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复制可用:人力资源管理《绩效管理制度大全》

2023-8-15 09:37| 发布者: 徐老师| 查看: 81| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 中高层员工绩效管理制度 一、目的 1.落实公司年度经营计划,分解指标至中高层管理人员。 2.通过绩效分析与改进,优化管理。 3.合理评价中高层管理人员创造的价值,为其他人力资源政策提供依据。 二、适用范围 ...

中高层员工绩效管理制度
一、目的
1.落实公司年度经营计划,分解指标至中高层管理人员。
2.通过绩效分析与改进,优化管理。
3.合理评价中高层管理人员创造的价值,为其他人力资源政策提供依据。
二、适用范围
在职满一个月的部门副经理级及以上管理人员。
三、原则
1.战略导向:考核内容以公司经营计划为导向,按照一定的逻辑关系分解至各部门。
2.客户导向:考核的导向是提升客户的满意度,包括外部客户和内部客户。
3.量化考核:考核内容全部量化或可衡量,不可衡量或定性的不考核。
4.公平公正:所有考核依据和过程坚持实事求是,严禁徇私舞弊。
四、职责分工
1.总经办:负责全面主持绩效管理工作。
2.总经办稽核组:督促各部门提交详尽的指标实施与整改方案;稽查各部门考核实施方案、整改方案的落实情况。
3.考核组:统计、收集考核数据;稽查考核数据的真实性;验证考核结果。
4.各级管理人员:当作为被考核人时,提出关于考核计划的建议并采取措施,完成绩效目标;当作为被考核人的上级时,与下属一起制定考核计划;当作为数据提供人时,保证数据提交的及时性、准确性。
五、考核方法、内容与周期
1.考核方法:KPI考核法,即关键绩效指标考核法。
2.考核内容:考核内容按照指标来源可分为战略指标、常规指标和临时指标3类。
(1)战略指标:根据公司年度经营计划由上至下按照逻辑关系分解的关键指标,属于结果指标。
(2)常规指标:以被考核人的岗位职责为依据提炼的关键指标,但不与公司的战略直接相关,属于过程指标,如培训计划完成率。
(3)临时指标:根据公司阶段性重点工作计划提炼的关键指标,该类指标持续一段时间,当阶段性目标完成后,取消考核。
3.考核周期:每月统计与核算、季度考核。
六、管理流程
1.计划阶段
(1)制定《绩效目标责任书》:
①公司级的指标由总经理制定。
②部门指标从公司级指标分解,财务类指标由财务最高负责人组织分解,非财务类指标由人力资源最高负责人组织分解。
③每月的27日至30日,被考核人以公司年度经营计划为导向制定目标,修订个人下月的《绩效目标责任书》,与直接上级沟通确认。
(2)审批《绩效目标责任书》:考核组每月3日前,组织各部门负责人对《绩效目标责任书》进行修订,各部门负责人修订后确认签字,主管领导核准后生效。
2.实施阶段
(1)制定《绩效目标达成计划》:各责任人以绩效目标为导向,于每月5日前制定《绩效目标达成计划》,由直接上级审批后报总经办、人力资源部备案。
(2)反馈绩效目标实施情况:各责任人可通过总经办会议、例行业务汇报会和经营管理分析会等形式反馈绩效目标责任书进展情况。
(3)意见与指导:直接上级定期对下属的KPI达成情况进行检查和评估,并及时提出针对性的改进意见和建议。
(4)收集数据:考核组收集各项KPI指标的数据和公司重点项目推进的相关信息,为绩效评价提供数据及信息支持;各部门定期(一般为一周)提供考核数据至考核组。
3.评价阶段
(1)数据收集与整理:每月7日前,考核组整理月度考核数据,提交给考核人与责任人确认。未按时提交数据的责任部门负责人,从考核总分中扣除未提交数据指标的权重分数。提供的绩效数据存在弄虚作假、徇私舞弊的,责任人记小过一次,部门负责人当月绩效为0。
(2)计算绩效分数:每月9日前,考核组依据绩效数据和《绩效目标责任书》,制定各责任人的《绩效考核表》,并计算绩效分数,提交主管领导审核、总经理审批。
4.沟通总结阶段
(1)开展《绩效面谈》:每月12日前,直接上级就责任人在上一个月绩效达成过程中的表现与责任人面谈,分析讨论优点与不足,并提出改善意见,达成共识后,形成《绩效面谈记录表》。
(2)制定《绩效指标改善措施》:每月15日期间召开经理级绩效总结分析会议,考核组提交绩效总结报告,各部门总监、经理就上月绩效作分析与检讨,制定《绩效指标改善措施》。
七、结果应用
1.核算绩效工资
应发绩效工资=应发个人绩效工资+应发公司绩效工资。
(1)应发个人绩效工资和应发公司绩效工资以个人绩效工资基数、公司绩效工资基数为基础、与考核系数相关。
(2)个人绩效工资基数统一为月薪的20%。
(3)公司绩效工资基数根据部门不同而不同,具体如下。
①市场部等,公司绩效工资基数=1.5×个人绩效工资基数。
②采购部等,公司绩效工资基数=1.2×个人绩效工资基数。
③人力资源部等,公司绩效工资基数=1×个人绩效工资基数。
(4)考核分数按照四舍五入取整数,应发个人绩效工资和应发公司绩效工资的比例均与考核分数挂钩。
(5)其它规定
①连续两个月考核分数低于70分,薪资等级下调一级,若在今后的考核过程中连续3个月考核分数达到80分以上,可恢复到原薪资等级,并返还扣掉的等级工资。
②连续3个月考核分数低于70分,薪资等级再下调一级,并由公司组织予以培训,经培训后仍不合格的,予以调岗。
