【管理手段】 华为人才辈出的底层方法 1.“明白人+聪明人” 华为从20个人里选择了10个TOP级的人，让他们每个人出10个问题，就作为代表遇到的最头疼的问题、业务场景，那就得到了100个业务场景，合并同类项后有70个完全不同的场景。然后分配这些场景开发任务给这些人，提出教材、提出考题、提出适应场景、还原推演，如何解决。 开发后给另外10个人进行培训，让他们当老师，然后分阶段开发，覆盖未来代表的所有储备的精准制，一年之内，实现空白地区储备代表上岗，胜任力非常高。 这种快速复制人的方法，华为不称为培训，而是称为训战。把优秀的人萃取出来，把业务场景拿出来讨论，形成教材，然后一批人讨论，然后在战场上训练，很快裂变一批人。 但这个方法有两个重要的点： 一是这些储备代表要具备良好的底层素质，虽然他没干过，但一点就通。 二是有个领头人，华为叫明白人战略，在行业中必须有个非常明白的明白人。 这就是华为的用人战略，“明白人+聪明人”，不追求所有都是明白人。 2.华为的人才金字塔 华为从通讯做手机，从To B转成To C，从5G赛道切换到手机赛道，为什么能持续成功？ 在战略中，有个第一个赛道和第二个赛道之间的关系，就是第二个赛道有能力继承第一赛道70%的业务，如果没有能力继承，一半的可能性会死。 如果能力不具备，这时候就要找明白人，靠奋斗是搞不成的。比如，设计这方面要消费者要喜欢，华为就找到了苹果的设计总监。 那挖过来的人要不要符合价值观？这些人进华为不用考察价值观，我就用他的经验，他的价值观无所谓，给点钱就行了。 明白人过来不是当华为的设计总监，而是设计的总工程师，做专家，过来带领100个聪明人，两年后他离开了，华为没有损失，因为华为把他的整个设计思想全部学到了，能力构建在流程上和组织上。 华为的人才金字塔没有尖，因为华为公司的战略不能依靠几个人，要依赖一个平台，而且是两个塔，人才金字塔不是晋升路径，是人才分布，基层员工、基层管理者、业务骨干可以在塔里轮换，有各类战略预备队，一队叫职能管理者队伍，一个叫管理者队伍，一个叫专家队伍。 上面的叫领袖，领袖是飘在空中，脱离金字塔。华为有句话，高级干部要砍掉手脚，不要老插手项目，中层干部要砍掉屁股，必须上下层拉通，基层干部要砍掉脑袋，执行命令就行了。 右塔比左塔高，为什么呢？因为华为过去是靠客户需求驱动，今天进入了无人区。 3.人才管理图 这是华为的人才管理图，华为是反对“选、育、用、留”的标准的，而是六步法选人： ① 人才选拔 如何选人呢？人岗匹配，围绕着岗位来选人。大学生没有经验，只能选择素质。 比如在大学生中选销售，要看三点素质：一看人际理解力，一个好的销售不是会表达，而是会听，会理解；二看韧性，脸皮厚；三看表达能力。 但能不能选的准，只有50%的概率，选完之后不要着急培养，先拉出来溜溜。 ② 人才使用 比如，华为培养后备干部，谁招领公司的重点任务并完成，你就是后备干部。将军是打出来的，你干不成事，光有素质模型是不行的。 所以，后备干部的选拔实际上就是在战场上选拔，拿结果来验证你的能力，就是人才使用。 ③ 人才流动 人才要流动，你都没去过世界，怎么会有世界观呢？有的是小流动，有的是大流动。很多高管没有格局，因为从来没有流动过，怎么会有格局呢，流动很重要。 ④ 人才发展 人才发展就是培训，华为强调自我发展，公司只提供舞台，自己对自己的未来负责。高级干部培训费用全掏，中层干部培训费用一半，基层员工培训不缴费，如果培训当成福利就没有人珍惜，培训是对自己负责，公司只提供平台。 ⑤ 人才激励 人才激励有三方面，给钱、给权、给名，利益交换无非这三个利益。没钱的时候用名、利，这三者可以组合起来。 ⑥ 人才监管 人是自私的，是不能被考验的，人才要监管，疑人要用，用人也要疑，监管是为了更好的授权，查处分离、宽严有度，这是华为人才管理最精髓的东西。 监管不是为了管，组织要有活力，必须要给他们授权。 4.人才供应业务 人才争夺是为了战略，提升供应能力是为结果负责，供应对象有高端的，有应届生，有专业人才，有中低端的，有非雇员，玩法都不一样的。 人力资源部专门有个跟踪部门，有时候为了挖一个人，可以跟踪10年，这是高端人才。应届生一本走校招，专项人才是社招的，中低端和非雇员这些都是一定要为我所用。 人才一定要为我所有，为我所用，不过要想办法让人才流动起来。华为内部是不需要主管同意，就可以跳到人才池的，但跳进去三个月，如果没人捞你，你就离开华为。 供应能力，供应支撑具体就是招聘，既是吸引，也是营销，一个是引进来，一个是走出去，招聘不能只是引，一定要走，人力资源如果不走出去，老是坐在办公室里绝对不是好的人力资源。 5.岗位特点决定细分人才素质模式 华为基于业务特点，对人才的工科背景，技术人才为主，质量高、学历高、全球视野、有语言优势、学习能力强、发展潜力大等等，这是通用要求。 细分就看具体岗位，比如，研发人员应该具备爱钻研的学习能力，成就导向，有团队合作能力。 比如，招通讯市场人员，素质模型是对商业敏感，敏锐的洞察力，同样要成就导向，有影响力，有坚韧性，有服务意识。 人力补充的目的决定了人才招聘的对象，用社招来建立经验，用校招来形成梯队。 社招不要太强调价值观，而是强调经验，做的过程中想匹配的，可以走的时间长一点，不想匹配的，把经验引进来就行了。 对于新领域，华为需要明白人、高端专家，通过猎聘和空降，现有业务发展需要熟手经验丰富、即招即用。 人才梯队建设需要新生代，潜力大，可塑性强，用校园招聘。所以，一定要分层、分级来看。 6.华为如何招聘应届生 企业规模不论大小，做任何事情都要慢慢变成自己的套路和方法。 现在的中国企业还是普遍靠人，而华为靠的是组织能力，不是靠管理。麦当劳、肯德基的CEO是谁？很多人不知道，也无所谓，因为这些公司不依赖于CEO是谁，根本不重要。 校招是公司获取优秀人才的重要渠道之一，也是公司人才梯队的重要来源，通过校招进入公司的人是未来公司发展的干部梯队人选或是业务骨干，是公司的未来。所以，校招的目标是国内外优秀的应届毕业生。 校招的生源也是根据业务战略来匹配的，然后建立生源数据库，选优秀骨干，做特征调查，比如基础扎实，有项目经验，有学生干部经历，有实习经历。还有隐形特征，比如主动性、学习能力、成就导向、坚韧性和团队合作等。 另外，牛人推荐牛人，也是获取优秀生源的方式，因为最了解学生的不是他们的辅导员和老师，而是和他们朝夕相处的同学、舍友、学长。 最后，具体的流程管理，针对不同的职位候选人实行差异化面试流程。华为总结为 “1345”，学生只需来1次，等待时间不能超过30分钟，4个小时内结束所有面试，5天内通知面试结果。 7.人才辈出机制 华为有个培养人才“721”法则，10%是培训，20%大家互相之间要碰撞学习，70%靠训战。 集中优势力量炸开一个城墙口，能力起来后再开始分散，“点面三三制”。这就是华为培养人的方法，训战。 训战取得了任职资格只是准入条件，而不是符合条件，还要用专业职位系列牵引专业能力。