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罗宾斯MBA管理学讲义：《管理控制》原版教学大纲

2023-8-1 15:25| 发布者: 徐老师| 查看: 72| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 监管和控制学习目标 18.1　解释控制的本质和重要性。 18.2　描述控制过程的三个步骤。 18.3　解释如何控制组织绩效和员工绩效。 18.4　描述用于测量组织绩效的工具。 18.5　讨论当代的控制问题。本章概要 ...

监管和控制
学习目标
18.1　解释控制的本质和重要性。
18.2　描述控制过程的三个步骤。
18.3　解释如何控制组织绩效和员工绩效。
18.4　描述用于测量组织绩效的工具。
18.5　讨论当代的控制问题。

本章概要
在本章中，我们将探讨控制体系在确保组织成功实现目标方面的重要意义。
18.1　什么是控制？控制为什么重要？
18.1.1　什么是控制？
控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。
18.1.2　控制为什么重要？
控制之所以重要，主要有三个原因。
1.控制是管理过程的最后一个环节。图表18-1展示了计划—控制链。
2.控制对员工授权非常重要。一种有效的控制系统能够减少管理者对授权的抵制。
3.控制能够保护组织及其资产。
18.2　控制过程
控制过程是一个三步骤过程：测量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或调整不合适的标准（见图表18-2）。
18.2.1　步骤1：测量实际绩效
1.管理者通常采用四种方法来测量实际绩效。
（1）个人观察。
（2）统计报告。
（3）口头汇报。
（4）书面报告。
2.测量什么很可能比如何测量更为关键。测量什么往往决定了员工将会在哪个（些）方面努力。
18.2.2　步骤2：比较实际绩效和标准
1.通过比较可以判断实际绩效与标准之间的偏差。
2.对于控制过程来说，确定一种可接受的偏差范围是极为关键的。偏差范围是实际绩效与标准之间可接受的偏离程度（见图表18-3）。
3.图表18-4提供了一个例子来对实际绩效与标准进行比较。
18.2.3　步骤3：采取管理行动
虽然管理者可能选择“什么也不做”，但也可能选择另外两种方案。
1.纠正实际绩效。一旦管理者决定纠正实际绩效，他就必须制定另一项决策。
（1）采取直接纠正行动，也就是立即纠正问题以使绩效回到正确轨道。
（2）采取彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差是如何产生的以及为什么会产生，然后纠正产生偏差的根源。有效的管理者会对偏差进行认真分析，并且在可以带来足够利益的情况下，投入时间来找出和纠正产生绩效偏差的根源。
2.修改标准。如果制定的标准过高或过低，管理者可能会选择修改标准。
18.2.4 总结
控制过程是测量、比较及采取管理行动的持续循环。图表18-6简要总结了控制过程中的管理决策。
18.3　控制组织绩效和员工绩效
18.3.1　什么是组织绩效？
绩效是一项活动的最终结果。管理者关注组织绩效——组织中所有工作活动的累积结果。
18.3.2　组织绩效的测量
员工需要了解他们所做的事情与所获得的结果之间的关系。最常用的组织绩效测量标准包括组织生产率、组织效力以及行业排名。
1.生产率是指产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织的管理层会设法提高这个比率。
2.组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。
3.行业与公司排名是管理者用来测量组织绩效的一种常用方法。图表18-6列出了一些非常流行的、可用来测量组织绩效的行业和公司排名。
18.3.3　员工绩效控制
确保员工的工作努力有助于保质保量地完成组织目标。管理者提供有效的绩效反馈和在必要时随时准备采用纪律处罚是极其重要的。
有三类基本的控制可以用来控制组织绩效：前馈控制；同期控制；反馈控制（见图表18-8）。
18.4　测量组织绩效的工具
18.4.1　前馈/同期/反馈控制
前馈控制是在实际工作活动开始之前采取的控制。同期控制指的是在一项工作活动期间进行的控制。反馈控制指的是某项活动完成之后实施的控制。
18.4.2　财务控制