③异动部门的第一个月、离职当月、有薪假期间不予以考核。
④绩效奖金发放从下一季度的第一个月开始连续3个月发放前一季度的绩效奖金,发放时间为工资发放时间。
2.其它运用:考核系数评定结果还是培训发展、评选先进、职务升降、年终考核奖励以及个人职业生涯规划的重要依据。
八、考核内容调整规定
1.考核指标调整
(1)战略指标原则上在战略实施期间不予以调整;当公司经营策略变化时,由总经理提出调整意见,总经办拟定调整方案,经总经理审批后实施。
(2)常规指标和临时指标根据公司阶段性管理重点予以调整。当公司的阶段性管理重点发生变化时,考核指标予以取消。
2.考核目标调整
(1)有年度目标规划的,按规划的目标实施。
(2)当公司经营计划发生变化时,考核目标予以调整。
(3)连续两个月达成目标时,考核目标予以上调。
3.指标权重调整
(1)考核指标调整后,考核权重予以调整。
(2)公司或部门工作重点发生变化时。
九、附则
1.本制度的解释、修订和废止权归公司总经办。
2.本制度自发布日起开始生效。



绩效改进与提升办法
第一章 总则
第一条 目的
为了提高各岗位人员的工作绩效,规范绩效管理工作,完善公司绩效管理体系,不断增强公司的核心竞争力,依据公司绩效管理制度,特制定本办法。
第二条 适用范围
本办法适用于公司所有人员的绩效改进与提升相关工作事项。
第三条 绩效改进与提升的指导思想
1.绩效改进与提升是绩效考核的后续工作,其出发点是提高员工的考核成绩,不能将这两个环节割裂开来进行。
2.绩效改进与提升必须自然地融入部门日常管理工作之中,才有其存在的价值。
3.帮助下属改进绩效、提升能力是管理人员义不容辞的责任。
第四条 绩效改善与提升的工作重点
绩效改善与提升的工作重点包括绩效诊断、绩效改进计划的制订、绩效改进计划的实施和评价。具体可分为3个阶段,即绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核及反馈阶段。
第二章 考核及反馈阶段的绩效改善与提升
第五条 绩效考核及反馈阶段是绩效诊断与分析的阶段。绩效诊断与分析是绩效改进过程中的第一步,也是绩效改进最基本的环节,公司各级管理人员需重视本阶段的绩效改善与提升工作。
第六条 绩效管理人员综合收集到的考核信息,客观、公正地评价员工,并在经过充分准备后,就绩效改进考核情况向员工进行反馈。
第七条 考核者与被考核者实行绩效反馈面谈工作,肯定成绩,指出不足。进行充分沟通与协商,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,制定一致的未来绩效目标和绩效改善提升措施。
第八条 绩效问题诊断的分析角度
1.考虑影响团队或个人绩效的四大因素,即知识、技能、态度和环境。
2.考虑绩效考核工作涉及的三大因素,即员工本人、主管(直接上级)、绩效周遭环境。
第九条 绩效改进工作重点及措施。
将绩效分为不易改变、容易改变和急需改进3类,并将其列入长改进计划,或者与绩效薪酬一同进行,不急需改进的暂时不列入改进计划。
第十条 解决绩效问题的方法
1.员工:向主管或有经验的同事学习,观摩他人的做法,参加公司内外的有关培训及相关领域的研讨会,阅读相关书籍,选择某一实际的工作项目,在主管的指导下进行训练。
2.经理/主管(直接上级):参加公司内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训,向公司内有经验的管理人员学习,向人力资源管理专家咨询等。
3.公司环境:适当调整部门内人员分工或进行部门间人员交流,以改善部门内的人际关系氛围,在公司资源允许的情况下,尽量改善工作环境和工作条件。
第十一条 绩效考核反馈时,无论被考核者是否认可考核结果,都必须在考核表上签字。签字不代表被考核者认可考核结果,只代表被考核者知晓考核结果。
第十二条 被考核者如果对绩效考核结果不认可,可进行绩效申诉,具体请参考公司制定的绩效评议与申诉制度。
第十三条 面谈时,需及时掌握培训需求,考核者与被考核者可制定有针对性的培训措施,在人力资源部的协助下开展培训。
第三章 绩效改进计划阶段的绩效改善与提升
第十四条 制订绩效改进计划
在这一阶段,各部门经理应与员工进行充分地沟通,就绩效目标达成共识,具体包括以下内容。
1.员工的基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制订时间和实施时间。
2.上周期的绩效评价结果和绩效反馈情况,确定需要改进的方面,明确需要改进和发展的原因。
3.明确员工现有绩效水平和经过改进之后的绩效目标。
4.针对存在的问题制订合理的绩效改进计划或方案等。
第十五条 拟订绩效改进计划的注意事项
1.计划内容要有实际操作性,即拟订的计划内容需与员工待改进的绩效工作相关联,且可以实现。
2.计划要获得管理人员与员工双方的认同,即管理人员与员工都应该接受这个计划并保证实现它。
3.符合SMART原则,即绩效改进计划要满足具体、可衡量、可达到、相关联、有时限性5点要求。
第十六条 在绩效改进过程中可使用《绩效改进计划表》进行具体的绩效改进计划工作。
第四章 绩效辅导阶段的绩效改善与提升
第十七条 绩效辅导阶段即绩效改进计划的实施与评估阶段,管理人员应该在考核周期内,通过绩效监控和沟通,实现对绩效改进计划实施过程的控制。
