【裁员】缺乏这种特质，能力再强也没用！ 优秀的组织更像是一个共同体，内部之间甚至不是合作关系，而是更亲密的奉献关系。 每个个体、部门都为同一个目标奉献自己的力量，同时也为其他个体的成果做出自己的贡献。 一旦这种相互奉献的关系被打破，组织内部将会出现形形色色的问题。 01 除了能够胜任工作 你还需要怎么做？ 一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他而特别费心协调，就算他能力再强，也会变成团队进步的阻力。 我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。 很多人遇到这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会获得最好的绩效。 如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果可能是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。 也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好的绩效，但是更多的情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。 曾经因为姚明我开始看美国NBA赛事，还记得2008年那一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合总让人觉得失望，但这个结果反而符合了上面谈论的逻辑。 如果认真分析火箭队取得胜利的场次，就会看到“MM”组合是以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法，其实每个人都要奉献，结果就会赢得胜利。 能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情的付出。 如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。 一个身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁掉，他难过极了。 “我又没有犯什么过错，”他沮丧地问同事，“经理为什么选择把我裁掉？” 朋友回家想了好多天，一直摆脱不了心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。 “我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司编制，总得有人给裁掉，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。” 朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来：“如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。” 经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：“如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天裁的人肯定不会是你。” 这回换朋友愣住了，不知所措地看着经理。 “你的工作能力很好，所有工程师里你的专业知识算是数一数二地强，也没犯过什么重大过失，惟一的缺点就是主观意识太重。 团队中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。 如果队友中某个不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。” 经理反问他：“如果你是我，你会怎么办？” “但是我并不是难以沟通的人啊！”朋友反驳。 “是没错。但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？”经理问。 “我想我明白了。”朋友说。原来自己是个“可有可无”的员工。 这个小案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出。 如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。 02 如何让组织关系变成奉献的关系？ 在今天谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系，没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。 组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。 奉献关系所产生的基本现象是：
也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。 但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。可以从以下几个方面来着手。 1.工作评价来源于工作的相关者 很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。 如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主题以及评价根本对象。 在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。 如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。 举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。 2.“决不让雷锋吃亏” 让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是： “爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。” 作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。 然而，在《华为基本法》里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。 华为管理层将“我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。” 作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。 3.激励组织的成功，而不是个人的成功 其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。 多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。 在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：
一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。 不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。 一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。 全国Mini-MBA职业经理双证班 精品课程 火热招生 函授学习 权威双证 全国招生 请速充电
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