比如，能独立完成模块的叫工程师，能解决复杂问题的叫高级工程师，能在行业里发表论文，能建立行业标准，叫首席科学家，这就是华为的认证资格体系。 华为基于能力和贡献，不断牵引专业能力提升，牵引好了，就变成了自动自发的行为。认证资格也是尺子、驾照、梯子、镜子，根据岗位成功关键要素，作为评价和认证资格的一把尺子，确保人岗匹配。 员工可对照岗位、认证资格，寻找提升自我的途径，不断改进工作绩效，也可以找上一级岗位的认证资格，寻找差距，有针对性地进行改进，争取晋级。 附：华为快速培养人才的三个方法：公司领导者现场进行经验总结分享。 公司干部大会后，人才发展成为公司战略管理的重要专题，了解一些来自于公司领导者的经验总结，分享于此。 公司内部谈到人才发展和培养的范例，最常引用的是黄埔和抗大，因为从某种程度上，这两所院校所培养的讲师和学员们决定了近现代中国的走向。回顾这两所院校的建设和发展，实际上都是在非常不利的外部环境和捉襟见肘的内部条件下进行，根本没有正规大学的系统和规模，就现存黄埔旧址来看，硬件甚至还比不上现在随便一间中学。为何能够在短短的历史时间窗里培养出这么多将帅之才？ 01 第一，短训制 和黄埔抗大时期一样，我们公司所属的行业和外部商业环境，也是瞬息万变，要想内部组织长时间系统的脱产培训，恐怕一个学期没结束，公司已经在竞争中落后了。而不学习，仅靠工作中的个体领悟又远远不能满足这么大组织的学习发展要求，因此平衡下来只有集中精力基于业务痛点开发，并选拔真正具备丰富一线作战经验的教师组织短期授课，组织业务骨干集中分享研讨的短训方式，才是适用于当前公司业务需求的最佳培训方式。 无论是华为大学牵头的高研班、青训营、“登舰”研讨，还是一线自行组织的研讨培训，都可归入此类。 02 第二，强化实践 黄埔抗大年代，啥都匮乏，唯独不缺的就是硝烟弥漫的战场。将军是打出来的，而不是纸上考出来的。再好的课堂培训效果，离开教室，不去实践，过一两个月，也就都还给老师了。公司相比大学，最大的人才发展优势就是不缺实践机会，当下的战场就是我们交付项目，不但要交付价值令客户满意，也要把利润带回公司赢得军功章。进项目面对客户和经营压力，承担责任和挑战，不仅仅需要专业技能和知识，更需要一种敢于“亮剑”的勇气。这种勇气有时候会随着组织的膨胀而衰减，但必须予以坚持和强化。 公司提倡“打了胜仗就是将军，没打胜也是英雄”，这种宽容的氛围，相比革命战争年代“提着脑袋上”可是要有利多了。项目经营青训班就在短训后安排了两个月的项目实践，相信真正投入实践的学员都会学以致用，受益匪浅。 03 总结分享 所谓工匠只会重复完成一件事情，最多手熟，而每件作品都能总结提升者成为大师。翻看历史传记书，黄埔出身的元帅林彪一路都在总结每战得失，即使成为百万大军的统帅后，仍然亲自进行作战部队的战术总结，从而百战不殆。因此“战神”也不是天生的，而是几十年如一日的良好学习习惯造就的。而当这种自发的分享成为一个时代的群体特征时，想不“英雄倍出”也难了！ 公司目前继续大力在知识管理，信息平台和激励机制方面的投入，也是助力大家提升学习发展效率，勤于总结分享的人一定会进步快一些。 这三点应该是一个循环往复的过程，而非割裂的执行，按公司领导的要求和设想，未来我们的项目专家资源池也要践行这些方法，快速提升，从而满足公司对干部培养和项目经营的诉求。 我个人体会，与此印证最好的口诀是：善于学习，勇于实践，及时总结，乐于分享！
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