【美华教育MBA讲义】 卓越的管理者，都具备这一核心能力 你该充电了！请速参加！ 在管理者走向卓越的道路上，最大的敌人不是工具和方法，而是“想当然”。 有很多人滥用经验，从来不去理解所处的行业和产品，拿出来的东西缺乏实际，这就叫作不职业的“想当然”，缺乏工作推演的意识和能力。 如何完成工作推演，彻底克服“想当然”？以下，Enjoy: 你该充电了！请速参加！ 01 管理者走向卓越的最大敌人 认识一位品牌经理，他跳槽很频繁，没有在任何一个行业深耕。 但面试时整个人的精气神非常好，思维灵活，有着良好的沟通能力，所以每次都能找到薪水更高一些的品牌经理职位。 又一次跳槽后，他到了一家设备服务型企业，不到两个月就开始抱怨公司的品牌投入不够。 开口闭口都是以前服务的企业举办多么高大上的发布会、参加国际展会、媒体广告等，觉得现在的企业不愿意投入，土得掉渣。 他显得很专业，主动做了一整套品牌推广计划，非常详细，都是媒介计划、活动计划。 但这些计划都被老板搁置了，他的直觉认为老板是不愿意花这些预算，如果同意自己的品推计划，业绩肯定能上个台阶。 事实上，他的品推计划都是把过去其他企业做过的方案模版用来更改了一下日期。 入职的三个月里，他都是在抱怨中度过，直到收到人力发出的辞退信。 他不解地请求与老板面谈，认为自己什么也没干出来的原因是公司没给资源。 老板很耐心地接见了他，说了以下一段话： “你有丰富的品牌管理经验，但不适合我们公司。 我们需要的是踏实了解业务、了解行业的基础上，作出合理计划的人。 你的方案我都看过，如果做了是挺热闹，但肯定不会带来公司最希望的效果。 而且最关键的是，你来了三个月，对业务一点都不了解，这样做出来的方案公司不敢用。” 这个老板说的没错，职场中有很多人滥用经验，从来不去理解所处的行业和产品，拿出来的东西缺乏实际，这就叫作不职业的想当然，缺乏工作推演的意识和能力。 另外一个案例是关于华为的。 2000年之前，华为公司是远远没有今天的大众知名度的，因为它几乎没有面向消费者的业务和产品。 我有个朋友入职华为时，薪水是挺满意，感觉唯一的瑕疵就是身边的亲友根本没听过华为。 所以入职时高管见面会上，朋友提出一个问题：“我们这么好的公司，为什么不打广告，让更多人们知道我们呢？” 高管很平静地回答： “为什么要打广告呢？让大众知道我们的意义何在？我们的业务是面向谁的呢？ 当然，如果有一天，我们要推出面向消费者的产品和业务，华为可以一夜之间让全世界的人看见我们的Logo！” 的确，华为是这么做的，它也做到了。 合理的控制，也是工作推演能力的一种表现，不去盲目地做毫无意义的事。 一旦管理者们开始着手推演工作，自然就能消除“想当然”。 02 管理者的推演，避免“看似合理的计划” 推演的缺失，在绝大多数职场人的工作中都有所体现。 尤其是将计划工作当作任务的时候，很多工作只是罗列出来，并没有去深度思考。 对未来执行过程中的问题缺乏预先的设定和应对，往往只是设定了一个个时间节点，却根本看不到是如何从现在推进到想要达到的目标去。 很多管理者一旦坐上较高的位置，就觉得具体计划应该是下属来做，自己只要审核即可，这是非常错误的观念。 一个管理者是否有卓越的表现，很大程度反映在他是否对要实现的目标具备推演能力。 下属需要制定执行计划，管理者也同样要有工作推演，这才是工作管控的核心。 否则一定会陷入每天救火的“忙”，还误以为自己很能干。 我见过一位区域销售管理者的某重点项目工作计划，是这样的： 这种计划看起来很“整齐”，也花费了时间，但仔细一看，其实做和不做都没什么关系。 因为看不到推演，看不到你将如何努力，“凭什么”你能推进到最后的合同签订？ 这样的工作，叫做“想当然”。 缺乏工作推演，只能说要么不重视工作，要么没有具体实施的能力。 推演能力是基于计划，却又高于计划的一种能力，具备推演的计划会富有活力和独特的价值。 如果一个计划不能看出负责人的思考和经验、能力体现，那往往就是敷衍。 例如：
这没有统一和绝对的优秀标准，每个人的经验不同、技能不同，自然采取推演的方式不同，但相同的地方在于： 好的计划一定能体现计划者的思考，并设计如何实现目标的过程，且让人看到计划后认同其思路，能回答“凭什么做到”。 案例： 某著名运动服装品牌差点被一个高管毁掉，居然拍脑袋想出个点子，重点开发娱乐型的小羽毛球拍，最后整个投入损失过亿，毫无收获。 整个团队其实知道这个方向是错的，但CEO陷入自己想到“创新点子”的愉悦中，最后整个组织来买单。 归根到底，就是对目标的敬畏感不够，自然不会有工作推演的意识。 工作推演，是为了避免以下五点错误：