第十八条 绩效管理人员需监督绩效改进计划能否按照预期进行,收集、整理绩效过程中的问题,记录绩效改进实际工作情况,及时修订和调整不合理的改进计划。
第十九条 各部门应注重在部门内建立、健全“双向沟通”机制,包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、观察记录制度和周工作记录制度等。
第二十条 绩效管理人员对于被考核者绩效改进方面的问题,应及时、准确地记录在绩效改进计划表中。
第二十一条 公司需通过前后两次绩效考核结果对绩效改进计划的完成情况进行评价,如果员工在后一次的绩效评价中有显著提高,在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。
第五章 附则
第二十二条 本办法由人力资源部制定、解释和修订。
第二十三条 本办法自发布之日起正式实施。




绩效奖金管理规定
第一章 总则
第一条 为规范员工绩效奖金的发放程序,配合员工绩效考核和奖惩工作,达到激励员工、 提高工作效率的目的,根据公司的实际情况,特制定本规定。
第二条 本规定适用于公司除总经理和各位副总以外的所有员工。
第三条 公司绩效奖金分为季度奖金、年终奖金。
第四条 人力资源部的职责
1.负责奖金总额的归口预算、报批和控制工作。
2.负责各期奖金的核算和统计工作。
第五条 部门经理的职责
1.充分发挥奖金的激励作用,对考核评分的结果负责。
2.对部门奖金总额的浮动负责。
3.有停发员工奖金的权力。
第二章 奖金总额和奖金基数规定
第六条 每年一月份,人力资源部核定上年奖金总额报公司总经理审批,同时将本年度奖金总额预算报公司总经理审批。
第七条 本年度奖金总额预算以上一年度12月份工资总额为基数,根据上一年度公司的经营业绩,由人力资源部上报总经理。
第八条 每季度开始的第一周,人力资源部核定上季度的奖金总额,报公司总经理审批。
第九条 员工季度奖金基数是固定比例,一般是该员工月工资的25%,并随季度考核成绩的排名有所不同,排名靠后的员工没有季度奖金。
第十条 员工年终奖金基数为浮动比例,与部门年终考核成绩(A、B、C三等)挂钩,具体奖金基数参考《绩效奖金基数对照表》。
第三章 季度奖金发放管理
第十一条 季度奖金按季度发放,在每季度发放第一个月工资的同时发放上个季度的季度奖金。
第十二条 季度奖金的发放依据为《员工季度考核表》中的考核成绩及考核等级。
第十三条 考核成绩合格(即季度考核得分不低于70分)的员工享有季度奖金,试用期间的员工不发放季度奖金。
第十四条 在季度中出现公司内部跨部门调动的,于第二个月15日及以前调入的,视为调入部门员工,于第二个月15日以后调入的,视为调出部门员工。
第十五条 人力资源部根据各部门员工的季度考核成绩以及《季度考核结果与员工季度奖金对应表》核算季度奖金。
第四章 年终奖金发放管理
第十六条 公司规定每年一月底发放上一年度的年终奖金。
第十七条 年终奖金的发放依据为部门年度考核结果和员工在年度考核中的成绩及考核等级。
第十八条 在当年10月(含)以后到岗的新员工,不享有年终奖金。
第十九条 人力资源部根据各部门员工的年终考核成绩与《考核系数与员工年终奖金对应表》核算年度奖金。
第五章 绩效奖金发放程序管理
第二十条 部门经理将《部门季度(年终)奖金核算表》提交人力资源部,要认真填写序号、姓名、考核成绩。
第二十一条 人力资源部负责核算各部门员工奖金,填写《部门季度(年终)奖金核算表》 ,提交主管副总、总经理审批。
第二十二条 总经理批复后,人力资源部将《部门季度(年终)奖金核算表》交财务部。
第二十三条 财务部经理在《部门季度(年终)奖金核算表》上签字确认后,在规定时间内发放奖金。
第六章 附则
第二十四条 本规定的解释权归人力资源部所有。
第二十五条 本规定经总经理审批后自颁布之日起开始执行。




绩效考核分类制度
第一章 总则
第一条 目的
为了保证公司整体目标的实现,建立有效的监督激励机制,加强部门之间的配合协作能力,辅助公司更好地做好绩效考核,特制定本制度。
第二条 原则
遵循公平、公正、公开的原则,形成绩效考核的良性竞争机制。
第三条 适用范围
本制度适用于公司所有员工的分类绩效考核。
第二章 绩效考核分类
第四条 按时间划分
1.定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年或一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。
2.不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行记录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
第五条 按内容划分
1.特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性和沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
2.行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
3.结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量、质量和劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
