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任正非培养干部的10个秘诀

2023-11-20 13:21| 发布者: 徐老师| 查看: 60| 评论: 0|原作者: 徐老师

摘要: 企业从战略到执行落地过程中,面临最大的挑战和压力是什么?这要从管理者和专业人才两个维度去思考。 人才发展过程中,有一部分人走专家路线,有研发专家、销售专家、运营专家、人力资源专家、财经专家,没专家事 ...
企业从战略到执行落地过程中,面临最大的挑战和压力是什么?这要从管理者和专业人才两个维度去思考。

人才发展过程中,有一部分人走专家路线,有研发专家、销售专家、运营专家、人力资源专家、财经专家,没专家事情做不成,但是只有专家也不行,只有专家思维往往会有局限性。所以,一定会有一部分人来做管理者,走管理这条线。这两条线都得有。

很多企业里好像只有升官这条线,没有专业人才的路线,实际上是致命的,这样会导致专业人才留不下来。没有沉淀,持续的核心竞争力会欠缺。

小企业不用像华为那样完整地做任职资格体系,找个任职的体系,自己编一编,一级二级三级四级,先去干就行了。任总(任正非)说人才的最高境界是领袖——思想领袖和战略领袖,现在引领未来的时代已经落到了华为的身上,所以必须要有一批领袖型的人才涌现出来,包括专家和管理干部。

在高速奔跑的过程中,火车高铁动车是不能停下来的,如何给火车把轮子换上去,让他们不停下来,还跑得更快,跑得更远,跑得更久?在面临危机的时候,是被动地被别人吃掉,还是主动去求变,提前做好弯道超车的准备?因此,建立起双金字塔人才发展通道是必然道路。

基于华为的人才战略,今天我们讲讲华为的干部梯队是如何打造的,干部选拔的标准和导向是什么。


01
经营导向,考核有收入的合同


华为的目标是创造客户价值,实现商业成功。客观上围绕客户,主观上为了自己。干部担负着公司的管理责任,通过管理,面向市场做要素整合,支撑公司商业成功和长期生存。所以,一定要有现金流,要有利润。

华为公司有三句关于经营本质的话:

第一,经营的本质就是有收入的合同,如果签了一个很大的合同,一年两年三年都不去推动实施,那么签的合同都是假的。签了一个非常高大上的协议,最后落地没有一两成,那都是假的。所以,合同一定要有收入,才算启动,比如货品,客户已经签收,就不能耍赖了。

华为当初在考核财务指标的时候,用合同额考核,结果每年到第四季度的时候,合同翻番增长,但到一季度奖金发完了,考评结束了,就开始撤合同。因为这些合同是销售主管们让客户签的虚假合同,用来骗考评、骗奖金。所以一定要考核有销售收入的合同。销售收入就是把货已经发了,变成事实,不能再赖账了,合同是真实的。

第二,经营的本质叫有利润的销售收入。有利润的收入,就是合同要有利润。

第三,经营的本质叫有现金流的利润。做销售的人一定要关注回款工作,回款不仅仅是工程交付安装、服务人的责任,公司的干部也要担负这样的一个责任,很多企业签完合同后,最后回款的工作放到了服务的人的身上,这是完全错误的,服务的人是回不了款的。最终要有利润,一定要有现金流。


02
重用在一线打过胜仗的员工


华为干部的管理遵从两大原则,分别是选拔制和淘汰制,用这两大原则在成功的实践中去选拔。没打过胜仗的人不选拔,在一线打过胜仗的员工,会优先提拔。同时实行分层淘汰制,10%的淘汰——基层淘汰10%,中层淘汰10%,高层不止10%。

当主管以后必须要会说,不会说,讲不明白,大家就不能领会你的意见、你的管理理念,目标就不能有效地传递,不能更好地跟员工能建立连接。但如果干部不能持续地把他负责体系的业绩做起来,干部说得再好,也不能用。

所以,华为不是用竞聘制,一定是从实践中去选拔。同时,华为也不实行培养制。


03
有业绩的专才
工资要跟上管理层


干部选拔有四大原则:

1)核心价值观是衡量干部的基础;
2)品德与作风是干部的资格底线;
3)绩效是干部选拔的必要条件和分水岭;
4)能力与经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。

