【项目管理案例】团队建设实践案例

管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

团队建设实践案例2

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

案例问题：

通过这则案例我们有什么收获？

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

团队建设实践案例3

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

案例问题：

此案例说明什么问题？用团队建设的相关知识分析。

流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

团队建设实践案例4

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！

案例问题：

此案例说明什么问题？用团队建设的相关知识分析。

你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

团队建设实践案例5

一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

案例问题：

此案例说明什么问题？用团队建设的相关知识分析。

事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。

宏业公司信息化建设项目案例

北京财务通软件有限公司主要提供企业财务软件，尤其是针对商业企业的财务管理软件，并在该行业占有60％市场。但是公司整体规模和知名度比科信公司小。负责与北京科信公司的人员是他们的项目负责人：严伟。

北京宏业商贸有限公司成立于1995年，目前公司注册资金5000万。公司总部在北京，并分别在上海、深圳两地设有分公司，全国各省级市都有代理商。

公司的主要业务是生产儿童食品，并销往全国各地。目前公司员工共210人。从2000年开始，公司高层和中层管理层就发现每年用于管理的时间越来越多，经常为了整理一份财务报表也需要一天时间，并且与分公司通过电话沟通成本又非常高，向分公司发送相关资料也只能通过快递，时间总是被延误。因此，公司决定由办公室牵头组成公司信息化组，负责公司信息化的建设工作。公司信息化组通过近一年对公司现状的分析，同时也了解同行公司的信息化情况，结合目前市场的各类信息化产品，制定出该公司的五年信息化建设规划，其中第一年的信息化建设内容是：实现总部内部局域网建设和总部与分公司之间网络的联通；实现公司级财务管理；实现公司内部办公自动化及邮件系统三部分。

公司董事会在一个月内批复同意该方案的执行，并限定项目时间为2003年3月1日－2003年9月1日，项目金额为网络建设费用200万，软件开发及服务150万，负责该项目的人员是信息化组的助长 杨宏（杨宏也是办公室的主任，但是他对网络、软件等方面不熟悉），同时由办公室的刘华协助（刘华是2002年的毕业生，学习的是计算机，2002年7月进入公司工作）。

公司董事会审批结束后，杨宏就要着手开始选择供应商、签订合同、实施项目。北京科信软件股份有限公司成立于1992年，主要为企业提供网络集成、软件开发、服务一体化的公司。公司目前注册资金为5000万元，公司由集成部、研发中心、项目部、营销中心等部门组成，公司员工为320名。

公司的主要客户是企业，提供硬件设备、集成服务、软件开发等产品，在国内IT企业内每年都排名在前10名，是国内知名的软件公司。

负责宏业公司信息化建设项目售前工作是：客户经理李昭，商务助理是赵虹。

北京财务通软件有限公司主要提供企业财务软件，尤其是针对商业企业的财务管理软件，并在该行业占有60％市场。但是公司整体规模和知名度比科信公司小。

负责与北京科信公司的人员是他们的项目负责人：严伟。

宏业商贸公司通过对各家供应商的选择，最后选中五家供应商，并请他们提交根据项目情况，其中应该包括项目范围、项目进度、项目成本、项目风险等因素提交项目报价。宏业商贸公司指定选用第三方公司－财务通软件公司的财务产品。

宏业商贸公司根据报价和供应商讲解两个方式选择一家供应商。科信软件公司是其中的一家供应商。

科信公司负责编制该方案的是李昭，同时请项目经理王明协助。

案例问题：

问题1：宏业商贸公司在选择供应商的时候可以采取什么方法？具体如何实现？

问题2：以科信软件公司为例，提供报价并说明采用的方法？

问题3：宏业商贸公司签订的哪种合同类型，为什么？

问题4：科信软件公司应该与第三方公司 财务通公司签订合同么？为什么？

问题5：签订合同后，科信公司应该做什么？

问题6：项目正式启动后，项目经理王明将制定项目计划，那么针对该项目，项目计划应该包括哪些内容？

问题7：在项目计划阶段，每个计划由谁编制？是否要进行评审？由谁来发布？

问题8：项目阶段编制的项目计划，是否是整个项目实施的基线？如果出现项目变更，是否一定要调整基线，如何调整？

问题9：在项目实施过程中，项目经理如何跟踪项目的进展状况？

问题10：宏业信息化项目已经实施了1个多月的时间，项目组成员定期提交项目周报，项目经理王明认为自己已经能够了解项目的进展状况了。某天，在电梯中，王明碰到了实施人员于文：