第六条 按目的划分
绩效考核按目的划分,可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核和对新员工考核等。
第七条 按考核对象划分
绩效考核按考核对象划分,可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核,又可分为对领导干部、中层干部和科级人员的考核。
第八条 按考核主体划分
绩效考核按考核主体划分,可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核,以及综合以上各种方法的立体考核。
第九条 按考核形式划分
绩效考核按考核形式划分,可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
第十条 按考核标准的设计方法划分
绩效考核按考核标准的设计方法划分,可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员,它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度,如小组内部同类人员相互比较做出评价。它可以确定人员的优劣顺序,但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。
第十一条 按主观客观划分
1.客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
2.主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
第三章 附则
第十二条 本制度自发布之日起开始执行。
第十三条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。




绩效考核管理制度
第一章 总则
第一条 目的
1.通过绩效考核,传递组织目标和压力,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的。
2.加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。
3.客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
4.反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。
5.月度绩效考核主要目的在于:通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩。为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。
6.年终考核目的:评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。
第二条 理念
1.以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。
2.以绩效的提高为目标。
3.强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。
第三条 考核原则
1.相对一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2.客观性:考核要客观地反映员工的实际工作情况,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差。
3.公平性:对同一职类员工使用相同的考核标准,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
4.公开性:每位员工都必须清楚体系是如何运作的,考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉,无签名考核结果同样有效。
5.保密性:主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。
6.管理人员主导性:公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担,则考核制度要做出相应修改。
第四条 适用范围
本制度适用于公司全部员工。
第二章 考核规程
第五条 考核要素
1.专业技能。
2.责任感,进取心和团队合作精神等。
3.工作质量和工作效率等。
4.其他依据。
第六条 考核责任
1.原则上实行自评、直接上级主考和人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
2.直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评,直接上级作为二级考核者进行主评;人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任,按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、办事处负责人的工作由总经理负责考核。