干部必须在实践中选拔,绩效是干部选拔的必要条件和分水岭,但是不唯才是举,不是说能打胜仗就会提拔,也不是所有打过胜仗的人就能当干部,干部是有要求的。



干部跟专业路线不一样,所以,对于一些不能做干部但能把业绩做出来的人,就给他编一个高级工程师,让他有成长的体制,并且工资要跟管理层对应起来,这是把人才保留下来的方法。绩效进入前25%的人,会进入后备干部的池子,没有绩效肯定不会进来,这是原则。

但是,不惟才是举,还有其他三条标准,核心价值观是衡量干部的基础,道德品质是干部的资格底线,道德品质有问题,不选拔,这是原则底线,也叫红线。能力和经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。能力经验会拆分,具有什么样的能力,在华为里边不同层级的经验要求不一样,高层里一定要跨体系、跨区域运作的经验。


04
老板、高管有什么样的追求
企业就有什么样的文化


华为从来不会说自己是长期主义,但做的就是长期主义,这就是华为的企业核心价值观,就是华为文化的灵魂。所以,企业文化、企业核心价值观不仅仅是挂在墙上喊一喊,一定要内化到员工的心灵深处去,外化为员工的集体行为、习惯和性格,最后固化为规则、制度和机制。企业要让文化渗透到经营发展的全过程。

实际上,在华为的文化里边,新员工要讲文化,主管要讲文化,高级主管还要发酵文化,华为已经把文化变成一个使用的工具了。

一个企业、一个组织由形形色色的人组成,这些人可能是不同肤色,不同国家,不同宗教信仰的,这些不同的人在一块,如果按照同一种语言,同一种动作完成组织赋予的职责,这个组织一定是战无不胜的,这就是文化的价值。

文化也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候,能在同一个方向上思考问题,有利于组织管理矛盾和冲突。如果有人说组织里面没矛盾和冲突,说明这个组织死水一潭,说明组织缺乏活力,这个组织可能很快就落后了。如果你是一个高手的话,一定要在组织里边激化矛盾,但要控制住,不能变成搬弄是非。有矛盾和冲突的时候,如果大家能在同一个方向上思考问题,组织一定战无不胜。所以,文化可以用三个“同一”表述:同一个方向、同一种语言、同一种动作,实际上就是齐步走。

为什么华为持续有效地成长生存下来?为什么西方的一些百年老店最后都倒闭了?非常重要的区别就是文化。那些倒闭的企业可能把个人利益、高管的利益、局部人利益放在第一位,忽略了客户,忽略了创造价值,所以他们就不能持续有效地成长。成长是一个组织的精神导向,带领组织取得伟大胜利后,沉淀下来,进而形成组织的魂。组织就像二战时的飞机一样,虽然被打得伤痕累累,但是核心竞争力还在,不至于做亡国奴。

华为文化核心价值观的形成有一个长期的过程,不是一蹴而就的。在某种程度上,文化也可以称为企业家的情怀、高管的情怀或者高级别干部的情怀。老板、高级别干部有什么样的追求,企业往往就是这样的文化。你急功近利,这个企业一定是急功近利,你长期主义者,以客户为中心,这个组织一定是战无不胜的。



当年,华为有四五个亿的销售收入时,任总说“彭剑锋教授,你做教授的,你给我统一一下思想”。彭老师在华为待了三年时间,包括黄卫伟、吴春波等几位老师,最后用三年时间讨论了一版《华为基本法》。任总认为过去的思维都是很发散的,搞这个基本法统一了所有人的思想。

到2008年的时候,华为海外员工已经有两三万了,不同民族、不同信仰的人也加入华为了,而华为在全球化过程中面临的最大挑战,就是文化的统一性。

比如华为给骨干员工配股,给绩效比较好的员工配股,在配股之前必须要签一个“奋斗者协议”,但是那些欧洲、阿拉伯一些国家的员工不签,他认为奋斗就是加班,他们不懂你的文化是什么东西。所以,华为在2008年的时候,发布了新一款的文化,二十四个字:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

华为用了三年时间告诉大家文化怎么传递,不仅干部要去读,每个员工、每个主管都要签一个年度的、半年的或者一个季度的个人绩效目标承诺书。个人绩效目标承诺书就是我承诺我干的不是你叫我干的,是我自己主动想干的,因为我承诺我就为自己去努力。个人绩效目标承诺书,华为简称为PBC,在PBC里一个主管干部,第一个维度的目标是业务目标,除业务目标之外,还要承担组织与人员管理目标。


