作逻辑和规律,而很多企业并没有意识到这点,常常把组织当作自己的一个工具,试图去驱使和驾驭,那就会很麻烦。

当我们能够尊重和敬畏组织的逻辑与规律,有了较好的文化基础支持,并能够把握住规模效应因子、集约化发育能力平台、建立业务管理系统、形成不同业务间的可复制性,我们就能够比较好地管理规模,组织与规模之间就会形成一种动态均衡。

为什么是动态均衡?因为组织在不断发展,外界环境对组织的影响也在不断变化,所以是动态均衡而非静态平衡。

第二,随着时间的推移,组织的熵增就会加剧,那么,怎么解决组织熵增的问题?相信大家或多或少都阅读过这方面的书籍和文章,解决之道就是系统要开放,要不断与外界交换能量、打破平衡、引入负熵

首先是组织要足够开放,大清的灭亡有很多原因,闭关锁国、以天朝自居是其中最重要的原因之一。我们今天的美好生活也离不开小平同志的改革开放政策。企业也是一样,必须保持足够开放,对外界信息、人才、先进的管理要敏感,要时刻有人“务虚”地把这些能量与信息输入进来,其次就是不能追求绝对稳定,不能稳定压倒一切,尽管稳定才有效率与能力发育,但绝对稳定就是懈怠,要不断去打破,在组织架构与人才上要适时去“折腾”,要让大家轮岗。

组织里一个让人头疼的典型问题,就是关于人才的流动问题。我们都说人才是企业的人才,而不是某个部门的人才。

在这一点上,没人会反对这个意识形态层面的原则和要求,但当我们真正去调动某位员工的时候往往就可能调动不了,因为原部门的领导可能私底下一个暗示:你是我培养起来的,你不能去其他地方,宁愿辞职也不能给兄弟部门!这时这位员工肯定就调不动了。这种情况时常会发生,也都是非常现实的问题,那么如何解决呢?

其实只有通过组织机制的方法去解决,也没有别的更好办法。我们给大家举这些例子,其实就想说明一点,我们在组织管理的实践过程中,一定要保持足够的开放,要时不时地折腾。所以,这些事情难不难?道理其实大家都知道,但真正要去改革的时候就会知道实际上非常难,因为又是在与人性作斗争,因为人都不愿意脱离自己的舒适区,且不说进入恐惧区,就是进入学习区很多人都会觉得很痛苦。

所以我们经常讲,组织中团队最好的状态就是让80%的人都在学习区,15%的人在舒适区也没太大问题,但剩下5%的人还必须在恐惧区。但是绝大部分的人一定要进入学习区。什么是学习区?就是要感觉到这项工作做起来不是百分之百的得心应手,但是好像努力一下、跳一跳也可以够得到。所以,组织中一个团队里有多少人在恐惧区、多少人在学习区、多少人在舒适区,这个比例关系怎么去调配,我们必须在实践当中把握好这个度。

第三,就是不断追求非线性成长,即在第一条增长曲线未到顶之前,开始布局与发育第二曲线,倒逼企业不断凝聚内力,把赚的钱不断投入进去,形成新的能力和新的发展势能。

以上思考都是为了解决组织这两个永恒的挑战所做的一些建议,有些具体的提议也可能不一定对,但是这两个永恒的挑战确实非常重要。哪个企业如果能比较好地解决了这两个挑战,这个企业的增长就会更加可控。

我们平时看到增长往往认为是策略的原因、模式的原因,其实好的策略和好的模式最终还是靠人研究出来的,如果一家企业没有优秀的人才,好的策略和模式不可能凭空掉下来,也不可能最终得到落地执行,而承载人、凝聚人、锻炼人、激发人的平台就是组织。

所以,我们希望随着企业的不断发展和时间的不断推移,首先至少不要成为规模的敌人,也不要成为时间的敌人,至于能不能成为规模和时间的朋友,这确实还需要大量的努力和付出,才能保证增长的可持续性。

04
从内部视角看,对组织的两个重要变量的管理,影响了组织运营水平

第四张图,从组织的内部视角看,战略和文化这两个重要变量的管理,影响了组织运营水平。

很多时候似乎我们只要一提到企业,就会联想到组织管理,就会联想到组织管理相关的很多具体问题。但从组织内部视角来看,比具体问题更为关键的其实是战略和文化这两个看似又有些务虚的问题。我们如何管理战略和文化这两个变量,真正决定了组织的运营水平。因为战略和文化是“道”的问题,具体的策略、方法、措施、工具则是“术”的问题。我们追求“道术相融,以术释道”,但前提是首先要把“道”的问题思考清楚。但在具体实践中,大家在战略和文化这两个“道”的问题上所花的时间和精力却往往比较少,而是把主要的时间和精力都用于解决某个具体的激励机制问题、具体的考核与薪资问题、具体的人员配置与规划问题,这些问题的解决重要不重要?重要!但如果上层的战略和文化问题没有解决,具体问题就容易重复发生,或者针对具体问题的解决方案可能最终很难得以落实。