3.月度、年终考核由小组实施,小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表,职能部门负责人、管理者代表等组成,具体成员由总经理决定。
第七条 考核责权
1.人力资源部门:
(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准。
(2)负责组织绩效考核工作。
(3)负责培训参与考核各级管理人员。
(4)负责监督及控制考核工作的全过程。
(5)考核评分的汇总和考核资料的归档。
(6)考核结果与薪资挂钩,计算并报批实施。
(7)办理考核领导小组委托的相关工作。
2.一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级:
(1)了解考核的程序及方法。
(2)确保考核的公正、公平。
(3)对责任范围内的直线下级进行考核。
(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。
3.由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性,确保考核结果的公正、公平。
(1)严肃处理违背考核宗旨,以权谋私的个人。
(2)负责考核工作的整体性和及时性,并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
4.绩效考核领导小组负责:
(1)拟定相关考核细则报总经理批准,负责年中、年终考核方案的组织执行。
(2)考核工作的柔性调控和协调。
(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。
第八条 考核权限
每位员工由自己进行自考,直接上级进行主考,人力资源部同被考核者所在部门的负责人进行审核,绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。
第三章 人员考核的具体实施
第九条 月度绩效考核
月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节,考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩。
1.员工自评
员工根据本岗位的考核表给自己评分,员工应认真、严肃、客观地进行自评打分,员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会,也是直接上级考评的依据之一。
2.直接上级考核
直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分,直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真,在评分时应适当参照员工的自评情况。
3.人力资源部和部门负责人复核
员工自评和直接上级评分后,人力资源部同部门负责人要进行最后的把关复核,防止人为因素影响考评的客观性。人力资源部同部门负责人复核无异议后,将本部门员工考核表交人力资源主办按以下权重汇总计算:
各员工的最终得分=员工自评分×20%+直接上级考评分×80%。
第十条 月度绩效考核时间:当月5日前。
第十一条 年度绩效考核流程
1.公司绩效考核领导小组对员工的月度、年度绩效进行统一考核。
2.对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行,考核程序是首先员工自评、部门自评,然后由绩效考核领导小组考评。
3.部门的年终考核在次年1月4~10号进行。
第四章 考核结果及运用
第十二条 考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。分为A(优秀,90及以上)、B(良好,80~89分)、C(合格,70~79分)、D(差,60~69分)和E(不合格,平均分值59分及以下)。
第十三条 考核结果的运用
考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整和员工培训安排的重要依据,现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。
第十四条 奖惩措施
1.对年度绩效等级“不合格”人员,予以辞退。
2.对年度绩效等级“差”人员,其岗位工资在本岗位内降低一级,岗位工资已经是最低级在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者,予以辞退。
3.对年度绩效等级“合格”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者,其岗位工资在本岗位内降低一级,岗位工资已经是最低档次者在原标准的基础上降低10%。
4.对年度绩效等级“良好”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,岗位工资在原标准的基础上提升10%。