05
对事负责,不是对人负责


华为用人标准有四个维度:

1. “客户是华为存在的唯一理由”。

以客户为中心,而不是以上级为中心开展工作,以“为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。同时,任总说基层要有饥饿感。基层必须要有饥饿感,只要努力,只要能带团队打胜仗,一定会升更大的官,发更大的财。每年淘汰10%,淘汰一个下来,可以提拔十个基层主管,淘汰一个高层主管能提拔一两百个基层主管。中层最容易懈怠,所以,中层必须要有危机感,你不作为,我一定让你下。高层必须要有使命感,使命感就是给钱干活,“不给钱”也干活。

2. 品德与作风是干部的资格底线。

在任命干部的时候,品德与作风有问题,坚决否决掉。品德与作风包括无私艰苦奋斗,有自我批判精神,用人五湖四海,不拉帮结派,实事求是,敢说真话不捂盖子,对事负责不是对人负责,耐住寂寞,受得委屈,懂得开放、妥协与灰度。

3. 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。

必须要有绩效,没有绩效,说得再好也不选拔。只有那些在实际工作中取得了突出绩效,且绩效考核横向排名前25%的员工,才能进入后备干部选拔流程。茶壶里的饺子,公司不承认,用“创造客户价值”这个清晰统一的标准,牵引绩效改进。关键行为的过程一定要结果导向,在华为公司的博士硕士本科,有工资差别,但进入华为的门槛后,文凭就消失了,只看绩效,看创造了多少岗位价值以及贡献。任总特别强调,员工在华为改变命运的方法有两个,一个是奋斗,一个是提供优异的贡献,一切以成果的形式作为展现。

4. 能力和经验是干部持续取得高绩效的关键成功要素。

华为把能力分为“四力”:决断力、理解力、执行力与人际连接力。人际连接能力,包括对内部连接能力和对外部客户连接的能力,也包括连接合作方的能力。如果没有这样的能力,就不符合企业对管理者的要求。任总特别强调决断,在风险可控的情况下敢于决断,决断的绩效结果持续比较好的干部,让他做一把手;不敢决断的人,理解力比较好的人,能把一把手下达的工作推行下去,可以做副职。华为公司严格控制副职,基层没副职,中层副职非常少,高层才会有一些副职。

总结一下,在提拔干部的时候,要选拔品德好,认同公司文化与核心价值观,绩效比较好的,有领导能力这样的干部;绩效不好,能力不足的干部要予以淘汰;绩效好但能力不足的干部,要在工作实践中提升能力;有能力但绩效不好,不能提拔为干部,避免造成虚假繁荣。


06
关键事件中的表现
更突显干部的成色


优先在成功实践和成功团队中选拔干部,优先在主攻战场一线和艰苦地方选拔干部,优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部,赛马文化。

员工要主动学习,不要因为组织的提拔,在更大战场就打不了胜仗,这样最后也会被淘汰,但是导向是一线主攻战场和艰苦地方。

在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部,因为典型的场景和事件会突显干部的要求和标准方面的符合程度。赛马文化就是只选拔最前面的人,这样的话,这个组织的活力就有了,大家都想做冠军,这样就跑得更快了,组织的战斗力就更强了,绩效结果也会更好。


07
干部要“之”字型成长


华为公司规定,为了防止烟囱式思维的干部,特别是烟囱式思维的中高层干部,要求中高层关键岗位的干部要“之”字型成长。

华为有2700个关键岗位,中高层的关键岗位,一定要“之”字型成长,跨领域成长。华为现在研发的老大就是从意大利代表处回来的,余承东也是从研发无线的总裁回来做战略的总裁,还没上岗,又去做手机的总裁,这就是“之”字型成长。

“之”字型成长是手段不是目的,是为积累岗位所需要的关键能力和经验,弥补现有岗位能力差距的一种手段。但是这个过程中其实也出现了问题,人力资源往往会一刀切,华为人力资源部和干部部是分开的,人力资源部是制定规则的,干部部就是管人的,包括人怎么选拔,干部怎么选拔,干部怎么去使用,干部怎么激发,包括赋能体系。有能力有意愿的关键岗位中高层干部可以“之”字型成长,华为“之”字型5个体系,现在所有的高管都一定是上过战场、杀过敌、摸过枪甚至受过伤的。