你该充电了！请速参加！ 03 利用项目化管理手段，修炼工作推演能力 怎么对抗“想当然”，从而具备推演能力呢？ 所有的管理体系和方法都是在帮助我们把工作变得更“靠谱”。 在这方面，我最为推崇的就是以项目式的管理思维来帮我们实现工作推演。 其实对于项目管理，很多人都有误解。 很多人都以为项目管理是只用于工程技术领域，我是管理者，不需要系统学习项目管理，其实这是非常错误的。 项目管理是当下最为开放、最具有系统性的一门学科，只是多数人并没有掌握其本质。 他们没有想过或者没有能力将其应用到自己的工作上来，简单地把项目管理理解为一大堆流程、文档表格、会议和总结、甘特图等。 用项目管理的方式来工作，我称之为项目化管理。 我提炼的全面项目化管理，有两个核心要点，一个是系统性，一个是逻辑性。 这两个要点，构建了我们的推演能力。 围绕目标，项目管理要考虑以下几个基本模块： 工作范围管理、干系人分析、沟通管理、风险分析、成本分析、路径分析、过程管控、项目总结等。 这些模块的有效应用，就是避免我们将工作变得“想当然”，就是帮助管理者将工作从Start到finish的过程进行推演。 下面从三个项目化工具来理解对推演能力的帮助： 1. 工作范围管理与推演系统性 项目管理要求在设定目标后，并不是基于设定工作的先后顺序，而是进行范围管理。 这就是系统性要求，围绕目标，先一层一层设定需要进行的工作任务（利用逻辑树或者思维导图），并检查哪些工作在范围之内，哪些在范围之外？ 如果工作设定都不完整，那一开始就有问题了。 系统性是推演能力的基本要求，缺乏这个环节，直接进行工作排序，极易出现工作漏洞，且陷入“流程式计划”的陷阱。 做的计划都有道理，但仅仅停留在标准流程层面，而不是具体行动层面， 看似有道理，却无法有效推动。 记住：工作推演成功的前提是设定任务的系统完整性。 2. 干系人分析与推演宽度 绝大多数没有受过项目化管理训练或者缺乏推演思维的管理者，都会陷入一个误区—— 那就是在进行工作筹划时，往往将自己能控制、自己能操作的任务设定得比较详细，但忽略了一个事实： 多数工作在组织中是横向的，需要涉及到其他部门的人和事。 如果只关注自己的专业事项，就会将需要协调的工作当作一种阻力，一开始就将自己紧紧包裹起来，如果遇到问题，还安慰自己是其他人配合的问题。 我经常说：不要让你的专业害了你，就是这个意思。 一个卓越的管理者，为了把事情做成，所有涉及到的环节、人和事，都是他要负责去面对和应对的，让别人能配合也是自己的任务之一。 项目管理告诉我们，在你进行项目工作的过程中及完成后，对一些组织和个人会产生积极或消极的影响，这些组织和个人也会对你的项目产生积极或消极的影响。 3. 路径图与推演逻辑性 项目管理提供了一个非常好的工具，那就是路径图（PDM），帮助管理者制定或者检查一个项目从头到尾的工作设定是否合理可行。 管理者未必在某项工作上很专业，但每个人都拥有一项天生的能力，那就是逻辑。 工作推演，当然不是一条直线，而要考虑工作之间的逻辑性，也就是必然联系是如何发生的。 项目管理的路径图需要管理者考量归纳和演绎的关系，正如电路图中的并联和串联： 有些工作相互之间没有关系，但都要完成了才可以到下一步某项工作，这叫归纳，管理者需要反复检查前置条件是否完整； 某项工作完成了，才能进行下一项工作，前置关系是唯一的，这就是演绎关系。 懂得利用归纳和演绎来组合任务，形成一个网络图，里面包含多条路径，从头到位。 这样就能清楚地看到工作如何从一开始到最后结束的，这就是对我们推演能力的展现，本质是工作开展的逻辑。 不同的人，其经验和专业能力应该是体现在这个推演过程中的工作设定及不同路径的设定。 很多管理者在进行工作筹划时，写出来很漂亮很详细，其实只是一个理想化流程，所以看到觉得很有道理，但总会出现各种阻碍和问题？ 事实上，我们需要的是从起点到目标实现的“推演”，并且把这些点的推演用逻辑，考虑干系人、考虑风险等多种要素，要看到我们是如何应对和推动的。 04 结束语 除了具体工作的推演，在目标层次也是如此，目标的层层分解，并非“分饼”一样简单。 不是简单的数字分解，而是需要推演，需要思考设定哪些维度的目标，才能构建整体目标，这些维度的目标在不同层级是如何去实现的？ 这是卓越管理者必须自己去执行的事！ 推演能力，就是重视目标且用心去设定行动的表现，只有具备推演的意识和能力，管理的职能才能有效发挥。 计划、组织、指挥、控制、协调，这些恰恰就是工作推演，将资源整合起来，去达成目标。 否则企业管理就变成了“一声令下”和“结果评定”两个环节，当然这也是追求执行力的组织所期望的。 但要向执行要结果，就一定有人具备良好的推演能力，并明确分配行动，另一个层次的人才能够做出有效的结果。 全国Mini-MBA职业经理双证班 精品课程 火热招生 函授学习 权威双证 全国招生 请速充电
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