王：你负责的工作很顺利吧，项目进度客户非常满意。

于：是的，但是。。。。

王： 怎么了，有什么担心么?

于：就是我们的分包商，我们根本不知道他们在做什么，他们很少与我们沟通，我担心会影响其它工作。

王：原来这样。

此时王明发现仅通过文档的形式与团队成员沟通项目进度是远远不够的。那么他该怎么做呢？

问题11：在项目进入需求调研阶段后，在2003年3月14日周五，项目经理王明收到了于文的实施报告，其中内容如下：

2003年3月14日周五 于文的项目周报

关键路径上任务

wbs编号    任务名称     计划实践    实际时间    进度偏差   偏差原因      影响   责任人

4.1       OA系统调研   20030312    20030312     0天     近关键路径上任务

4.1       OA系统调研   20030312                 0天      财务部人员出国  没有    于文

4.3       邮件系统调研  20030312    20030312     0天

从于文的项目周报中可以分析出什么，应该采取什么措施。

案例结论：

知识点：

在项目合同管理中，供方选择该节内容中提到有三种常用方法：1.加权系统。2.筛选系统。3.独立估算（标底）。

在IT项目的供应商选择中，常用的方式是：筛选和加权方法。

第一步 筛选法

宏业商贸公司提出：如果要承担该项目，则承包商的注册资金必须1000万以上，在上海和深圳设有分公司，通过ISO9000认证。

第二步 加权法，宏业公司制定出选择供应商的几个评分标准如下：

知识点：

在项目的售前阶段，客户方经常会让供应商提供报价、项目进度等方面内容，此时供应商应该结合公司的实力，有资历丰富的项目经理协助对项目的成本、进度、风险等内容进行分析，综合考虑该项目。

综合使用项目管理各章节的工具。在确定工作后，李昭与资深项目经理王明商量起草了项目可行性分析报告，主要包括如下几个方面：

项目信息：

客户信息：

项目的初步评估：

项目进度：

项目成本估算表：

项目风险：

相关部门签字 ：

知识点：

介绍几种合同类型。

对于IT项目来说，一般签订的是固定总价合同。但是如果项目中包括硬件、设备采购等内容，则针对这部分签订单价合同。

宏业商贸公司签订的设备采购单价合同如下：

知识点：

1）项目的风险控制：转移方法；2） 项目的分包管理

科信软件公司应该与财务通公司签订正式的软件开发合同，明确项目范围、时间、项目验收标准等内容。财务通的项目实施情况将会直接影响科信公司的项目状况。

知识点：

1）项目章程的相关内容：项目章程什么时候发布，由谁发布，在哪里归档，包含的内容有哪些？

2）项目章程在项目管理中的重要意义。

该项目的项目章程：

王明应该编制项目计划，项目计划包括范围计划、时间计划、成本计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划等等内容。

知识点：

项目范围和产品范围区别，项目范围包括哪些内容？什么是产品范围？两者不能混为一谈。在实际项目中，项目经理经常混淆两者，认为产品范围就是项目范围。

编制项目范围的技术－分解技术，要清楚该项技术不仅用于范围，而且还用于时间、人力资源分解方面，要了解该技术如何使用，操作步骤。　　

范围编制的最重要成果－工作分解结构。同时应清楚几种不同的分解技术。

范围并不是一成不变的，一旦范围发生变化，如何进行范围控制（这部分内容将在项目实施阶段用案例来解释）。

一、版本信息

二、项目的商业目的

宏业商贸公司是国内的知名儿童产品生产商，在国内同行业中占有举足轻重的位置。该项目是我公司同宏业商贸公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。同时也可以展示我公司先进性能的产品和高水平的服务能力，促进同其进一步合作的可能性。如果该项目成功并能获得宏业商贸公司的认可，那么我们可以在该行业内树立典型用户，在该行业内扩大我们的知名度，从而为公司带来新的赢利点。

