 【采购管理】 中国经济管理大学《采购管理学》授课讲义 《供应商管理》 供应商管理 学习目标 ●掌握供应商管理的基本概念。 ●了解并掌握供应商选择的原理和方法。 ●了解并掌握供应商考核的内容。 ●掌握供应商关系管理的概念、内容。 知识点 新的供应商管理理念；供应商选择时的原则和标准；供应商绩效考核的要点；供应商关系管理中的合作机制 【案例导入】 西门子的供应商管理战略 作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演举足轻重的角色。西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。目前的采购来源绝大部分还是在欧洲。但最近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到15亿欧元／年的水平。在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且使用的约8亿欧元，余下的被用于其他国家。 全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需的全部零部件。因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。 供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。如果能够与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作能反映出这个供应商是一个什么样的水平。所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应商的要求也非常高。 一、供应商是伙伴而不是对手 供应商管理是整个供应系统管理的基础。供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终客户组成，每一个环节既是上一个环节的用户，又是下一个环节的供应商，供应系统的所有成员组成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者——其他供应系统联盟，而不是在供应商系统内部相互竞争，消耗内力。 西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Your success is our success，our success is your success”的口号，将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司销售收入的50%，而且这种成本上涨的趋势还在继续，若不及时采取措施降低成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。因此，西门子提出供应商管理的目标就是与所有供应商结成战略合作伙伴关系，共同“在中国市场上具有竞争力”。 西门子的供应商管理战略包括管理目标、供应商的选择、供应商的评估和供应商的发展4个方面，因此整个战略内容是层层深入、目标明确的、可操作性很强。 二、管理目标 在供应商管理的目标上，西门子公司要求各级供应商必须不断改进工作，降低运费，缩短订货时间，及时送货；而且还必须通过ISO质量认证体系的认证，达到西门子的质量标准和世界级的质量标准，尽量降低失误率。供应商还必须与西门子签订严格的质量保证协议。 三、供应商的选择 西门子在供应商选择方面的具体目标是：与供应商发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从对手、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改为合作的、团队型关系，使彼此能为对方考虑；与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达成长期共识、彼此在物流流程的高度一体化下同步展开业务；与供应商之间开放沟通渠道，实现信息共享、风险共担、利益共享；使供应商参与到产品的设计与创新过程中，使每个供应商确实感觉到“西门子的用户就是我的用户、让用户满意是我应尽的责任”。 四、供应商的评估 供应商的选择依赖于对供应商的全面评估，因此供应商的评估也可以看成是供应商选择的核心环节。西门子由采购部、技术部、生产部和质保部组成评估小组，制订正规的评价体系与标准，对供应商进行严格的评估，将结果作为供应商选择的依据。 1.技术能力的评估 众所周知，西门子在世界电器行业中占有举足轻重的地位，因此必然要求比竞争对手拥有更为优秀的供应商，西门子尤为考察供应商对研究部门的重视程度。 2.价格和成本评估 评价内容包括价格行为及政策、降低成本的努力、适应市场和西门子要求的能力即服务和支持方面的表现等方面。 3.质量评估 质量评估是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的表现考虑。 4.后勤考察 后勤考察主要是交货方面的评估。要求供应商必须能按照要求小批量准时供货。 五、供应商类型及发展战略 经过严格的评估，所有供应商被评为四类：良好型供应商、可以接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商。 