组织的第一个变量是战略,一定要先把战略想明白,尤其从事人力资源管理和组织管理的同事,为什么总是被要求参与战略规划研讨?因为能不能理解公司的战略,就决定了你究竟是一流的人力资源,还是平庸的人力资源。所以大家一定要理解战略,不一定要求大家都去做战略决策,但一定要参与其中,要能真正把战略理解到位。

组织的第二个变量就是文化。企业文化这个词现在是越来越热、越来越流行,其实也是越来越重要。因为当今这个时代尤其年轻人都是移动互联网原住民,大家都比较宅,都不是太喜欢今天这种面对面沟通和交流的方式,在这种新的背景形势之下,我们靠什么来凝聚组织?组织的魂到底在哪里?我们说要统一文化共识,最终到底统一了什么共识?甚至今天“统一”本身是对还是不对?这些我们都需要想清楚。

那么,战略和文化这两个变量,往往又是相互联系的,比如说现在很多企业都提出数字化的转型,数字化的转型其实对文化会产生深远的影响,而文化是否与时俱进又会反过来影响数字化转型能否顺利实现。我们很多企业之所以感觉转型的难度大,总感觉转不过去,就是因为传统文化的惯性太大。转型转不动,所以老板着急、领导干部着急,但没有用。其实领导干部也不一定是真的着急,真的着急就要真正动手去解决文化的问题。所以,要推动数字化转型这一战略课题,就要同步考虑布局文化融合与文化转型,就是要搞清楚数字化到底需要一个什么特征的企业文化?我们具不具备这样的文化特征?比如一家公司的核心高管团队平均年龄大概在三四十岁左右,这些核心高管的工作习惯、思维习惯,决定了这个企业文化的主流特征,如果这些人不改革,想要成功推动数字化的转型变革就会非常困难。以最简单的工作模式来举例,现在年轻人都拿着个笔记本电脑或ipad来开会,但核心高管都还是拿这着纸和笔在记录,这不是想强调这个行为动作本身的差异或单个个体信息记录效率的差异,而是想强调工作是不是一直在线,是不是一直在贯彻信息分享的原则。如果不能坚持信息分享的原则,工作都不在线上,又如何能推动数字化的转型呢?在顾家,我们所有高管每天都要在线上分享当天工作上的心得感悟,我们内部叫KJPS(注:KUKaJoint Practice Session,顾家联合工作会),大家每天都发表,那么计算机就能在后台统计分析出这一个月出现次数最靠前的关键词是哪些?由此就能够发现高管思考的关键词中最具共性的问题是什么?比如某个月高管思考的关键词出现频次最高的是员工满意度,那么员工满意度这个问题可能就需要我们重点去关注一下。所以,当大家长期坚持去写KJPS,后台就能把有共性的关键词不断抓取出来,这是大家很容易理解的一个道理。但是以前没有KJPS的时候,如果我有想法,但我就是不说,或者我只是写在纸上,那么这个数据就没办法共享到线上,也就没办法通过大数据的分析及时洞察到组织中的一些共性问题。

由此可见,战略决定了文化,而文化从某种程度上确实又会反过来影响战略。比如一个企业里来了一位新人,老板也对这位新人非常重视,他想要做的事情老板也都很支持,于是这位新人的观念就慢慢开始从边缘变成支流,再又从支流慢慢渗透到主流,于是他个人的价值观、思维方式就会慢慢开始影响整个组织的文化,然后积累到一定程度时,这家企业再来推动一些战略创新或战略转型的工作,就可能较以往变得相对更加容易了。所以,人与事之间、战略与文化之间,到底是一种什么样的关系?或许我们很难直接下定论,但多年的经营实践告诉我们,这两者之间一定是相辅相成的,但怎么把握好这两者之间的平衡,确实是非常有挑战的。

那么,我们说战略决定业务的边界,因为今天不是重点讲战略,所以这里我们只聚焦强调战略决定了组织的业务边界。为什么我们常常抱怨组织变得很复杂,就是因为我们的业务边界没有界定清楚。当然,现在很多互联网企业,比如美团的王兴就说,美团不谈边界,只谈核心。那么,核心是什么?其实我们传统企业也可以不谈边界,只谈核心,但是传统企业最大的问题往往就是找不到这个核心。这个核心究竟是什么?其实就是我前面讲的规模效应的因子,就是能力的最大公约数,就是企业最终靠什么在市场上竞争,核心竞争力到底体现在哪里?如果没有这个核心,业务边界不断扩张,企业这辆老爷车迟早都要被压垮、被拉散。这个道理我相信大家都明白,所以我们说“有‘略’方可战”,就是这个意思,就是要把业务的边界找到。那么,相对应的,文化则决定了我们的行为边界,就是你提倡什么?反对什么?主张什么?禁止什么?什么事情是可以做的?什么事情是不可为的?但是,最难的其实不在于怎样把这些规则、标准写出来,而是要把文化价值观真正落地,把文化理念真正内化为员工的思维模式和行为习惯,所以我们也常说“无‘化’何需文”。其实,最难的也不是知行合一、文化落地,而是我们非常容易忽视了战略与文化的匹配度问题。有时候在战略上明明想朝东走,但文化上却有可能正在向西行。于是,整个组织就变得非常拧巴,最后就非常容易导致整个组织建设的失败。