三、项目产品或服务描述

产品包括：采购的硬件产品和软件产品。

服务包括：集成服务、实施服务、培训服务。

项目产品和服务的详细描述见相关文件。

四、项目的交付物：

满足宏业商贸公司信息化建设的要求，完成硬件设备采购、软件开发，提供所有的服务。

硬件设备：见硬件采购清单。

软件系统：办公自动化系统、邮件系统、财务系统、平台集成。

服务：集成服务、实施服务、培训服务。

交付物的标准要求见合同附件。

产品分解结构如下（PBS）：

工作分解结构（WBS）：

五、项目目标：

此项目要求合同签定之后6个月（2003年3月－2004年10月中旬）内完成项目所有内容。关键里程碑包括设备到货、机房建设、系统调研、系统设计、系统编码等。由于客户对时间进度和项目成果有严格的要求，进度要求和成果是否满足客户要求将是决定项目绩效的重要指标。

六、项目范围说明书管理计划：

此范围说明书只有项目经理有权更新和发布；

此范围说明书是制定项目WBS的基础和依据；

对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。

项目进度计划就是根据项目的范围确定每个活动的历时、项目关键路径。涉及主要知识点为：

1）活动历时的估算方法；

2）活动排序－活动的几种逻辑关系、活动先后关系等；

3）如何绘制项目网络图，以及网络图的几种形式；

4）关键路径法、计划评审技术等方法御用；

5）项目进度计划的内容。

项目进度计划：

在编制项目计划之后，可以得出如下数据：

1.项目的总时间：230天，从2005年3月3日至2005年10月7日。

2.在项目历时估算时，每个活动的历时估算人员可能都在活动估算时，增加了一定预留，项目经理可以消减该项目的总时间。

    例如该项目的总时间是230天，项目经理可以减少预留时间20％的比例，项目时间定为230×80%=184.

3.项目的关键活动为：见上图标记为红色的活动。

项目关键路径：

4.对每个活动的历时估算，可以由项目组成员讨论共同制定。

5.对项目活动的关系进行分析，例如 对于机房设计活动来说，在定购设备结束后，明确项目的购买设备后，就可以进行机房设计活动了，没有必要等到设备到货后，才开始设计工作。

6.项目网络图的表现形式有多种，该项目中采取的网络图如上。也可以编制项目的里程碑图等。大家在编制该图时可以采取project工具，这样可以方便编制、修改等。

项目成本计划：

知识点：项目的成本应该包括该项目所有即将发生的成本：

设备采购成本

内部采购成本

外部采购成本

管理成本

预留成本

项目成本合计：463,521元

1.版本信息：

2. 项目总成本计划：

3. 项目外部采购（或分包）成本计划：

4. 项目内部采购（或分包）成本计划：

5. 项目成本管理计划

◆ 此计划只有项目经理有权更新和发布；

◆ 对此计划的变更可能需要变更项目客户合同和项目外部采购合同，需谨慎对待；

◆ 对风险预留资金留取比例的确定需要参考《项目风险管理计划》；

◆ 项目团队将定期以此计划为依据，检查项目成本实际发生情况，并填写《项目总成本管理一览表》。

◆ 按时付费人员成本中人员计划出自《项目人力资源计划》；

◆ 按时付费人员成本往往是项目超支较为严重区域，所以需要在计划阶段识别造成此类人员成本增加的潜在因素，填写表中最后一栏“影响成本主要因素”，并合并到风险管理计划中。