5.对年度绩效等级“优秀”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,其岗位工资在本岗位内上升一级并发给荣誉证书,授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”,且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,经部门交叉互评和总经理办公会讨论,对不宜晋升职务者,由总经理办公会决定给予团队一次性现金奖励。对年度(岗位)绩效等级“优秀”,但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者,仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。
6.对“部门年度绩效等级”为“优秀”的部门,由总经理办公会决定给予该部门一次性部门团队奖金,由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。
7.对员工自评主动放弃者,自评得分为零,连续二次不参与自评则作“不合格”处理。
第五章 附则
第十五条 解释权
本制度的解释说明权属人力资源部。
第十六条 实施细则
本制度未尽事宜及相关实施细则,由公司人力资源部与各部门共同补充,由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定,拟定员工考核办法。
第十七条 修改、废除权
本制度的最终决定、修改和废除权属公司。
第十八条 实施时间自年月日起执行。




绩效面谈实施细则
第一章 总则
第一条 目的
1.充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用,使绩效管理工作开展得更加规范、高效。
2.掌握员工工作过程中出现的问题以及员工发展的需要,制订有针对性的培训计划。
3.通过向员工反馈工作执行情况和执行结果,为员工创造了解自身优缺点的机会,培养员工以自我认知为基础的自我发展态度。
4.帮助员工订立自我发展目标,加深员工对工作的关心,培养员工的责任感。
5.保持公司与员工的良好沟通,从而形成公司良好的协调、沟通氛围。
第二条 适用范围
本细则适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。
第三条 各部门的管理职责
1.人力资源部负责公司绩效面谈的组织、实施与培训指导工作。
2.被考核者的上级主管在人力资源部的协助、监督下,与被考核者进行绩效面谈。
第四条 绩效面谈的原则
1.直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体,不能做泛泛的、抽象的或一般性的评价。
2.互动原则。面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,上级主管应当鼓励员工多说话,让其充分表达自己的观点。
3.基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效,是工作的一些事实表现,面谈的内容应该为员工是怎么做的,采取了哪些行动和措施,效果如何,而不应该讨论员工个人的性格。
4.分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处,但不需要批评。面谈应立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因。
5.互相信任原则。绩效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程,双方若要达成理解、共识,就必须建立互相信任的关系。
第二章 绩效面谈的内容划分与组织实施
第五条 绩效面谈内容
绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈,在不同的面谈类别中,面谈的内容也是不同的。
第六条 面谈人绩效面谈准备
1.上级主管应提前确定面谈的时间和地点,并告知员工。
2.上级主管应提前准备好面谈资料,如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明书、薪金变化情况等资料,并告知员工准备相关的面谈资料。
3.上级主管应事先了解员工的个性特点,以及自己管理或沟通方面的能力限制。
4.上级主管应详细阅读员工的绩效自评表,了解员工需要讨论和指导的行为事宜。
5.上级主管应事先拟定好面谈程序,计划好如何开始、如何结束,面谈过程中先谈什么、后谈什么,以及各阶段的时间分配。
第七条 被考核者绩效面谈准备
1.员工应提前填写自我评价表。员工要客观地做好自我评价,这样便于与主管考核结果达成一致,有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。
2.员工应提前准备好个人的发展计划。面谈时提出个人发展计划,有利于上级主管有针对性地进行下期的工作安排。
3.员工应提前准备好向上级主管提出的问题,这一过程是员工改变上级主管对自己评价和下期计划的关键时刻。
4.员工应提前安排好自己的工作,避免因进行面谈而影响正常的工作。
第八条 绩效面谈的实施
1.面谈人应营造一种和谐的面谈气氛。
2.面谈人应说明面谈的目的、步骤和所用时间。
3.面谈人根据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情况,并分析其成功与失败的原因。