良好型供应商是西门子要与之发展战略伙伴的供应商，寻找这种供应商是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在。 对可以接受型供应商，西门子根据材料需求情况，与之保持一定的供货关系，视为可能的战略伙伴关系，作为防范供货危险的必要手段。 对于受限制型的供应商，采取保守合作的态度，降低采购量并不再考虑与之发展长期关系。 对最后一类供应商，采取尽快终止合作的策略。 3.1 供应商管理概述 供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立一个稳定可靠和高效率的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应，并提高企业整体效率。 供应商的管理一般包括几个基本环节： 1）供应商开发计划的提出 根据公司经营计划提出供应商开发计划。 2）供应商信息的收集 对已有的供应商信息的收集和寻找新的供应商信息，主要包括供应商的一些基本信息如：市场信誉度、合作的意愿、财务状况、地理位置等。 3）供应商情况的审核 根据企业制订的审核标准对供应商进行审核、挑选。 4）供应商的评估 供应商的评估是一项长期工作，它分布在供应商管理的各个阶段：在供应商的选择过程中要进行评估，在供应商的使用阶段也要评估，当然不同阶段的评估内容和形式不完全相同。 5）供应商关系管理 通过与不同供应商的合作，建立不同层次的供应商网络，控制供应商的数量，与关键供应商建立长期合作伙伴关系。 3.1.1 供应商的开发 1）供应商的寻找 （1）要根据企业战略发展规划的需要制订企业的供应商开发计划 由企业战略发展规划提出供应商战略开发规划，再根据供应商战略开发规划制订供应商年度开发计划。 （2）寻找供应商之前的准备 在寻找供应商之前应该对本企业内部所需物料进行分类，便于采购部门人员寻找和开发供应商： ①将主要生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。 ②按材料成分或性能分类，比如：塑胶类、电子类、化工类、包装类等。 （3）寻找供应商的方法 企业在寻找供应商时，应该根据自身所需确定供应商范围，比如：行业类别、地域范围等，在收集资料时根据材料的分类来寻找，每类以5～10家为宜。目前企业一般从以下几个途径寻找供应商： ①从目前客户的供应渠道寻找； ②从企业的关系网中寻找； ③从行业协会中寻找； ④从相关的专业杂志中寻找； ⑤从网上寻找； ⑥如果碰到特殊产品，可在有能力的客户中定制； ⑦国内外产品发布会、展销会； ⑧政府组织的各类商品订货会。 2）供应商的基本信息 一般供应商的基本信息包括：公司基本情况（注册资金、组织结构、地理位置、企业文化、技术水平、服务意识、规模、性质、优势等）、各项品质资质证明（ISO 9000、ISO 14000及各种安全规范认证书等）、产品一览表、产能报告、生产与检验设备一览表、供应商品质保证所使用的工具、市场信誉度等。 供应商的信息管理又被称为资质管理，是选择供应商的基础，主要是通过对相关情况的掌握，对供应商的经营理念、服务意识、作业流程进行初步了解，为企业选择合格的供应商打好基础。对供应商的基本信息的收集的过程同时也是一个初步选择的过程，明显不合适和有问题的供应商可以在这一步就被淘汰。初选可以从以下几个方面进行审核： （1）持续经营能力 持续经营能力主要检查供应商的工商注册文件、纳税证明文件以及生产企业的授权代理等文件资料，主要检查真实性，并以此对该企业实力进行基本判断。 （2）产品质量控制能力 产品质量控制能力主要考察其产品的性能、质量、功能设计以及与质量控制相关的资质证明，比如ISO 9000质量管理体系认证，美国的QS质量管理体系认证，施工登记证、施工资质等。 （3）服务能力 服务能力主要考察供应商在服务方面的具体措施，比如：服务网点的布置、售后服务能力、公告媒体能力、客户意见处理等，可以从侧面反应供应商的实力。 （4）履约能力 考察供应商对合同的履行情况，如表3-1所示。 表3-1 供应商调查表
3）供应商的认证流程 供应商的认证流程主要由以下几个环节构成： 供应商自我评价—→跨部门的评价小组—→评价供应商 （1）供应商自我评价 主要是填写供应商基本信息表，并了解客户需要的技术规范和标准，完成自我评价。 （2）跨部门的评价小组的成立 评价小组应该由不同部门的主要相关管理者组成，最好由采购副总（分管副总）担任组长，小组成员由5～6人组成，而且受过相关培训。评价小组构成及责权如表3-2所示。 表3-2 供应商评价小组结构及责权
续表
（3）评价供应商 企业的评价小组应先派专人到候选供应商进行实地考察，在确定真实性后，再应用定量的分析工具来分析调查结果，最后反馈给有关部门。 供应商的认证是一个详细而具体的工作，需要较长的时间，一般需对供应商内部管理进行长达一个月以上的考察与评估，而其结果又分为合格（入选）、待改进（改进达标后入选）和不合格（淘汰）三种，具体的方法见下一节。 4）供应商的选择 供应商的选择是供应链合作关系运行的基础和供应商管理的目的。供应商选择的来源是供应市场，供应商的选择对于企业来说是多目标的，选择的过程与根据则是供应商的评价，包含许多可见和不可见的多层次的因素。实际上供应商选择，融合在供应商开发的全过程中。在众多供应商中，每个品种要选择5～10个供应商进入初步调查。初步调查以后，要选择1～3个供应商，进行深入调查。