那么,如何才能做好战略与文化的匹配呢?那就是我们必须定期对战略和文化这两个变量进行对焦,尤其当今这个时代,变化特别快,所以文化价值观也需要每隔三五年拿出来再晒一晒,重新检讨一下有哪些过时了,有哪些不适应了,因为新的战略可能不一样,新的环境也可能不一样,如果还是用原来老旧的文化价值观去要求大家,就可能完全不适应新的发展要求了。所以,战略与文化这两个变量之间的匹配度非常重要,尤其是不断更新的战略和与时俱进的文化之间动态的匹配,才能推动组织不断登上新的台阶。

05
与组织有关的两个符号之一:“加号”


那么,接下来我们来到第五张图,大家就会看到一些具体的内容,当然这些内容也不是特别严密的理论体系,而是结合了我们自身实践的一些总结,以及相关专家学者的一些论述,在此基础上我们做了一些融合与提炼。首先,我们回到组织的根本定义上来,前面我们讲过组织的根本定义就是“1+1>2”,那么这个“加号”的核心其实就是方法和工具。今天,无论我们谈到具体什么样的组织模式和表现形态,其本质实际上都是在对这个“加号”进行解构。包括很多人都在说数字化时代已经到来了,组织形态也会发生相应剧变,其实无论组织形态具体以何种表现形式呈现,最终还是需要组织中人与人之间的配合,但每个组织里具体配合方式是不一样的,那么,组织中的这个“加号”就体现出了组织中人与人之间相互配合的水平。我们其实一直都在思考,人类社会之所以能够走到今天、人类之所以能够成为地球的万物之灵主宰这个世界,最根本的原因确实是因为人类建立起了陌生人之间大规模协作的能力,使人类这一物种能够真正统治地球,至少这是其中一个重要原因。那么,对于大型组织也是一样,大型组织能不能基业长青、持续成长,关键就看我们组织内部协作的方式是否能够发生一些新的变化。从理论上而言,我们可以把这个“加号”理解为制度契约和心理契约,那些看得见的、写在纸面上的、有流程的、甚至我们可以内化到管理系统里去的,反正不管是谁来都得按照这套标准、规则、流程去运作,我们叫做制度契约。制度契约是相对比较固化的、显性的契约,是用来解决人与人之间、人与事之间、事与事之间关系和协作效率的契约。那么,还有那些看不见的,也就是我们常说的使命、愿景、价值观、行动纲领等,这些都是心理契约,是用来解决人与人、人与组织之间关系和协作效率的契约,这些就是心理契约。

这两个契约都非常重要,但是我想把这张图的重点放在这里(注:右上角的“分工与协作”),为什么呢?这是因为“加号”无论怎么相加,其实都是为了解决分工与协作这两个核心问题。具体怎样分工、具体如何协作,其实我这十几年的经营管理生涯,很大一部分重点就是一直不断地在这两件事情上折腾,只要每次往前折腾一点点,整个企业的运营效率能够相应往前跨一点点,我认为就成功了。

对于企业而言,成功的定义其实很简单,我们在公司内部经常给大家讲述这样一个理念,即我们的每一次变革都不可能追求最优解,因为根本就没有所谓的最优解。我们所要追求的,是每一次变革能不能带来增量?有没有增加价值?如果一通折腾下来之后只有减量,那这个变革就不要去做。但凡能有增量,就说明我们朝着正确的方向又迈进了一步。所以,我们在分工和协作之间不断折腾也是基于这个理念。那么,我们平时会听说或者看到很多组织的表现形式,相信很多都是大家听说过的,这里不详细阐述。但是,无论具体是哪种组织的表现形式,根据组织的主体特征去进行分类、梳理,我们可以把各种组织的表现形式最终归纳为三种组织形态。这种归纳法不一定很全面,也不一定很系统、很科学,前面讲过这只是我们的一些实践和思考的心得:

第一种形态是机制型的组织,代表企业是美的。美的从起家到规模突破千亿的这段时期,支撑其持续成长背后的主因并不是外界普遍认为的管理能力或组织能力,而是美的持续不断的机制创新,并由此培养出了很多内部企业家。当然,众多内部企业家的培养,是以人才厚度为前提的,因为在美的跨越千亿级规模的这一发展阶段,首先是抓住了家电行业整体快速增长的红利,同时也抓住了行业人才爆发的红利,在行业人才十分充裕的背景下,美的不断通过大量人才的新陈代谢,大浪淘沙般地支撑起了内部企业家梯队。那么,以美的为代表的机制型组织究竟是什么概念?简单而言就是有粗线条的管控体系,比如说分授权体系,如果大家有了解过美的,就肯定听说过美的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针,今天不详细给大家讲,感兴趣的朋友可以去百度上看一看。那么,当基本的分授权问题解决后,作为管控主体的美的集团主要就管好三件事,一是管好财务一体化建设,核心就是要管好预算;二是管好核心高管,关键就是要管好各事业部总裁、副总裁、财务总监;三是管好IT和审计,重点就是要管好信息透明,让权力在阳光下行使。整个集团核心就是管好这三件事,其他任何具体的业务都不管,依据分授权体系把权力全部下放给事业部。所以,美的这种体制,我们可以简单地把它理解为有点类似于古代的郡县制,中央派出一个官员,把大致方向和基本原则告诉你,然后搞好了是你的功劳,搞不好你就下课再换个人去管,这种模式确实能够支撑企业做大,确实具备非常好的优势,但是大家也能够想到这种模式有个前提,在激励机制上、在人才培育上狠下功夫,否则就无法吸引和激发最优秀的人才持续创造价值。大家可以想象一下,如果激励机制不具备足够的吸引力,那么真正的企业家人才为什么不出去自己创业呢?所以,机制型组织要求激励机制一定要匹配到位,人才梯队必须有足够的厚度,所以美的对人才的培养一直是非常重视的。

第二种形态是流程型组织,流程型组织与机制型组织最本质的区别在于,无论内部企业家也好,还是优秀的经营人才也好,流程型的组织不相信或不依赖特定的能人,流程型的组织强调价值观的重要性,强调相信制度、相信理性的流程、相信科学的管理体系。大家可能会问,能人不是可以产生很大的边际价值贡献吗?这是肯定的,但是我们不能把宝全部押在特定的能人身上,而是要建立起一个好的流程系统。流程型组织的典型代表企业就是华为,非常强调基于理性的流程体系,强调平台的能力必须非常强大,所以,我在企业内部经常讲一个概念:“价值产生于流程之中、能力构建在平台之上”,这其实就是流程型组织的最大特征。所以,流程型组织的运作逻辑非常像我军的治理体系,我军既有东部战区、南部战区、西部战区、北部战区和中部战区五大战区,又有陆军、海军、空军、火箭军、战略支援部队等各个军种,那么战区与军种之间如何分工、协作呢?其核心指导思想就是:战区管战、军种管建。流程型组织与这一指导思想完全一致,跨部门重度矩阵式的商业项目组(即最小商业单元)就是战区,负责打胜仗,负责机会的商业变现,负责战役胜利后的奖金分配;传统意义的部门即平台组织就是军种,负责本职种职群、本专业体系、本产品平台/能力平台的专业能力建设,负责依据专业能力评级标准的晋升管理和对应带宽的薪酬体系。所以流程型组织与十八大以来习总书记领导的中央军改的核心思想是一样的,就是强调不仅仅是简单的分授权体制,而是管理系统结构之间的相互嵌套。所以,在流程型组织里,个人能力强大不再是重点,身处流程型组织中,会强烈感受到平台的伟大、个人的渺小,这就是华为任正非任总常说的一句话:子在川上曰,逝者如斯夫!所以,从流程型组织中出去的一个人,即便其个人能力再强,想要创业成功也是非常难的,为什么?因为流程型组织里,没有人是研供产销存价值链一体化从头管到尾的,要想把端到端流程拉通、要想实现经营单元的商业成功,与组织内部各个平台之间的基于理性流程的协同将是必不可少的。同样反过来理解,如果流程型的组织中缺少了某位特定的能人也不会出现特别大的问题,所以,流程型组织大大降低了对优秀人才的依赖,大大降低了企业持续稳定发展的风险。我们经常会反思什么是好的管理?好的管理就是可以把一个复杂的结构进行解构,让每个经营元素变得简单而又有规模效应,这就是好的管理。那什么又是复杂的管理呢?复杂的管理就是我们为了图省事,把某一块业务交给你,你负责搞定给我结果就行,如果搞不定,那就提头来见。但最终能搞定的概率有可能比较小,就会经常看到有人提头来见,但再往这人身后一看,发现身后也没有梯队!后继无人怎么办呢?那还是算了吧,让这人把头收回去吧,继续靠这人去搞定吧。这样久而久之下去,组织的文化就被慢慢破坏掉,那时也就没有什么更好的解决办法了。

这个道理说简单其实也很简单,就是要选择一个适合的模式、选择一个正确的组织发展方向,特别是企业发展到一定程度时就变得更加重要。组织规模尚小的时候可能大家没有什么感觉,但当组织规模即将迈过千亿门槛的时候,这就十分依赖于老板的价值理念了。我们都知道,人与人之间的差异往往很大,那么,是什么决定了人与人之间如此巨大的差异呢?我一直认为主要决定因素有三个:一是价值观,二是思维方式,三是习惯。回到组织管理的范畴,所谓老板价值观的差异,核心体现在老板治理企业的价值取向的差异,有的老板就是相信能人,就是精英治理的理念,而且很多时候的这个“相信”主要基于乡缘血缘关系,其他的人我一概都不相信。这就是价值观的差异。所以,道理很简单,但你的价值观是不是选择流程型组织,是不是相信理性的流程体系,就变得非常重要。实际上,流程型组织是一种折衷的方案,流程型组织既要相信理性流程的体系,但又不能完全依赖于体系;既要承认特定能人的边际贡献价值,但又更加不依赖于特定的能人。所以,流程型组织是对理性流程体系与特定能人两者的折衷,是理性的、中道的、灰度的,不机械、不偏激、不极端。