4.双方讨论员工的行为表现与公司价值观相符的情况,以及员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。
5.双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标,并讨论员工需要的资源和帮助。
6.双方经协商达成一致意见后签字确认。
第九条 确定绩效面谈结果
1.上级主管设定员工下阶段工作改进计划及时间表。
2.依公司管理制度,上级主管对员工晋升、调薪或调职提出合理建议。
第十条 绩效面谈的技巧和注意事项
面谈人员在绩效面谈过程中,需要掌握的技巧及需要明确的注意事项。
1.面谈前的准备阶段
(1)需预先安排合适的时间、场所,给员工一种平等、轻松的感觉。
(2)材料准备充分,并在面谈前进行熟悉,做到心中有数,不至于在面谈时手忙脚乱、尴尬冷场。
2.暖场阶段
(1)创造轻松、融洽的气氛,让员工心情放松。
(2)设计一个缓冲带,时间不宜太长,可以先谈谈工作以外的其他事情。
3.员工自评阶段
(1)认真倾听员工的解释,撇开偏见,控制情绪,耐心听取员工讲述。
(2)不时地概括或重复对方的谈话内容,鼓励员工讲下去,帮助分析原因。
4.面谈人员评价阶段
(1)对业绩进行评价,指出成绩和不足。
(2)对能力进行评价,指出优势和劣势。
第三章 附则
第十一条 本细则由人力资源部制定,其解释权和修订权归人力资源部所有。
第十二条 本细则自发布之日起正式实施。




绩效评议与申诉制度
第一章 总则
第一条 目的
1.全面、客观、公正地评议各部门及其人员的工作表现、工作实绩。
2.拓宽监督、评议的渠道,公司全员共同参与,增加绩效考核工作的透明度。
3.使绩效考核工作更加民主化、科学化、规范化。
4.为了确保绩效考核质量,保障员工的合法权益,对有偏差的绩效考核及时纠正。
5.加强企业文化建设,构建互相促进、良性竞争、和谐向上的工作氛围。
第二条 适用范围
本制度适用于公司各部门所有岗位人员的绩效考核。
第三条 工作原则
1.坚持客观公正、公开、竞争择优、注重实效的原则。
2.坚持考核与评议、申诉管理相结合的原则。
3.坚持考核标准设定的可比性、可操作性原则,便于评估和核实。
4.坚持分级负责的原则。
5.加强协作的原则。
第四条 绩效考核工作小组的组成
公司设绩效考核工作小组,公司总经理任组长,主管副总为副组长,各部门经理为成员,全面负责各时期的绩效考核工作。
第二章 绩效评议的内容及方法
第五条 评议内容
公司考核评议工作将结合年度考核,在全面考核员工绩效的基础上,重点评议员工特别是基层、中层管理人员的工作作风、工作能力和工作实绩。
第六条 分级评议
公司考核评议工作根据部门职能和管理权限,实行分级分类考评,考评中要注重上下结合与内外结合。
第七条 分阶段评议
考核评议工作分为平时考核评议、年度考核评议。
1.平时考核评议由人力资源部牵头,绩效考核工作小组监督,其他部门配合,根据工作纪律及日常表现进行,考评结果要有明确记录。
2.年度考核评议工作由公司统一组织,绩效考核工作小组负责,以平时考核评议为基础。
第三章 考核评议的程序
第八条 自查并修正
部门和个人根据实际情况,对照考核管理目标及考核评议内容进行自查,写出总结和述职报告,接受上级领导和其他员工的评议和监督。
第九条 民主、公正评估
在自查的基础上,考核评议小组负责组织各部门及员工进行述职,同时其他员工进行评议。
1.一般工作人员在本部门进行述职,由部门其他员工评议。
2.部门负责人在一定范围内(一般为业务关联部门/员工)进行总结、述职,其他员工评议。
第十条 公司范围内调查评估
考核评议小组通过调查、访问、征求意见、举报箱、公示栏等形式,广泛征询公司各方面尤其是评议对象的意见和建议。
第十一条 综合评定
考核评议小组根据平时考核、述职及民主评估等情况对各部门及个人进行综合评定,确定考评等级。
1.一般人员由部门考核小组写出评语,提出考评等级,报考核评议小组审核。
2.部门和部门负责人由主管领导写出评语,提出考评等级,由考核评议小组审查、总经理审批。
第四章 评议结果管理与工作整改
第十二条 评议结果公布
考核评议结果由人力资源部通知部门及本人,并存入档案。
第十三条 考核评议结果划分
1.部门考核评议结果分为优秀、良好、合格和不合格4个等级。
2.员工考核评议结果分为优秀、合格、基本合格和不合格4个等级。
第十四条 评议结果奖惩
1.评议结果为“优秀”的部门或员工,给予通报表彰,公司宣传、推广其工作经验和做法。
2.评议结果为“不合格”的部门或员工,公司提出整改意见,限期整改并予以通报批评。
第十五条 整改与督导
1.对存在问题且具备整改条件的,相关负责人要立即进行整改。
2.当时不具备整改条件的,相关负责人要作出合理解释,待条件成熟时再进行整改。
3.整改情况以公告、座谈会等方式反馈,与会人员包括考核评议小组、人力资源部及责任部门人员。
第十六条 责任追究
对在考核和评议中存在的严重问题未整改或整改不力的,按责任追究相关部门或人员的责任。
第十七条 异议处理
各部门及个人对考核评议结果如有异议,可在接到考核评议结果通知之日起10日内以书面形式向考核评议小组申请复核,复核意见经考核评议小组批准后以书面形式通知本人。
第十八条 考核评议工作审核备案
公司建立考核评议工作审核备案制度,年度考核评议结束后,部门要将考核结果和工作总结按要求报人力资源部,进行审核备案。