深入调查后又要作一次选择，初步确定1～2个供应商。初步确定的供应商进行试运行，又要对试运行的供应商进行考评，确定最后的供应商。 5）供应商的绩效管理 供应商的绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。 3.2 供应商的选择 供应商的选择对企业能否在激烈的竞争中取得优势具有相当重要的作用，所以现在各个企业在供应商的选择上都非常谨慎，而且采取了很多有效的方法。 3.2.1 供应商的选择与评审 1）供应商选择的基本决策 （1）供应商战略的确定 企业在新产品的设计与开发阶段、业务流程策划与再造等过程中，都需要考虑产品的哪些零部件需要自产、哪些需要由供应商提供、哪些供应商是企业的重要供应商以及企业应该与供应商建立一种什么样的关系问题。这些问题的解决就是企业的供应商战略确立的过程。 ①企业自产与外购的选择。对零部件的自产和外购的选择必须综合考虑企业的经营环境、企业自身实际情况以及供应商的总体情况。 ②供应商的重要性分类。企业可以按照供应商提供的零部件对产品影响的重要程度分Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ三类，Ⅰ类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响；Ⅱ类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有重要的影响；Ⅲ类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有一般的影响。 ③与供应商的关系选择。与供应商的关系选择可以与供应商的类别结合起来。对于第Ⅲ类供应商，通常可采用最简单的合作方式，即直接采购。而对于第Ⅰ类供应商，企业应倾向于与之建立互利共赢的合作关系。对于第Ⅱ类供应商，可以综合考虑供应商所供应零部件的价值、数量以及供应商的规模等因素，来进行适当的关系定位。 （2）供应商的基本情况调查 ①对企业的老供应商，可查询企业对该供应商的评定资料和以往供货的业绩记录。 ②对准备合作的新供应商，可以根据产品和供应商的具体情况设计调查表。由其主要领导签字确认调查内容的真实性。 （3）供应商审核 ①审核的对象和内容。企业在分析供应商基本情况的基础上，对于Ⅰ类和Ⅱ类供应商，如果认为有必要，可以对其作进一步的审核，了解供应商的优点和缺点，作为供应商选择和确定哪些供应商可以优先成为供应商和战略伙伴的依据。新入选的供应商，对提供重要零部件、大批量供货或有可能成为供应商的主要供应商进行审核；对现有的供应商，主要是对批量提供产品的供应商或质量有问题的供应商进行重新评价审核。 ②供应商审核的时机。对待选供应商进行审核的时机，一般来说，在批量供货之前进行审核，审核合格的供应商正式列入合格供应商名单。对提供重要产品的Ⅰ类供应商，企业可能会将供应商审核提前到产品试制阶段；有些产品特别重要或者投资额特别巨大，企业为了减少风险，甚至在产品设计和开发的初期也可能需要对供应商进行审核。 对原有的供应商的审核一般分为例行审核和特殊情况下的审核两种： a.例行审核是根据双方规定的时间间隔，定期对供应商进行的审核。 b.特殊情况下的审核：供应商提供的产品质量特性波动较大，经常出现不合格；顾客对企业提供的产品有抱怨或投诉，经过分析，这些抱怨或投诉与供应商提供的产品或服务有关；企业的经营有重大变化或外部市场有重大变化，需要供应商进行比较大的改进等时机。供应商审核的分类及其相互关系： 供应商审核一般分为产品审核、过程审核和质量管理体系审核三类。 a.产品审核。产品审核主要是确认供应商的产品质量，必要时还可以要求供应商改进产品质量以符合企业的要求。 产品审核的主要内容包括：产品的功能性审核、产品的外观审核和产品的包装审核等。 b.过程审核。只有当供应商提供的产品对生产工艺有很强的依赖性的时候，特别是其关键、特殊过程，才有必要进行过程审核。 c.质量管理体系审核。质量管理体系审核是针对供应商整个质量管理体系进行的审核。一般来说，对供应商审核的顺序应该是，首先进行产品审核，然后进行过程审核，最后进行质量管理体系审核。 （4）选择供应商的原则 ①系统全面性原则。全面系统评价体系的建立与使用。 ②简明科学性原则。供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ③稳定可比性原则。评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。 ④灵活可操作性原则。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活可操作性。 ⑤门当户对原则。供应商的规模和层次与采购商相当。 ⑥半数比例原则。购买数量不超过供应商生产能力的50%，反对全额供货的供应商。 ⑦供应商源数量控制原则。同类物料的供应商数量为2～3家，有主次供应商之分。 ⑧供应链战略原则。与重要的供应商发展供应链战略合作关系。 ⑨学习更新原则。评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断地更新。 【知识拓展】 选择供应商时应注意的问题 （1）自制与“外包”采购 一般情况，外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，并以能够分工合作的专业厂商为主要对象。