1.传统的财务比率见图表18-9。通过计算本组织主要财务报表（例如资产负债表和利润表）中的数据，可以得出一些重要的财务比率。财务比率可以分为四类。
（1）资产流动性比率测量一个组织偿还短期债务的能力。
（2）杠杆率考察组织利用债务经营的情况以及该组织能否支付这些债务的利息。
（3）活动性比率评估一家企业如何高效地利用自己的资产。
（4）利润率测量该组织如何有效率、有效果地利用自己的资产来创造利润。
2.预算是计划和控制工具。预算也可以用于控制，因为它向管理者提供了量化的标准，管理者可以利用这些标准来测量和比较实际的绩效以及资源的消耗情况。
18.4.3　信息控制
管理者以两种方式来利用信息控制：作为一种帮助管理者控制其他组织活动的工具；作为管理者需要实施控制的一个组织领域。管理信息系统是信息控制的一项重要发展，可用来监控和测量一个组织的工作活动和绩效。
1.管理信息系统是用来定期向管理者提供所需信息的系统。
2.管理者需要信息，而不仅仅是数据。
3.数据是原始的、未经过分析的事实。信息是经过加工和分析的数据。
18.4.4　平衡计分卡
平衡计分卡是一种组织绩效测量和评估方法，通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长性资产。
18.4.5　标杆管理
标杆管理指的是从竞争对手或其他组织那里寻找导致它们获得卓越绩效的最佳实践。标杆指的是用来进行测量和比较的卓越标准。
1.标杆管理可用来监控和测量组织的绩效。
2.标杆管理可用来确定具体的绩效差距以及潜在的改进领域。
3.图表18-10简要提供了一些关于内部标杆管理的建议。
18.5　当代的控制问题
18.5.1　作为控制工具的社交媒体
20年前，如果管理层想从顾客那里得到关于他们产品或服务质量的反馈，他们会通过邮件或电话进行调查。尽管这些调查仍在广泛使用，但今天我们可以通过监控社交媒体来获得十分明确的评论和评估。
18.5.2　控制在全球范围内的差异
1.比较技术发达国家和技术欠发达国家时，我们可以看到技术对控制的影响。技术较发达国家对于电子化报告和分析等间接控制手段的运用更多。
2.全球化的管理者在收集用于测量和比较的数据时面临的另一个挑战是可比性。例如，比起苏格兰工厂，柬埔寨的工厂可能是更加劳动密集型的。这种差异使得比较如单位产品的劳动力成本时很困难。
3.全球化组织需要在全球动荡和灾难时期实施恰当的控制来保护组织的员工和其他资产。因为一旦出现危机，企业可以尽可能地保护员工和其他组织资产。
18.5.3  工作场所隐私
许多雇主会监控员工的工作。雇主这样做是出于以下原因。
1.据估计，员工在工作时间上网娱乐每年会导致十几亿美元的生产率损失。
2.雇主不希望因为有冒犯性的信息或者不恰当的图片出现在某位员工的电脑屏幕上而导致他们被控以创造一种恶意工作环境的罪名。
3.管理者需要确保本组织的机密没有被泄露。
18.5.4  员工偷窃
员工偷窃指的是员工未经允许就将公司财产据为己有的行为。尽管员工偷到的原因可以归结为不同的几个方向，但是减少、防范、制止员工偷盗才是最重要的，图表18-11简要总结了管理者为解决员工偷窃问题而采取的一些措施。
18.5.5　公司治理
公司治理指的是用来治理一家公司并保护公司所有者利益的管理系统。
1.董事会的角色。董事会的角色是组建一个独立于管理层的群体来维护股东的利益。
2.财务报告与审计委员会。《萨班斯-奥克斯利法案》要求美国的上市公司高管对本公司的财务结果进行证明。
3.合规部门与职位。公司合规性是确保公司和员工遵循适用于该公司的法律、规章、标准和道德实践的过程。合规政策由合规官监督实施，确保公司在进行业务活动时完全遵守与该特定行业相关的所有国家和内部法规，以及专业标准、公认的业务惯例和内部标准。

附加模块  计划与控制技术
模块概要
就像案例展示的那样，管理者使用计划工具与技术来帮助组织更有效且高效地行事，在这一模块中，我们将讨论三方面有关基础计划工具与技术的内容：环境评估技术、资源配置技术以及当代计划技术。
一、环境评估技术
管理者可以利用下列方法评估组织环境。
（一）环境扫描
环境扫描是指通过筛选大量信息，对环境变化作出提前预测和说明。研究显示，拥有高级环境扫描系统的企业，不论大小，都实现了利润和收益的增长。
竞争者情报是企业收集竞争者信息的一种环境扫描活动。公司试图通过这一发展最为迅速的环境扫描来识别竞争对手，了解他们的进展，搜集对手行为或对自己企业产生影响的相关信息。
全球扫描是指管理者通过收集关键性的全球信息来评估全球环境变化与趋势，是一种非常重要的环境扫描形式。
（二）预测