第三种形态就是文化型组织,这种形态的组织我暂时还找不到更好的例子,大家千万不要以宗教为例,宗教的信仰体系和逻辑与商业型组织是完全不同的,所以无法类比说明问题。文化型组织中我能想到的最好的案例、也是我最佩服的,就是中国共产党,确实非常厉害,并且真的当你越了解中国共产党,你就越会佩服她的不容易和伟大。能生活在中国这个国度我确实感到非常骄傲,我在与很多非常厉害的人物交流时,尤其会有这种感受。因为我是70后,现在年龄已经比较大了,我常说我们70后这代人其实非常幸福,从小一出生不久就遇到了改革开放,生活条件逐渐变得越来越好,也没有遇到大的战乱或灾荒,国家整体形势也一直往上走,保持了很长的和平环境。喜欢历史的朋友非常清楚,中国历史上连续百年的和平环境几乎微乎其微,连续几十年的和平环境其实也不多,我们生活在这样一个美好的时代,确实要感谢中国共产党。如果大家看过我前面提到的《觉醒年代》,因为恰逢中国共产党建党100周年华诞,最近类似的影片非常多,大家有时间可以去看一看。我们会发现,中国共产党从起点上就明确了极为正确的、与国民党截然不同的组织伦理、组织原则和组织价值观,并且在革命实践中不断丰富、迭代、完善,这确实非常了不起!比如著名的三湾改编就把党领导军队的整个组织伦理改变了,最近大家如果有看过得到启发俱乐部就更加清楚三湾改编所具有的巨大变革价值。这期节目罗胖重点讲述的就是徐焰将军的著作《解放军为什么会赢》,我在很多年前就看过这本书,很厚,但是非常有意义。我们很多人往往都是从字面概念或表面现象上去理解中国共产党的组织建设,但实际上中国共产党是从起点上、从本质上、从根源上就为党组织注入了不同的基因,组织文化无处不在、渗透到了每一个基层组织的末梢,组织中自上而下直至每一位基层党员,无论在思想上、理念上、信仰上、抱负上、还是意识上都具有高度的共识性和统一性,所以整个组织的凝聚力、战斗力十分强大。其实现在有很多企业都在向我党学习,但是我还无法举出太多的企业实际的案例,比如说阿里巴巴的政委体系和价值观考核,就有点我党组织管理与干部管理的影子,但我对阿里巴巴没有系统深入研究过,所以我不能胡乱评论。美的我以前服务过、研究过,所以还是比较清楚;华为也相对比较熟悉,很多华为常年管理顾问是我的老师,也曾经与我们交流过,我们目前很多咨询项目的顾问也是来自华为的老师,因此对华为的很多案例还是比较清楚的,所以前面两个组织形态讲解时才能够分别以这两个企业为例进行说明,这是对前面选取企业案例的一点点补充说明。

所以,以上三类组织是我们依据组织的主体特征所作的一种分类,这三类组织,各自内部的协作方式是不一样的,但确实都从某种程度上解决了组织内部分工与协作的问题,好的分工与协作就是让我们的组织纵向有效率、横向有能力。什么是纵向有效率?就是产研销价值链一体化的效率。我们举一个反例,比如当营销部门代表市场和用户对价值链提出某项需求,但研发制造爱理不理、不予解决,甚至必须要让营销的同事请客吃饭才肯响应,这就是典型的官僚本位主义,反映出组织内部壁垒森严、内部交易成本居高不下,那么这种组织纵向就没有效率。什么是横向有能力?同样举一个反例,比如说每个价值链彻底一体化的产品事业部都有自己的供应链管理平台,每个供应链管理平台各自的标准、规则、能力又都不一样,那么在跨产品事业部协同事项上,比如针对某一位购买了多品类产品的用户进行齐套交付作业时,可能横向协同效率就非常低,这种情况一旦多了,就会影响齐套准交率和库存周转率,这样用户和市场满意度会下降、企业自身竞争力也会下降,“双降”之下企业还想持续发展就非常难,问题根源就在于纵向虽然有效率了,但横向却没有能力。