08
不仅把业绩完成
还要激发组织活力


根据盖普勒12个封闭式问题,华为公司对国内的员工做了三年的组织氛围调查,对海外员工做了两年的组织氛围调查。国内员工和海外员工有一些差别,但主管表现最差的有三个方面,分别是认可表扬员工少、在帮助员工进步方面做的比较少、谈及员工进步方面做的比较少。这不是钱的问题,这是干部作风的问题。

华为早期的时候都是简单粗暴,因为都是业务主管上来的,根本不懂人性,他觉得自己能干好,你为什么干不好,他就不可理解,所以就比较简单粗暴。但实际上员工的心声都是说我不害怕工作,但不要在害怕中工作,我不怕批评,就怕不知道为什么被批评。

所以,在干部在岗的时候,他的领导作风、愿景、使命、沟通、认可、表扬、尊重、信任、关心关怀,都是干部在岗的时候需要提升的能力,需要监督干部去做,推动干部去赋能。

《亮剑》里面李云龙说,任何一支部队都有自己的气质和性格,这种气质和性格是由军事长官的气质和性格决定的,他给这支部队注入了灵魂。所以,主管的干部在组织文化建设中一定要起到核心作用,这不仅能带来物质激励,还有非物质激励的东西。

所以,在岗的干部不仅要把业绩完成,还要激发组织的活力。


09
制定继任计划
提前看到优秀的年轻人


华为的继任计划,是在下面进行海选,每个体系里边确定关键岗位、关键人员。资源池对上面是透明的,本人是不知道的,要严格进行保密,否则把这个人选上其他人没选上,可能就会有情绪。

管理学有一个理论叫平衡理论,我俩是同学,他大学还没有我学习好,他最后比我多拿了100块钱的工资,一定会影响我的情绪。如果我不知道他的工资,老板给我加了1000块钱,我觉得老板重视我——实际上老板给另外一个人加了2000块钱。我加油干活,他也加油干活,这样组织创造的价值就更多了。

资源池包括:Ready now、One job away、Two job away。

Ready now:看这些人是不是马上就能上,准备度最高。此类人员越多,组织越有活力、越有战斗力。

One job away:是差一级的,1~2年之后继任,这个时候他缺什么要给他补什么东西,缺能力、缺经验、缺知识,就自学,同时企业要给他赋能。这些人一定要识别出来,给他实训的机会去锻炼。

Two job away:是差两个级的,隔2个岗位之后,4年左右继任,一些年轻的苗子、潜力特别大的,不能论资排辈,不能一级一级给他升,所以这个时候要去隔层,甚至要让他在高层跟前曝光,让高层提前看到优秀的年轻人,将来有项目的历练、培训,可以提前给予。


10
走出干部选拔的误区


第一,不唯才是举,要遵循干部选拔四维度。

第二,不虚位以待,先立后跑,小步快跑,避免打仗无将军。只要一个新业务出来,一定要配专门的团队、专门的人去做,专门的干部带团队去做,绝对不让做老业务的人把新业务兼起来,新业务、战略业务、空白业务,盐碱地业务要有专门的人来做,新业务不能兼职。

第三,不求全责备,用人的长处。华为中基层干部在选拔的时候,不进行360度调查,360度调查出来的干部都是好人,都是干不了活的人。但是,高层还要用360度调查作为一个参考。

第四,以全球化视野、全业务场景选拔和配备干部,防止出现烟囱期。特别是中高层一定要以全业务场景,全球化视野去选拔干部,否则,研发体系成长起来的高层干部觉得“我的技术太重要了,客户听我的就可以”,这实际上往往是一种误区。

第五,控制兼职和副职数量。兼职、副职往往变成闲职,特别是兼职了以后,业务就不会做了。

第六,同等条件下,优先选拔女干部。


11
总  结


干部没有“冗余”,冗余是后备;

上过战场,开过枪、杀过敌甚至受过伤是干部的必须,坚决杜绝“办公室将军”,没上过战场、没杀过敌、没受过伤的都不能提拔;

要想“升官”,价值观、品德作风、绩效、能力四维度缺一不可;

您在饥饿区、危机区还是使命区?趁早定位,否则您的未来就是“黄粱梦”。

干部队伍的建设没有洪荒之力,一定是一步步走过来的。■

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