1.环境扫描为预测论断（即预测结果）的形成奠定了基础。预测技术可分为两大类。定量预测是指根据已有的历史数据，运用一系列数学方法来预测未来的发展变化情况。定性预测是指预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和分析能力的人，运用他们的判断能力和见解来预测事物的未来发展。图表1介绍了一些应用较为普遍的预测技术。
2.管理者在选择预测技术时，必须考虑它们的有效性。如果环境变化不快，那么预测方法对于非季节性事件的预测精度最高。提高预测有效性的建议：
（1）当环境相对稳定时，预测结果最为准确。
（2）使用简单的预测方法。
（3）让更多的人参与进来。
（4）每一次预测都要与“不变”的情况进行对比。
（5）不依赖于单一的预测方法。
（6）不要指望可以精准地确定趋势中的转折点。
（7）预测是一种管理技能，可以通过实践练习积累经验，提高这项能力。
二、资源配置技术
所谓资源，就是组织拥有的资产，其中包括金融资产、有形资产、人力资本和无形资产以及结构性/文化资产。
（一）预算
预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。预算适用于各种组织和组织内部的不同单位，因此得到广泛使用。图表3介绍了管理者可能用到的预算类型。图表4则列举了如何优化预算的7个示例。
（二）排程
排程是指对各种需要完成的活动、活动的完成顺序、每项活动的参加人员以及完成时间进行细化。
1.甘特图由弗雷德里克·泰勒的助手亨利·甘特提出，是显示一段时间内计划和实际产出的一种工作日程表（详见图表5）。
2.负荷图是一种经过修改的甘特图，它列出了整个部门或某些特定资源，管理者可以通过负荷图对生产能力进行计划和控制（详见图表6）。
3.PERT网络分析就是为复杂项目制定计划并予以评价的技术，复杂项目包含诸多项目，且部分项目之间存在依赖关系。PERT网络是显示项目中各项活动的先后次序、活动的时间或相关成本的流程图状图表。PERT网络的构建步骤请见图表7，其中涉及的关键术语如下。
（1）事件，代表PERT网络中主要活动完成的一个节点。
（2）活动，表示从一个事件发展到另一个事件的过程中所需要的时间或资源。
（3）松弛时间，表示在不影响整个项目工期的前提下，单个活动可能被推迟完成的时间量。
（4）关键路径，表示PERT网络中花费时间最长的事件和活动顺序。关于PERT网络的例子，请参见图表9。
（三）盈亏平衡分析
盈亏平衡分析是确定项目总收入与总成本之间盈亏平衡点的一种方法（详见图表10）。
（四）线性规划
线性规划是一种解决资源分配问题的数学方法（详见图表12）。
三、当代计划技术
项目管理和情景规划这两种计划方法适用于不断变化的复杂环境。
（一）项目管理
项目是指有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内依据规定按时完成项目中各项活动的过程。
1.项目管理流程。在一个典型的项目中，项目团队成员分别在各自的工作领域完成指定的任务，并向项目经理汇报。
2.项目经理的角色。
（1）项目经理唯一能够产生实质性影响的，就是他们的沟通能力和说服力。
（2）团队成员很少只从事一个项目，他们经常被分配到两三个项目中。
（二）情景规划
情景是对未来可能情形的一贯看法。
1.情景开发是一种权变计划。
2.情景规划的目的不是设法预测未来，而是根据不同的特定条件，通过对未来可能发生情形的预演来降低不确定性。
3.预测随机事件的时候很难采用情景规划方法。
4.关于项目计划的过程框架，请见图表13。

附加模块  运营管理
模块概要
一、运营管理的角色
运营管理指的是把各种资源转化为产品和服务的过程。图表1描述了一种简化的运营系统。
（一）服务业和制造业
运营管理涵盖服务业和制造业。
1.制造型组织是生产有形的物质产品的组织。
2.服务型组织是生产以服务为形式的非物质产出的组织。
（二）生产率管理
运营管理对有效率、有成效地管理生产率至关重要。
1.生产率是指产品或服务的总产出除以生产这些产品的总投入。
2.爱德华兹·戴明认为，提高生产率的原动力是管理者而非工人。戴明为管理者提高生产率提出了一些建议。
（三）运营管理的战略作用
运营管理对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。美国在20世纪70年代失去了制造业的领导地位，但通过从70年代犯下的错误中吸取教训，美国的组织如今深刻意识到运营管理对自己总体战略的重要意义。
二、价值链管理
本部分考察价值链管理的几个方面，其中包括价值链管理的定义、目标、利益以及潜在障碍。