那么,在具体的经营实践过程中,我们如何实现分工和协作的高效?核心就在于组织管理者要善于“拧麻花”。“拧麻花”这个词是华为的首席管理科学家黄卫伟老师发现、总结和推广开来的,大家感兴趣可以到网上看一看相关的文章,有非常多的案例,其来源是华为任正非任总有一次在埃及博物馆看到一根古埃及时期的麻绳,经历了这么多年岁月的洗礼,依然牢牢绑在一起没有松散开,就是因为多股细绳互相拧在一起形成的力量。把这一发现运用到我们今天的组织管理,就会有非常多的启发。具体而言,拧麻花有五个维度:上下拧,就是要纵向分工、互相促进,就是前面我们说的纵向有效率;左右拧,就是要职能制衡、互相补位,就是我们说的横向有能力;前后拧,就是要注重事业发展的节奏,慢了可能错失了机会,快了可能基础条件尚不具备最终无法实现机会的商业变现,比如大家都熟知的案例,瀛海威和阿里巴巴的商业模式基本一样,但因为瀛海威启动得过早了,当时包括整个中国商业界的电商理念尚未普及、社会物流支持系统尚不成熟,所以先于阿里巴巴很多年洞察到电商趋势的瀛海威最终没有成为“先驱”,而是成了“先烈”,这充分说明了事业发展节奏的重要性,所以要前后拧;内外拧,就是要做好内外部价值目标的平衡,要兼顾用户、员工、客户、供应商、国家、股东之间的利益平衡,更要注重企业的社会责任和社会价值,这个道理大家都理解,但要做好确实非常不容易,所以要内外拧;同时还要强调文化与机制的互拧,文化与机制之间有时候必须相辅相成,文化指导机制的设计、机制保障文化的落地,比如绩效导向文化就需要激励机制和末位淘汰机制相辅相成;文化和机制之间有时候又必须相反相成,比如文化上倡导追求优秀,我们前面说过,优秀都是反人性的,那么,机制上就要进行“代偿”,比如我们常说的不能让英雄在流血、流汗的同时还要流泪,就必须给予奋斗者激励回报,解决他们的后顾之忧。激励回报不是激发奋斗者的,奋斗者是因为我们前面说的使命驱动、愿景牵引而自我激发、自我驱动,所以,激励回报是解决奋斗者后顾之忧的,让他们更好地为了使命、愿景去奋斗,这就是文化与机制的相反相成。大家可以看到,“拧麻花”主要体现在这五个方面,通过这五个方向的互拧,其核心价值就是如何让组织的“加号”发挥更大的效益。

06
与组织有关的两个符号之二:“大于号”


前面我们讲了与组织有关的两个符号之一的“加号”,最后这张图则是讲符号之二的“大于号”。如果说前面的“加号”是工具、方法,那么这里的“大于号”就是目的和导向,这个目的和导向就是强调要创造价值。因此,形象的理解,“大于号”就是产出大于投入,就是要创造价值;“大于号”就是一群平凡的人一起创造出远远超过平凡的价值,就是干成非凡事。那么,凭借什么让一群平凡的人在一起可以干成非凡的事呢?价值创造的来源又在哪里呢?答案就是组织能力!

因为我们今天的主题是讲组织的管理,那就必须谈到组织能力。实际上,前面我们也已经有很多次提到过组织能力。那么,很多人肯定要问,什么是组织能力?这个问题我曾经问过很多老师,但得到的答案是“一千个人眼里有一千个哈姆雷特”。我也在网上查询过百度、谷歌,也没有标准的定义。确实,管理学就是如此,它是一门实践性学科,所以我认为定义本身不重要,能解决问题最重要!只要每个组织在其内部有统一的语言和统一的标准就可以了。组织内部如果没有统一的语言和统一的标准,大家认知、理解都不一样,那么无论沟通还是协同的效率就会非常非常低。所以,我们强调语言的统一与标准的统一更多的是强调在组织内部的统一,而不是在社会上的统一,社会上的统一不是我们今天主题的范畴。那么,大家一看这张图对组织能力的描述可能会感觉与自己的理解不太一样,这没有关系,大家可以互相交流,因为我们对组织能力的总结不是格式化、标准化的理论定义,而是我们实践经验的一些总结,最重要的是希望能够回答清楚组织能力究竟是干什么的?组织能力究竟能解决什么问题?组织能力有什么本质特点?

首先,组织能力有什么本质特点呢?主要两点,一是组织能力不依赖于特定的能人,其实前面已经对此有过阐述,依赖于特定的能人,那是他个人的能力,不是组织能力;二是能力可复制,因为不依赖于个体,所以这种能力就具备可复制性,这也是组织能力的重要价值所在,可以通过能力的复制促进更多商业的成功,以持续实现更大的价值创造。