第五章 申诉范围与条件
第十九条 申诉范围
在绩效考核过程中,员工可对以下方面进行申诉。
1.对自己的考核结果不满或者有异议的。
3.对他人的考核结果不满或者有异议的。
4.考核者考核操作不规范的。
第二十条 申诉方式
员工可采取匿名或者实名的方式进行申诉。
第二十一条 申诉途径
1.员工可直接向人力资源部提交申诉书进行申诉。
2.员工也可通过公司公布的申诉电话和申诉信箱进行申诉。
第六章 申诉流程
第二十二条 申诉有效期
申诉有效期为绩效考核沟通结束后的5个工作日内,遇节假日顺延。
第二十三条 提交申诉
员工如对考核结果不满,可以采取书面形式向人力资源部提交《绩效考核申诉表》,员工应将申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由填写清楚。
第二十四条 申诉受理
1.受理的申诉事件,由人力资源部作为独立的第三方向申诉者直接上级的上级领导、申诉者的直接上级和申诉者本人了解情况,对员工申诉的内容进行调查核实。
2.人力资源部将根据核实结果,与该员工所在的部门经理、员工本人三方共同协商并寻求解决纠纷的办法。
3.若三方达成一致协议,进行签字确认,人力资源部将申诉解决结果报人力资源部总监审批。
第二十五条 二次申诉
1.若三方仍未达成一致协议,员工可进行二次申诉。二次申诉由人力资源总监负责处理。
2.在二次申诉中,三方若达成一致协议,申诉解决结果由人力资源总监报总经理审批。
第二十六条 申诉的回复。
如属匿名申诉无法直接回馈申诉人受理及处理情况的,以月申诉汇总公告表的方式公告回复申诉人。
第七章 申诉相关事项说明
第二十七条 申诉期内考核结果的效力
员工对绩效考核结果不满而提出申诉的,申诉期间,原考核结果及处理决定依然有效,相关部门必须按规定执行。
第二十八条 申诉的驳回
员工申诉过程中出现以下行为,人力资源部将驳回申诉,并视影响程度对申诉人员予以处理。
1.无适当理由,超过申诉期限的。
2.对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的。
3.故意捏造事实,诬陷他人的。
4.其他违背申诉公平的。
第二十九条 对申诉人的保护
任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复。如发现对申诉人进行打击报复的,公司将依制度严惩相关人员。
第三十条 保密规定
对于泄露、散布申诉事件或者申诉人的相关信息,造成不良影响或申诉人受到报复的,应给予信息泄露人相应的处罚。将造成严重后果者(如恶性报复、打架滋事等)送公安机关处理。
第八章 附则
第三十一条 本制度由人力资源部制定,其解释权和修订权归其所有。
第三十二条 本制度自发布之日起正式实施。



员工提案奖励管理制度
为提高企业的经营效率,倡导员工参与企业管理,不断提出有利于改善工作的方案,达到降低成本、提高质量和企业经济效益的目的,特制定此制度。
一、提案的项目内容
1.凡是有利于生产、技术、业务发展,有利于企业建设的提案,均可提出。
2.提案的提出应以书面形式,详细的列出建议事由、原有缺失、改进意见和建议以及预期所达到的效果等。需要附图的,应附图说明。
3.公司不予受理的提案有:与企业建设发展无关的提案;曾经提过的、内容相同或相似的提案;与专利法相悖的提案;无具体改进或改革实施的提案。
4.公司不予受理的提案,由行政部发还给提案者。
5.提案建议书应注明提案者姓名,所属部门,以便日后提案奖励或退回。
二、提案审核准则与程序
1.由企业设立提案审查委员会,专门负责推进和处理与提案有关的各项事宜。
2.提案审查委员会在收到提案者的提案建议书之后,应在15~30天内对建议书的内容进行核查、评定,并将评定结果核准后公布。
3.提案委员会根据提案所涉及的效率、产品质量、适用性、创造性和投资回收性等为原则,确定提案的分数。
4.提案委员会在提案评定时,还应考虑提案者的努力程度(努力程度一般与学历成反比)和年度提案采用数量两方面因素,最终确定提案的等级。
三、提案成果实施与检查
1.提案经提案委员会审定采纳后,应在3日内将提案的详细资料及提案委员会的核定表一同上交给总经理,请总经理审定。
2.准予实施的提案,各实施部门应认真落实,定期的填写提案改善成果报告表,上报给提案委员会,提案委员会根据所提交的报告表进行审查核定。
3.提案内容如涉及到国家专利,专利获得权益一概属于企业所有。
四、提案的奖励
1.鼓励奖:凡提出改善方案者,无论审查后采用与否,均当即由所属主管人员发予鼓励奖,奖品由提案委员会决定。
2.成果奖:提案采用实施后,依据提案审核准则和程序评定的提案的分数与等级,奖励提案者500~2000元不等的现金。
3.特殊贡献奖:提案涉及到国家专利,或提案实施后,经过跟踪调查,确实能够给企业带来巨大的经济效益和社会效益的,企业奖励提案者10000~100000不等的现金。
4.团体贡献奖:单位、集体多次提案,半年内,被采纳3次以上者,颁发锦旗及现金3000~10000不等;若涉及到国家专利方面,企业根据个人贡献的大小,另行嘉奖。
五、其他方面
1.企业股东、关系厂商、经销商及客户所提改善方案的审查,均适用本制度。
2.本制度经董事长核准后公布实施,修改时亦与此相同。


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