（一）什么是价值链管理？
为了理解价值链管理这个术语，学生们必须首先了解几个术语的意思。
1.价值指的是顾客愿意通过放弃资源（通常是金钱）以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面。
2.价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合。
3.价值链管理是沿着整个价值链来有序管理一系列活动和信息的过程。
（二）价值链管理的目标
价值链管理的目标是建立一种价值链战略，满足甚至超越消费者的需求和预期，并且使得价值链上所有参与者之间能够实现充分且无缝的整合。
（三）价值链管理的好处
1.改进采购。
2.改进物流。
3.改进产品研发。
4.优化客户订单管理。
（四）价值链战略
图表2展示了一个成功的价值链战略的六个主要方面。
1.价值链中所有成员之间的协调与协作。
2.技术投资。
3.组织过程，即组织完成其工作的方式。组织过程必须改变，原因如下。
（1）与顾客及供应商更密切的联系导致更准确的需求预测是非常必要的。
（2）有些特定的功能可能需要与价值链中的其他成员开展协作来完成。
（3）需要采用新的测量方法来评估价值链中各项工作活动的绩效。
4.强有力的领导对价值链管理的成功至关重要。
5.组织中的员工也扮演着非常重要的角色。
（1）在价值链管理中，传统的职能工作角色不再行之有效。
（2）在实施价值链管理的组织中，灵活性是工作设计的核心，因此组织必须精心设计自己的招聘过程，以找出那些能够持续学习和调整的员工。
（3）对灵活性的需要也要求组织大量投资于持续的员工培训。
6.支持型的组织文化和态度也是非常重要的。
三、当代的运营管理问题
当今最重要的三个运营管理问题是：技术；质量；批量定制和精益组织。
（一）技术在运营管理中的作用
聪明的公司正在想方设法来充分发掘技术力量以优化运营管理。
（二）机器人时代来临了！
机器人在工厂里无处不在。而且这并不是在遥远的未来才会发生的事情。它正在改变当前运营管理的面貌。机器人的普及主要带来了两方面的影响：首先，被取代的工作往往是体力劳动或无须脑力的工作，这类工作大多数人不愿意做；其次，在大多数情况下，机器人不会取代人类的工作。它们将承担人类一直在做的部分工作，增强人类的力量，使工作绩效更佳、更有效率。
（三）质量管理
质量的定义是，产品或服务可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力。
1.管理者必须树立质量提升目标，并且制订实现目标的计划。目标可以将每个人的注意力聚焦到主要的问题标准上来。
2.质量计划是一份文件，它规定了与特定产品或服务相关的质量标准、行为、资源、规范和活动顺序。
3.由于质量提升措施是由组织中的一些员工来实施的，所以很重要的一点是，管理者要思考如何才能更好地组织和领导这些员工。
4.无论是在库存控制、故障率、原材料采购还是在运营管理的其他方面，质量控制都至关重要。
（四）质量目标
世界上许多组织都在努力追求具有挑战性的质量目标，其中最著名的是 ISO 9000和六西格玛。
1.ISO 9000是由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求。
2.六西格玛是一种被设计用来减少缺陷率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量项目。六西格玛管理的目标是每100万个单位产品或程序中不超过3.4个瑕疵。
3.总之，实施价值链管理可以带来的核心利益是质量改进过程本身，而不是实现某个特定的质量认证。
（五）批量定制
批量定制可以为顾客在其希望的时间和地点、以希望的方式提供某种产品。批量定制需要具备弹性制造技术以及与顾客持续沟通。在这两方面，技术都发挥了重要作用。精益组织指的是这样一种组织：能够理解顾客需求，通过分析制造产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程。
（六）创建精益组织
精益组织指的是能够理解顾客需求，通过分析制造产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度来优化整个制造过程的一种组织。其目标是提高质量、消除浪费、减少生产时间以及降低总成本。而实现这些目标的关键则是对持续改进的承诺。

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