通过外包，企业可以将精力集中于核心能力上，避免了精力分散。 （2）单一供应商与多家供应商 单一供应商是指某种物品集中向一家供应商订购，这种购买方式的优点是供需双方的关系密切，购进物品的质量稳定、采购费用低；缺点是无法与其他供应商相比较，容易失去质量、价格更为有利的供应商，采购的机动性小，另外如果供应商出现问题则会影响本企业的生产经营活动。多家供应商是指向多家订购所需要的物品，其优缺点正好与单一供应商相反。 （3）国内采购与国际采购 选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地理位置近，可以实现准时生产或者零库存策略；选择国际供应商则可能采购到国内企业技术无法达到的物品，提升自身的技术含量，扩大供应来源。 （4）直接采购与间接采购 若是大量采购或者所需物品对企业生产经营影响重大，则宜采用直接采购，从而避免中间商加价，以降低成本；如果采购数量小或者采购物品对生产经营活动影响不大，则可通过间接采购，节省企业的采购精力与费用。 2）供应商选择的标准 华中科技大学管理学院CIMSSCM课题组1997年的一次调查统计数据显示：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一，如图3-1所示。 从调查数据及与企业管理人员的交谈中，我国企业评价选择供应商时存在较多问题：企业在选择供应商时主观成分过多；供应商选择的标准不全面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系。 目前，供应商选择的常用标准如下：
图3-1 供应商的标准统计图 （1）技术水平 技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否达到要求。 （2）产品质量 产品质量是企业最重视的指标之一。 （3）供应能力 供应能力即供应商的生产能力，能够保证供应所需的数量。 （4）价格 有竞争力的价格，综合考虑成本和效益。 （5）地理位置 地理位置关系到成本、供应的及时性和库存量等问题。 （6）售后服务 服务水平是当代企业竞争的主要内容之一。 （7）供货提前期 在供应链的情况下，提前期应有所缩短。 （8）交货准确率 随着信息沟通的及时，准确率应有大幅度提高。 （9）快速响应能力 供应商对客户的响应能力是评价供应商的一项重要因素。 3）供应商的选择方法 供应商的选择方法很多，主要分为三类：第一类为定性的分析选择方法；第二类为定量的分析选择方法；第三类为定性与定量相结合的分析评价方法。定性的方法主要是根据以往的经验，凭借以前的关系选择供应商。为了实现选择供应商的客观性和科学性，应该研究选择供应商的定量方法以及定性与定量相结合的方法。 目前较常用的方法有直观判断法、考核选择、招标法、协商选择法、采购成本比较法和层次分析法，另外质量与价格综合选优法正在引起更多企业的注意，这里仅简单介绍前四种。 （1）直观判断 直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制，常用于选择企业非主要原材料的供应商。 （2）考核选择 所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。 ①要调查了解供应商。供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。每个阶段的调查对象都有一个供应商选择的问题，而且选择的目的和依据是不同的。 初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。在这些条件合适的供应商中所选择出的几个，就是初步供应商调查的对象。 深入供应商调查对象的选择，一是根据企业自己产品的ABC分类确定的产品重要程度；二是根据供应商的生产能力水平的实际情况。对于影响企业的关键产品、重要产品，要认真地选择供应商。这些产品，或者是价值高，或者是精度高，或者是性能优越，或者是技术先进，或者是稀缺品，或者是企业产品的关键的、核心的零部件等。要对提供这些产品的供应商进行深入的研究考察考核，选择真正能够满足企业要求的供应商。对于那些不太重要的产品，例如普通的、供大于求的原材料、通用件、标准件、零部件等，可以不需要进行深入供应商调查。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。 ②考察考核供应商。初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察，试运行阶段的考察更实际、更全面、更严格，因为这是直接面对实际的生产运作。在运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、准时交货率、准时交货量、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等的考核和评估。在单项考核评估的基础上，还要进行综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算得到的一个综合成绩，可以用下式计算。 式中，S为综合指标；PJ为第J个指标；WJ为第J个指标的权数，根据各个指标的相对重要性而主观设定。
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