其次,组织能力究竟能解决什么问题?我们认为,组织能力可以把企业很好地组织在一起,形成一种独特的超越行业、超越主要竞争对手的能力。这种能力主要体现在三个方面,我们可以用三句话来概括,第一句话叫“个体不弱”(注:最小元素的概念),第二句话叫“整体不低”(注:提升均值的概念),第三句话叫“差异不大”(注:减少方差的概念)。这三句话我们也可以理解为组织能力强的三个结果表征。那么,大家肯定会认为做到这三点很难,我们也认为确实挺难。想要让每个个体都不弱,已经是非常不容易了,尤其是个体从弱到强之后就有随时流失的风险。因为我们每个企业都认为自己的人才不够、认为自己人才的能力不强,所以,一家优秀企业的背后总是会有无数双眼睛在盯着他的人才和队伍。但即便如此,个体由弱到强我们还是有很多工具方法可以去尝试,更重要的是,个体能力再强大,如果不能转化为组织能力、不能形成可复制的能力,个体能力对于组织的价值就变得非常有限。所以,真正难且重要的是后面两点:整体不低和差异不大。在我们企业内部经常会去强调这句话,就是所有的能力一旦加上组织或系统或团队,也就是加上一个集合概念,就要重点考虑这八个字,叫“提升均值、减少方差”。比如我们企业现在正在与浙大管理学院联合开办顾家经营者发展计划的研修班,在开班仪式的讲话中,我就提到了这八个字。因为很多企业给高潜员工提供了很多培训课程,有些企业的老板总会有一种错误的期待,觉得只要参加完这些培训,员工回到公司后立马就能创造更大的价值,或者说经过两三年的训练,这些员工立马就能成为经营性人才。其实这是不可能的,培训实际上并没有这么大的功效,我们也不要给培训太大的压力,因为学习和成长往往因人而异,培训无法确保所有人都一定能够获得显著的提升。那么,培训究竟能解决什么问题呢?首先就是提升均值,培训前企业内员工能力的平均分假设是50分,现在通过培训后能力的平均分变成70分,这说明平均数提高了。但光有平均数高还不行,还需要让内部的差异变小,让波动变小,比如有可能整体能力平均分有80分,平均值上看确实挺不错的,但能力最高分90分,最低分却是0分,这就说明企业内部能力差异太大,存在明显的短板,存在明显的能力薄弱项,就会对企业的持续成长带来瓶颈和风险。我们经常和内部的同事探讨一个现象,就是我们很容易把点上的事情做好,并且越是老板关注点的事情越容易做好,或者说越是高层领导关注的某个局部的事情越容易做好,但问题在于我们前面讲过的,我们面对的是一个组织整体、是一个系统全局,所有的工作都要乘上一个规模的系数或说规模的变量,一个部门做得好,十个部门都能做好吗?一个局部环节做得好,所有端到端的系统全局都能做好吗?比如举一个企业里最常见的厕所管理的例子,我们经常说看一家企业怎么样,仅仅看财务报表是不够的,想判断一家企业的经营怎么样,就去仓库看看;想判断一家企业的文化怎么样,就去现场一线工人中间看看;想判断一家企业的管理水平怎么样,就去他们的厕所看看。我们很容易发现,很多企业办公楼里,大领导所在楼层的厕所往往是最干净的,而其他楼层厕所往往就相对会差很多。但真正组织能力强、管理能力好的企业就不会这样,比如说我们去华为参观,华为不管接待谁,所有的服务标准都是一致的,服务水平的方差非常小,平均值也很高,是严格按照标准化的流程体系在运作,而不是看菜吃饭、量体裁衣,这就体现了华为背后一种能力的积淀。所以,我们期望的组织能力也是这样,整个组织表面上看过去没有特别牛的人,每位高管单个看上去也没有什么特别的,但是整个团队融合在一起整体非常强,能够把这家企业运营到几千亿规模并且还在不断持续成长,靠的就是组织能力。

那么,在具体实践过程中,我们如何真正重视组织能力,着眼点就是“个体不弱、整体不低、差异不大”这三个方面,就是在于我们如何能够找到更多优秀的个体,这个我们有很多方法,但难点是优秀的个体找来了,如何把他们真正融合在一起,让“1+1>2”,这样均值就能提升、方差也不会太大。但实际经营中很多时候往往会出现“1+1<2”甚至“1+1≤0”的现象,个体越强、组织能力反而整体下降了,这种情况在企业实际经营中其实并不少见,也是我们组织管理者、人力资源管理者要极力避免的。所以,组织能力到底强不强?如果友商评价我们时,认为我们每一位高管单拎出来看好像很一般、还不如友商的高管,但是这些看似普通的人组合在一起却能干出非常好的业绩,其实这是对我们最高的评价;相反,如果友商评价我们,认为每一位高管单拎出来看好像都很牛、很厉害,但是这帮人凑在一起却什么事也干不成,这才是对我们最大的批评与否定。

第三,组织能力究竟是做什么的?也就是说组织能力的逻辑是什么?怎样才能建设好组织能力?主要还是要聚焦到图片右边的这三大维度,一个是解决人的问题(包括人与人之间关系的问题),一个是解决事的问题(包括事与事之间关系的问题),一个是解决人与事之间匹配关系的问题。我们在组织能力方面的实践基本上就是围绕这几个维度去建构的,只要把这几个维度的问题处理好,组织能力一定差不了。