项目风险计划：

知识点：

◆ 风险的相关概念，风险可能性、风险影响等

◆ 风险的分析方法

◆ 风险计划的相关内容

项目次要风险清单：

项目人力资源计划

知识点：

◆ 项目组织结构

◆ 项目人力资源计划内容

◆ 项目人力资源相关概念区别：项目日历、资源日历等

◆ 项目组成员应该包括哪些人员？

项目团队组织结构图：

项目人力资源计划：

项目人力资源投入时间表：

项目质量计划：

项目沟通计划

1.项目沟通模式

图中箭线实线表示项目中的正式沟通渠道，箭线虚线表示非正式沟通，非正式沟通渠道不限于此。

项目会议计划：

项目报告计划/沟通文档：

在编制项目计划时，应该由项目经理负责召集团队成员，并可以邀请项目干系人、经验丰富的项目经理共同讨论项目相关内容，最后由项目经理编制完成。

如果企业有项目办公室或是类似部门，则项目经理应将项目计划提交给该部门，由该部门正式发布，同时项目计划也要提交给客户、第三方公司等。

如果企业没有上述部门，则可由项目实施部经理发布。

项目计划一旦发布后，就成为项目实施的依据，成为实施的基线。

如果项目发生变更，则执行项目变更控制程序，根据变更的结果来判断是否需要调整基线。

如果发生项目变更，项目经理或相关人员应对项目变更进行分析，判断其影响，从项目范围、进度、成本等几个方面。

在项目实施过程中，项目经理应该定期收集项目信息，如项目得的进度、项目的范围、项目的成本报销情况等等。项目经理应该根据收集的信息了解项目进展，及时发现偏差和问题，并及时采取纠正或预防的措施；同时项目经理应以所收集的信息为依据，向关键项目干系人定期发布项目执行状况报告。

项目经理在与项目团队交流信息的主要渠道有：

◆ 定期项目内部报告；

◆ 项目例会；

◆ 电话/电子邮件；

◆ 现场检查；

◆ 面谈；

◆ 项目管理信息系统；

宏业信息化项目状态－周报表

文件编号: YL9826SI-SQ 4-8 (第6期）

本周工作总结

子项目1

第三阶段：项目实施、监控阶段

问题10：宏业信息化项目已经实施了1个多月的时间，项目组成员定期提交项目周报，项目经理王明认为自己已经能够了解项目的进展状况了。某天，在电梯中，王明碰到了实施人员于文：

王：你负责的工作很顺利吧，项目进度客户非常满意。

于：是的，但是。。。。

王： 怎么了，有什么担心么?

于：就是我们的分包商，我们根本不知道他们在做什么，他们很少与我们沟通，我担心会影响其它工作。

王：原来这样。

此时王明发现仅通过文档的形式与团队成员沟通项目进度是远远不够的。那么他该怎么做呢？

解答：

应该定期召开项目例会。

项目例会应该由项目经理召集，参会人员包括：项目组所有成员、质量控制人员、分包商，如果是针对某类专题，还应该邀请相关专家。

项目例会是一个开发式的会议，某些团队成员汇报项目的进展；提出项目目前存在的问题，并请各位提出解决意见；对于项目下个阶段的工作进行安排，并预测可能存在的风险，以及风险如何规避等等。

项目例会应该“短、平、快”，要保证项目例会的效率和结果。项目经理可以在例会之前进行充分的准备。项目经理在会议过程中应该充分应用一些有效的方法：头脑风暴法、德尔菲方法，确定会议基调，引导议题的讨论，确保会议达到预期目标。

问题11：在项目进入需求调研阶段后，在2003年3月14日周五，项目经理王明收到了于文的实施报告，其中内容如下：

从于文的项目周报中可以分析出什么，应该采取什么措施。

解答：

从3月14日的周报中可以看出，4.2 财务系统调研活动应该在3月12日开始，但是由于被调研的人员出国休假，因此配合调研的人员不在，导致调研工作无法按照进度完成。

4.2 活动有五天的浮动时间，也就是该活动必须在3月19日开始。

从3月21日的周报中可以看出，4.2 活动在3月19日开始，这样的化对项目的进度没有造成任何影响。并且该活动成为关键路径上的关键活动。

但是如果4.2 活动没有在3月19日开始实施，延后开始实施，则会对项目的关键路径产生影响。

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