比如说围绕人的这个维度,主要就是解决公司允不允许干、员工能不能干、员工想不想干这三个问题,这个逻辑框架不是我发明的,这是杨国安教授著名的“杨三角”,我们作了充分的借鉴引用。但“杨三角”这三个维度再往下如何分解,则要根据企业自身的实际情况和需求进行设计。比如公司允不允许干,很多人都会认为这根本就不是问题啊,哪个公司还不允许员工创造价值、不让员工好好干活呢?可是如果我们真的深究一下答案可能还真不一定,比如一家企业的治理有问题,股东之间理念分歧或者利益冲突特别大,又不能大局着眼、求同存异,这样的企业就不可能有长治久安的基础。这种情况并不少见,我们跟很多外部企业交流,基本不会去看他们的业务,因为业务总有起起伏伏,我们首先就是要去看治理,如果治理有问题,其他任何的工作无论是战略、文化、业务、策略、管理、激励都不可能做成,这实质上就是公司不允许员工干。

这是治理问题,文化也是一样,我们前面讲过分授权体系,平时与很多企业交流,这些企业的老板总是会说自己很放权,除了人事权和财务权外其他的权限都下放了!其实这是伪授权,最需要下放的权力就是人事权和财务权,所以这也是公司不允许员工干的表现。还有就是平台的问题,如果公司顶层缺乏企业家精神、缺乏长远的使命感和有挑战的愿景抱负,企业增长缓慢甚至不增长,就无法给优秀的员工提供更大、更多的平台。所以我们在公司内部经常和大家分享一个理念,我们为什么要追求和挑战持续的高增长?为什么搞得那么辛苦压力那么大?只要能赚到钱、略有增长不下滑不是挺好吗?当然,原因有很多种,比如前面我们反复提及的使命、愿景、追求、抱负,比如因为存在行业中长期的战略机遇或阶段性的结构性机会等等,但从自私的、狭隘的角度理解,那就是只有不断高增长才能给员工创造更多的平台,员工才能有更好的发展机会。就像我们很多的经销商一样,最开始的时候也都不理解,每年赚个几百万,在当地已经是小富豪了,也小有名气,为什么还要去努力和奋斗呢?如果从根上推导,还是我们前面讲的使命愿景,但从现实角度出发,我们经常跟他们讲,你们是赚到钱了,可能这一辈子也不缺钱了,但是跟着你的兄弟们呢?他们的价值实现你考虑过吗?所以,当企业做久了之后,有些使命感到一定程度时就会自然地生长出来,就像我们说很多想法、境界,必须经历很多事情之后才能形成,比如读《道德经》、读老子的思想,可能我们在30岁的时候根本就读不懂,但到了50岁时可能突然间就顿悟了,在开悟的一刹那,就会感觉很通透,有一种天地人全部打通的感觉!所以,随着我们阅历的增加,随着我们价值创造力的增加,我们的视野也要逐步打开,要关注团队的自我价值实现,要关注更多、更大的平台创造。那么,当平台多了之后,我们的思考维度又不一样了,平台越多管理复杂度就越大,组织里的很多新问题也会开始冒出来,所以组织管理是实践性的学科,在实践当中要面对很多新的问题寻求解决的路径和方法,比如如何通过培训体系、选拔体系解决员工能不能干的问题,如何通过文化建设、激励机制创新解决员工想不想干的问题,以上都是围绕人的组织能力“杨三角”的三个维度。当然,这里还有人与人之间的协同,也是组织管理中一个非常重要的课题,我们也在不断地提升协同的能力和效率,基本上也是围绕三个层面来开展:即上靠组织文化、下靠员工意识、中靠流程机制。

上面是围绕人的问题,那么围绕事的问题主要是事的标准、事的流程、信息系统、数智化这四个递进的维度。现在已经是数字化时代,大家都非常热衷于探讨数字化的转型、强调数字化的技术,但数字化转型的关键并不在于技术本身,而在于技术与业务的深度结合,这就需要我们务实地推动业务的标准梳理、业务的流程优化、将优化后的流程通过IT信息系统固化,然后在这些基础上才是数智化的转型。

业务标准的梳理很枯燥,涉及大量琐碎的基础工作,短期不一定能立即见效,但确实非常重要,所以在我们企业内部始终坚持推动围绕“产品力、终端力、服务力”的基础经营要素与管理基础工程提升的工作,我们简称“双基工程”,并且在每年的年中总结计划大会期间要进行优秀双基工程的表彰和奖励,鼓励基层围绕双基开展点滴的改善创新,非常有必要。通过这种对基础标准的定义、规范、完善,达到干到什么程度才是好的界定作用。相对于事的标准属于实体概念,事的流程则属于程序概念,在标准规范清晰的基础上,把各个作业环节用最优路径和责权利能四位一体的机制配套串接起来,形成基于理性的流程体系,就能解决如何更好地干的问题。那么,流程有了,执行流程的是人,人具有很大的差异性,同一个人不同时期也会有不同的状态,所以,如何摆脱或减少因人的不稳定性以及个体间差异性对流程价值产出的波动?就必须进入第三个阶段,信息化——利用信息化的技术把经过实践检验的好的流程固化下

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